第11章 项目风险管理.ppt

1、,项目管理与应用,周苏 教授, QQ: 81505050 手机：13805784515 / 665278 博客: http:/ 项目风险管理,项目风险管理的目标可以认为是使潜在机会或回报最大化、使潜在风险最小化，即提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响，它包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程。,第11章 项目风险管理,图11-1概述了项目风险管理的各个过程，包括： 规划风险管理定义如何实施项目风险管理活动的过程。 识别风险判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。 实施定性风险分析评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而

2、为后续分析或行动提供基础的过程。 实施定量风险分析就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。涉及对风险及其相互作用的评估，以评价项目可能结果的范围。,第11章 项目风险管理,规划风险应对针对项目目标，采取措施增大机会和制定降低威胁的方案的过程。 监控风险在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。,图11-1 项目风险管理概述,11.1 风险、风险管理和风险管理过程,项目的未来充满风险。风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标，如范围、进度、成本和质量等造成影响。风险的基本定义是“损失或损害的可能性”。该定义强调了与风

3、险相关的消极方面，以及所涉及的不确定性。项目风险涉及到对以下问题的理解：项目中可能发生的潜在问题，以及它们如何妨碍项目的成功。,11.1 风险、风险管理和风险管理过程,风险可能有一种或多种起因，包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况。例如，项目需要申请环境许可证，或者分配给项目的设计人员有限，都是可能的风险起因。与之相对应的风险事件是，颁证机构可能延误许可证的颁发；或者，表现为机会的风险事件是，虽然所分配的项目设计人员不足，但仍可能按时完成任务，即可利用更少的资源来完成工作。这两个不确定性事件中，无论发生哪一个，都可能对项目的成本、进度或绩效产生影响。,11.1 风险、

4、风险管理和风险管理过程,风险条件则是可能引发项目风险的各种项目或组织环境因素，如不成熟的项目管理实践、缺乏综合管理系统、多项目并行实施，或依赖不可控的外部参与者等。,11.1 风险、风险管理和风险管理过程,综上所述，可见：首先，风险关注未来将要发生的事情，今天和昨天已不再被关心。问题是：是否能够通过改变我们今天的行为，而为一个不同的、充满希望的、更美好的明天创造机会；其次，这意味着，风险涉及改变，如思想、观念、行为、或地点的改变等等；第三，风险涉及选择及选择本身所包含的不确定性。因此，风险是生活中最不确定的元素之一。现代管理之父彼得德鲁克曾经说过：“当没有办法消除风险，甚至连试图降低该风险也存

5、在疑问时，这些风险就是真正的风险了”。,11.1 风险、风险管理和风险管理过程,项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险是指已经识别并分析过的风险，从而可对这些风险规划应对措施。对具体的未知风险，则无法主动进行管理，项目团队应该为未知风险创建应急计划。已经发生的项目风险也可视为一个问题。项目风险威胁到项目计划。也就是说，如果项目风险变成现实，有可能会拖延项目的进度，且增加项目的成本。,11.1 风险、风险管理和风险管理过程,项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，而识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。风险管理经常被忽略，却常常能够在通往项目最终成功的道路上，取得重大的进步

6、。风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极的影响，它有助于项目干系人了解项目的本质，使团队成员参与确定优势与劣势，并有助于结合其他的项目管理知识领域。,11.1 风险、风险管理和风险管理过程,在许多方面，风险管理很像保险的一种形式。它是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。风险管理也是一种投资，与其相关的会有许多成本。一个项目是否愿意在风险管理活动中进行投资，取决于项目的本质、项目团队的经验和两者的约束条件。在任何情况下，风险管理的成本都不应超过潜在的收益。,11.1 风险、风险管理和风险管理过程,风险效用或风险承受度是指从潜在回报中得到满足或快乐的程度

7、。不同的组织和个人对于风险有不同的承受度。一些风险专家建议，组织和个人应努力在项目的各个方面寻找风险和机会之间的一种平衡。对于风险厌恶型的人来说，效用以递减的速率增长。换句话说，当更多的回报或金钱处于风险中时，风险厌恶型的人或组织从风险活动中获得的满意会越来越少，或对风险的承受度越来越低。,11.1 风险、风险管理和风险管理过程,那些风险喜好型的人或组织对风险有很高的承受度，而且当更多的回报处于风险中时，他们的满足程度就会增加。一个风险喜好者喜欢更多不确定性的结果，且经常愿意为冒险而付出代价。风险中性型的方法则在风险和回报之间取得平衡。,11.1 风险、风险管理和风险管理过程,个人和团队对风险

8、所持的态度将影响其应对风险的方式。他们对风险的态度会受其认知、承受力和各种成见的左右。决定人们是否愿意冒风险的是效用函数，不同的人对于风险的取向不同，他们获得的心理满足的效用也不一样。不同风险态度的效用曲线如图11-2所示。,图11-2 风险效用函数图,11.1 风险、风险管理和风险管理过程,图中的横轴代表财富，即决策者的收入；纵轴代表效用，即决策者对于该财富（收入水平）的满意度。 风险厌恶型（保守型效用曲线）：图中左上方的曲线重上凸（下凹），表示效用随着财富（收入）的增多而递增，但递增速度越来越慢，即边际效用递减。也就是说，这个决策者在一开始取得一点收入的时候，会感到非常的开心满意；而当收入

9、不断增加的时候，决策者满意度的增长速度反而变慢。这样的决策者对于亏损特别敏感，而大的收益对他的吸引力却不是很大。这种类型的决策者容易满足，不求大利，希望获得稳定的收益，害怕冒风险。保守型决策者厌恶风险。,11.1 风险、风险管理和风险管理过程,风险喜好型（激进型效用曲线）：图中右下方曲线是下凸（上凹）的，表示效用随着财富（收入）的增多而递增，而递增速度越来越快，即边际效用递增。也就是说，这个决策者专注于想获得大的收益而不十分关心亏损。这种类型的决策者不易满足，他在乎高收益，激进型决策者喜欢风险。 风险中立型（中间型效用曲线）：图中的直线表示决策的效用与决策损益的货币效果为线性关系，对应于这种效

10、用函数的决策者对决策风险抱中立态度，他是理性的，根据数理分析结果和概率统计结论做出决策。,11.1 风险、风险管理和风险管理过程,危机威胁着项目的成功，因此受到了整个项目团队的极大重视。解决一项危机比成功的风险管理来说有更高的能见度，常常伴有很高的回报。和危机管理不同，好的项目风险管理往往默默无闻地进行。当风险管理非常有效时，项目基本不会产生什么问题；并且，对存在的少数问题来说，它也会得到更加迅速的解决。,11.1 风险、风险管理和风险管理过程,进行顺利的项目，使局外人观察不到为此所付出的努力，看不到为创造这种看似轻易的背后所需的练习的时间、修改的草稿、或计划、管理和深谋远虑。而为了改进项目的

11、管理，项目经理应该努力使他们的工作看似容易它反映了一个进行顺利的项目的结果。,11.1 风险、风险管理和风险管理过程,项目风险管理过程是指，确保风险意识是一项在整个项目过程中、由全部成员执行的不间断的活动。风险管理不会停留在最初的风险分析上。识别的风险也许并不真的发生，或者它们发生或损失的概率会消失。先前识别的风险，也可能被确定有更大的发生概率，或更高的损失估计值。同理，在项目进行过程中，还会识别出新的风险。由于风险暴露的相对变动，项目组有必要对用于风险管理的资源进行再分配。,11.2 规划风险管理,规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程（见图11-3）。认真、明确地进行规划，可以提

12、高其他5个风险管理过程的成功概率。规划风险管理非常重要，它可以确保风险管理的程度、类型和可见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配。规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础。规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成。,图11-3 规划风险管理的数据流向图,11.2.1 过程输入,本过程的输入包括： 1）项目范围说明书。能让人们清楚地了解与项目及其可交付成果有关的各种可能性，并建立一个框架，以便人们了解最终可能需要多大程度的风险管理。 2）成本管理计划。定义了应该如何核定和报告风险预算、应急储备和管理储备。 3）进度

13、管理计划。定义了应该如何核定和报告进度应急储备。 4）沟通管理计划。定义了项目中的各种互动关系，并明确由谁在何时何地来共享关于各种风险及其应对措施的信息。,11.2.1 过程输入,5）事业环境因素。可能影响本过程的内容包括：组织对风险的态度和承受力。它们代表组织愿意和能够承受的风险的程度。 6）组织过程资产。可能影响本过程的内容包括：风险类别、概念和术语的通用定义、风险描述的格式、标准模板、角色和职责、决策所需的职权级别、经验教训以及干系人登记册。在编制风险管理计划的过程中，应该把干系人登记册作为重要资料之一加以分析。,11.2.2 风险规划会议和分析,项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理

14、计划。参会者可包括项目经理、相关项目团队成员和干系人、组织中负责管理风险规划和应对活动的人员，以及其他相关人员。,11.2.2 风险规划会议和分析,会议确定实施风险管理活动的总体计划；确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其分别纳入项目的预算和进度计划中；建立或评审风险应急储备的使用方法；分配风险管理职责：并根据具体项目的需要，来“剪裁”组织中有关风险类别和术语定义等的通用模板，如风险级别、不同风险的概率、对不同目标的影响，以及概率影响矩阵。会议可能要制定可供风险管理其他步骤使用的模板。这些活动的输出将汇总在风险管理计划中。,11.2.3 风险管理计划,风险管理计划描述将如何安排与实施项目

15、风险管理，它是项目管理计划的子计划。风险管理计划包括以下内容： 方法论。确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源。 角色与职责。确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责。 预算。分配资源，估算风险管理所需的资金，将其纳入成本绩效基准，并建立应急储备的使用方案。 时间安排。确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，建立进度应急储备的使用方案，确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。,11.2.3 风险管理计划,风险类别。风险类别提供了一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统地识别各种风险，并提高识别风险过程的效果和质量。组织可使用预先准备好的分类

16、框架，它可能是一个简易分类清单或风险分解结构（RBS）。RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的领域和产生原因。示例见图11-4。,图11-4 风险分解结构（RBS）示例,11.2.3 风险管理计划,风险分解结构（RBS）列出了一个典型项目中可能发生的风险类别和子类别。不同的RBS适用于不同类型的项目和组织。采用RBS的一个好处是提醒风险识别人员风险产生的原因是多种多样的。 风险概率和影响的定义。需要对风险的概率和影响划分层次，来确保实施定性风险分析过程的质量和可信度。在规划风险管理过程中，应该根据具体项目的需要来“剪裁”通用的风险概率和影响定义，供实

17、施定性风险分析过程使用。,11.2.3 风险管理计划,表11-1是关于消极影响的定义的例子，可用于评估风险对4个项目目标的影响（可对积极影响建立类似的表格）。此图显示了用来表示影响的两种方法，即相对量表和数字量表（在本例中是非线性的）。,11.2.3 风险管理计划,表11-1示范性地定义了风险对4个项目目标的影响。在本过程中应根据具体项目的情况以及组织的风险临界值对这些定义进行“剪裁”，可以用类似方法对机会进行影响定义。 概率影响矩阵。应该根据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行优先排序。进行风险优先排序的典型方法是，使用查询表或概率影响矩阵。根据概率和影响的各种组合，把风险划分成高、中、

18、低级别，以便进行相应的风险应对规划。通常由组织来设定概率影响矩阵。,11.2.3 风险管理计划,修订的干系人承受力。可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进行修订，以适应具体项目的情况。 报告格式。包括风险登记册的内容和格式，以及所需的其他风险报告的内容和格式，用于规定将如何对风险管理过程的结果进行记录、分析和沟通。 跟踪。应该规定将如何记录风险活动。这些记录可用于本项目或未来项目，可用于总结经验教训，还要规定是否需要以及应该如何对风险管理过程进行审计。,11.2.3 风险管理计划,风险管理计划记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序。风险管理计划概括了风险识别和量化过程的结果，并描述了项目管

19、理团队进行风险管理的一般方法。 表11-2列出了风险管理计划应该明确的问题。,11.2.3 风险管理计划,重要的是：界定项目中与风险有关的具体可交付成果；派人开发那些可交付成果；评价与风险减轻方法相关的里程碑事件。风险管理计划中包含细节的详细程度，将会随着项目需求的不同而各异。 风险管理步骤也可以组织成一个独立的风险减轻、监控和管理计划 (RMMM计划) 。RMMM计划将所有的风险分析工作文档化，并由项目管理者作为整个项目计划中的一部分来使用。,11.2.3 风险管理计划,RMMM计划的大纲如表11-3所示。,11.2.3 风险管理计划,一旦建立了RMMM计划，且项目开始启动，则风险减轻及监控

20、的步骤也开始了。风险监控是一种项目跟踪活动，它有3个主要目的： 1) 评估一个被预测的风险是否真正发生了； 2) 保证为风险而定义的缓解步骤被正确地实施；以及 3) 收集用于未来风险分析的信息。在很多情况下，项目中发生的问题可以追溯到多个风险，风险监控的另一个任务就是试图在整个项目中确定“起源”，即什么风险引起了什么问题。,11.3 识别风险,识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程（见图11-5），试图系统化地确定对项目计划 (估算、进度、资源分配) 的威胁。通过理解风险的可能来源，进一步通过检查表、流程图或访谈等手段，来识别已知的和可预测的风险。,图11-5 识别风险的数据流向图

21、,11.3 识别风险,识别风险是一个反复进行的过程。风险识别活动的参与者可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、客户、项目团队之外的主题专家、最终用户、其他项目经理、干系人和风险管理专家。虽然上述人员往往是风险识别过程的关键参与者，但还应鼓励全体项目人员参与风险识别工作。应该采用统一的格式对风险进行描述，确保可以把项目中一个风险事件的影响与其他事件进行比较。,11.3.1 风险识别检查表,风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到过的风险的基础上，它为理解当前项目中所存在的风险提供了一个有意义的模板。 除了根据项目特性及项目所生产产品的特性来识别风险之外，通过项目管理知识领域，比如范围

22、、时间、成本和质量等来识别可能的风险，也是非常重要的。表11-4列出了存在于项目管理中各知识领域的可能风险事件。使用这样风险识别检查表，可以将风险识别做得更彻底。,11.3.1 风险识别检查表,还可以建立风险条目检查表来识别风险。该检查表使人们集中识别下列常见类型中的已知的及可预测的风险： 1) 产品规模：与要建设或修改的项目的总体规模相关的风险。 2) 商业影响：与管理或市场的约束相关的风险。 3) 客户特性：与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险。 4) 过程定义：与项目过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险。,11.3.1 风险识别检查表,5) 开发环境：

23、用以建造产品的工具的可用性及其质量相关的风险。 6) 建造的技术：与待开发项目的复杂性及系统所包含技术的“新奇性”相关的风险。 7) 人员数目及经验：与参与工作的技术人员的总体技术水平及与项目经验相关的风险。,11.3.1 风险识别检查表,风险条目检查表能以不同方式来组织，问题的答案使项目经理能够估算风险产生的影响。 识别风险的其他两项工具是流程图和访谈。流程图是一种反映系统各组成部分如何相互联系的图。与那些具有类似项目经历的人进行面谈，也是一个识别可能风险的重要工具。例如，如果有人以前同某一特定的客户合作过，那么他们可能会在再次同那些客户合作的时候，对所涉及到的可能风险提出自己的见解。,11

24、.3.1 风险识别检查表,风险事件是那种可能会对项目造成损害的具体情况，例如项目范围的较大变化、作为项目一部分而产生的产品的性能故障、由于拒绝工作或无法得到劳动力而造成的项目延迟、资源短缺等。,11.3.1 风险识别检查表,识别了风险可能存在的领域之后，下一步的重要工作是：定义可能的风险事件、估计风险事件发生的可能性、风险事件确实发生时可能造成的结果、风险事件可能什么时候发生、可能多长时间发生一次。这些细节有助于项目团队决定如何对特定的项目风险做出反应。 风险症状是实际风险事件的触发器。例如，早期活动成本超支，可能是拙劣成本估算的症状；生产不合格产品，可能是供应商产品质量无保证的症状等。将项目

25、的可能风险症状归档，也会有助于项目团队识别可能的风险事件，并决定应采取什么样的应对措施。,11.3.2 过程输入,项目描述、项目产品的特性、执行组织和其他项目干系人的专门技术以及历史信息，是本过程的关键输入。 1）风险管理计划。向识别风险过程提供一些关键输入，包括角色和职责分配、已列入预算和进度计划的风险管理活动以及可能以风险分解结构（见图11-4）的形式呈现的风险类别。 2）活动成本估算。对估算进行审查有利于识别风险。活动成本估算是对各活动可能需要的成本的量化评估，最好用一个区间来表示，区间的宽度代表着风险舒程度。通过审查，可以得出这样的结论：估算的成本足以或不足以完成某项活动（继而给项目带

26、来风险）。,11.3.2 过程输入,3）活动持续时间估算。对其进行审查，有利于识别与活动或整个项目芝时间安排有关的风险。类似地，估算区间的宽度代表着风险的相对程度。 4）范围基准。可从项目范围说明书中了解项目的假设条件。应该把项目假设条件的不确定性作为项目风险的潜在原因，认真加以评审。 WBS是识别风险过程的关键输入，因为它方便人们同时从微观和宏观层面认识潜在风险。可以在总体、控制账户和/或工作包层级上识别，继而跟踪风险。,11.3.2 过程输入,5）干系人登记册。可以利用干系人的信息，确保关键干系人（特别是客户）能以访谈或其他方式参与识别风险过程，为识别风险提供各种输入。 6）成本管理、进度

27、管理和质量管理计划。进行风险识别，需要了解这些计划。特定项目的成本管理方法往往有某种独特的性质或结构，从而导致或降低风险。 7）项目文件。包括：假设条件日志、工作绩效报告、挣值报告、网络图、基准以及对识别风险有价值的其他项目信息。 8）事业环境因素。可能影响本过程的内容包括：公开发布的信息（包括商业数据库）、学术研究资料、公开发布的核对表、标杆、行业研究资料、风险态度。,11.3.2 过程输入,9）组织过程资产。可能影响本过程的内容包括：项目档案（包括实际数据）、组织和项目的流程控制规定、风险描述的模板、经验教训。,11.3.3 过程工具与技术,适用于本过程的工具与技术包括检查表、流程图和与项

28、目涉及的人员面谈、德尔菲技术等。 1）文档审查。对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息）进行结构化审查。项目计划的质量以及项目计划与项目需求和假设条件的匹配程度，都是项目的风险指示器。,11.3.3 过程工具与技术,2）信息收集技术。可用于风险识别的信息收集技术包括： 头脑风暴。目的是获得一份综合的项目风险清单。通常由项目团及开展头脑风暴，团队以外的多学科专家也经常参与其中。在主持人的引导下参加者提出各种关于项目风险的主意。头脑风暴可采用由参加者畅所欲言的传统自由模式，也可采用结构化的集体访谈方法，如名义小组技术。可以采用风险类别（如风险分解结构）作为基础框架，然后依风险

29、类别进行识别和分类并进一步阐明风险的定义。 访谈。访谈有经验的项目参与者、干系人或相关主题专家，可以识别出某些风险。 根本原因分析。是发现问题，找到其深层原因并制定预防措施的一种特定技术。,11.3.3 过程工具与技术,3）核对表分析。可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信息与知识，编制风险识别核对表。也可用风险分解结构的底层作为风险核对表。虽然核对表简单易用，但是人们无法编制出一个非常全面的核对表。团队应该注意考察未在核对表中列出的事项。在项目收尾过程中，应对核对表进行审查，并根据新的经验教训改进核对表，供未来的项目使用。 4）假设分析。每个项目和每个已识别的风险都是基于一套特定的假想

30、、设想或假设的。假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的错误、变化、矛盾或片面性所致的项目风险。,11.3.3 过程工具与技术,5）图解技术。风险图解技术可包括： 因果图。又叫石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因。 系统或过程流程图。显示系统各要素之间的相互联系以及因果传导机制。 影响图。用图形方法表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序以及其他关系。,11.3.3 过程工具与技术,6）SWOT分析。这种技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。首先，从项目组织或更大业务范围的角度，识别组织的优势和劣势，经常

31、可用头脑风暴法。然后，再识别出产生于组织优势的各种项目机会，以及产生于组织劣势的各种威胁。也可用SWOT分析来考察组织优势可以抵消威胁的程度，以及机会可以克服劣势的程度。 7）专家判断。拥有类似项目或业务领域经验的专家，可以直接识别风险。项目经理应该选择相关专家，邀请他们根据以往经验和专业知识指出可能的风险。需要注意专家的偏见。,11.3.4 风险登记册,风险登记册中的最初内容是本过程的主要输出。随着其他风险管理过程的实施，风险登记册还将包括这些其他过程的输出，其中所包含的信息也就逐渐增加。风险登记册的编制始于风险识别过程，然后供其他风险管理过程和项目管理过程使用。,11.3.4 风险登记册,

32、最初的风险登记册包括如下信息： 已识别风险清单。进行尽可能详细的描述。可采用简单的结构对风险进行描述，例如，某事件可能发生，从而造成什么影响；或者，如果出现某原因，某事件就可能发生，从而导致什么影响。在罗列出已识别风险之后，这些风险的根本原因可能变得更加明显。风险的根本原因就是造成一个或多个已识别风险的基本条件或事件。这些都应记录在案，并在以后用于支持本项目和其他项目的风险识别工作。 潜在应对措施清单。在识别风险过程中，有时可以识别出风险的潜在应对措施。这些应对措施（如果已经识别出）可作为规划风险应对过程的输入。,11.4 实施定性风险分析,实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响

33、，对风险进行优先排序从而为后续分析或行动提供基础的过程（见图11-6）。组织可以通过关注高优先级的风险来提升项目绩效。实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素（如应对时间要求，与项目成本、进度、范围和质量等制约因素相关的组织风险承受力），来评估已识别风险的优先级。这类评估会受项目团队和其他干系人的风险态度的影响。,图11-6 实施定性风险分析的数据流向图,11.4 实施定性风险分析,因此，为了实现有效评估，就需要清晰地识别和管理实施定性风险分析过程的关键参与者的风险态度。如果他们的风险态度会导致风险评估中的偏颇，则应注意对偏颇进行分析纠正。 建

34、立概率和影响层级定义，有助于减少偏见的影响。风险行动的时间紧迫性可能会放大危险的重要性。对项目风险相关信息的质量进行评估，也有助于澄清关于风险重要性的评估结果。,11.4 实施定性风险分析,实施定性风险分析通常可以快速且经济有效地为规划风险应对建立优先级，可以为实施定量风险分析（如果需要）奠定基础。为了确保与项目风险的实时变化保持同步，在整个项目生命周期内应该反复开展定性风险分析。本过程完成后，可进入实施定量风险分析过程或直接进入规划风险应对过程。,11.4.1 过程输入,本过程的输入包括： 1）风险管理计划。其中可用于本过程的主要内容包括：风险管理的角色和职责、风险管理的预算和进度活动、风险

35、类别、概率和影响定义、概率影响矩阵以及修订的干系人风险承受力。在规划风险管理过程中通常已经把这些内容“剪裁”成适合某具体项目。如果还没有这些内容，则可以在实施定性风险分析过程中加以开发。,11.4.1 过程输入,2）项目范围说明书。常规或反复性项目的风险比较容易理解；而在采用创新或最新技术的项目或者极其复杂的项目中，不确定性往往要大得多。可通过查阅本说明书来评估项目情况。 3）组织过程资产。可能影响本过程的内容包括：以往类似项目的信息、风险专家对类似项目的研究以及可从行业或专有渠道获得的风险数据库。,11.4.2 风险概率和影响评估,风险概率评估旨在调查每个具体风险发生的可能性。风险影响评估旨

36、在调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响，既包括威胁所造成的消极影响，也包括机会所产生的积极影响。,11.4.2 风险概率和影响评估,对已识别的每个风险都要进行概率和影响评估。可以选择熟悉相应风险类别的人员（项目内部/外部人员），对他们进行访谈或与他们召开会议，来进行风险评估。通过访谈或会议，评估每个风险的概率级别及其对每个目标的影响。还应记录相应的说明性细节，例如确定风险级别所依据的假设条件。根据风险管理计划中的定义，对风险概率和影响进行评级。具有低等级概率和影响的风险，将被列入观察清单中，供将来进一步监测。,11.4.3 概率影响矩阵,应该基于风险评级结果，对风险进行优先

37、排序，以便进一步进行定量分析和风险应对。通常，在项目开始之前，组织就要制定风险评级规则，并将其纳入组织过程资产。可以在规划风险管理过程中，把风险评级规则“剪裁”成适合某具体项目。,11.4.3 概率影响矩阵,通常用查询表或概率影响矩阵（见图11-7）来评估每个风险的重要性和所需的关注优先级。根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中、高风险。深灰色（数值最大）区域代表高风险；中度灰色（数值最小）区域代表低风险，而浅灰色（数值介于最大和最小之间）区域代表中等风险。,图11-7 概率影响矩阵,11.4.4 风险数据质量评估,定性风险分析要具有可信度，就应该使用准确和无偏倚的数据。风险数据质

38、量分析就是评估有关风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。它考察人们对风险的理解程度，以及考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性。,11.4.5 风险分类,可以按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目工作（如使用WBS），或其他分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。根据共同的根本原因对风险进行分类，有助于制定有效的风险应对措施。,11.4.6 风险紧迫性评估,可以把近期就需应对的风险当作更紧急的风险。风险应对的时间要求、风险征兆和预警信号，以及风险等级等，都是确定风险优先级应考虑的指标。在某些定性分析中，可以综合考虑风险的紧迫性以及从概率影

39、响矩阵中得到的风险等级，从而得到最终的风险严重性级别。 此外，为了确定风险在图11-7所示的矩阵中的位置，需要使用专家判断来评估每个风险的概率和影响。,11.4.7 更新风险登记册,风险登记册始于识别风险过程。从实施定性风险分析中得到相关信息后，应该对风险登记册进行更新，并把更新后的风险登记册纳入项目文件。,11.4.7 更新风险登记册,根据实施定性风险分析的结果，可对风险登记册做如下更新： 项目风险的相对排序或优先级清单。可根据各风险的重要程度，使用概率影响矩阵，对风险进行分类。综合考虑每个风险的发生概率及其一旦发生对目标生影响，可以把各风险归类为“高风险”、“中等风险”和“低风险”，使各风

40、险之间有相对的优先级关系。由于组织对不同目标的重视程度可能不同，可分别针对进度、成本和性能目标排列风险优先级。然后项目经理可翻用风险优先级列表，关注那些对最重要目标有重要影响的风险。对评定为十分重要的风险，应该说明其概率和影响的评定基础。,11.4.7 更新风险登记册,按类别分类的风险。进行风险分类，可揭示风险的共同原因或需特别关注的项目领域。发现风险集中的领域，有利于提高风险应对的有效性。 近期就需应对的风险清单。需紧急应对的风险和可在晚些时候处理的风险可以归入不同的组别。 需进一步分析与应对的风险清单。有些风险可能需要进一步分析（包括定量风险分析）和采取进一步的应对措施。 低优先级风险观察

41、清单。在实施定性风险分析过程中被评定为不重要的风险应该列入观察清单，加以持续监测。,11.4.7 更新风险登记册,定性风险分析结果的趋势。随着分析的反复进行，具体风险可能呈现出某种明显的趋势，从而使风险应对或进一步分析变得更紧迫（更重要）或不太紧迫（不太重要）。,11.5 实施定量风险分析,一旦识别出风险，就需要研究这些风险可能会对项目的结果造成什么影响。风险量化或风险分析是一种评价风险的过程，以评估项目可能结果的范围。它有助于确定哪些风险和机会需要应对，哪些风险和机会可以接受，哪些风险和机会可以忽略。,11.5 实施定量风险分析,实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析

42、的过程（见图11-8）。实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中被认为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险，对这些风险事件的影响进行分析。它可以为每个风险单独进行量化评级，或者可以评估所有风险对项目的总体影响。它也是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。,图11-8 实施定量风险分析的数据流向图,11.5 实施定量风险分析,本过程通常在定性风险分析之后进行。有时，不需要实施定量风险分析，就可以制定出有效的风险应对措施。在特定的项目中，究竟采用哪种（些）方法进行风险分析，取决于可用的时间和预算，以及对风险及其后果进行定性或定量描述的需要。在规划风险应对之后，应该随着监控风险过程的开展，重

43、新实施风险定量分析，以确定项目总体风险的降低程度是否令人满意。通过反复进行定量分析，可以了解风险发展趋势，并揭示增减风险管理措施的必要性。,11.5.1 过程输入,本过程的输入包括： 1）成本管理和进度管理计划。计划规定了成本文件的格式，以及开展项目成本规划、结构化、估算、预算和控制所需遵守的准则，为安排和控制项目进度设定了相关的格式和准则。这些内容有助于为定量风险分析确定合理的结构和/或方法。 2）组织过程资产。可能影响本过程的内容包括：以往类似项目的信息、风险专家对类似项目的研究、从行业或专有渠道获得的风险数据库。,11.5.2 计算风险因子,风险因子，即代表各种具体事件的整体风险的，基于

44、其发生的概率和对项目造成的结果的数字。失败的概率可以根据一些由各项目的独特性所决定的因素来估计。比如，评估潜在软硬件技术的因子可能包括：技术不成熟而导致的失败；技术太复杂而导致的失败；或支持技术开发的基础太薄弱而导致的失败。失败的结果也可以进一步分解，包括：撤退方案的可用性；达到绩效、成本和进度估算的后果等。,11.5.3 数据收集和表现技术,数据收集和表现技术包括： 访谈。访谈技术利用经验和历史数据，对风险概率及其对项目目标的影响进行量化分析。所需的信息取决于所用的概率分布类型。例如，有些常用分布要东收集最乐观（低）、最悲观（高）与最可能情况的信息。图11-9是用三点估算法估算成本的一个例子

45、。在风险访谈中，应该记录风险区间的全理性及其所依据的假设条件，以便洞察风险分析的可靠性和可信度。,图11-9 风险访谈所得到的成本估算区间,11.5.3 数据收集和表现技术,概率分布。在建模和模拟中广泛使用的连续概率分布，代表着数值的不确定性，如进度活动的持续时间和项目组成部分的成本的不确定性。而不连续分布则用于表示不确定性事件，如测试结果或决策树的某种可能情景等。图11-10显示了广为使用的两种连续概率分布。这些分布的形状与量化风险分析中得出的典型数值相符。如果在具体的最高值和最低值之间，没有哪个数值的可能性比其他数值更高，就只能使用均匀分布，如在早期的概念设计阶段。,图11-10 常用概率

46、分布示例,11.5.4 定量风险分析和建模技术,常用的技术包括面向事件和面向项目的分析方法： 敏感性分析。该方法把所有其他不确定因素都固定在基准值，再来考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。敏感性分析的常见表现形式是龙卷风图，用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响。 预期货币价值（EMV）分析。这是当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计方法（即不确定性下的分析）。,11.5.4 定量风险分析和建模技术,机会的EMV通常表示为正值，而风险的EMV则表示为负值。EMV是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险。把每个可能结果的数值与

47、其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV。这种技术经常在决策树分析中使用（见图11-11）。其中的风险事件概率通常由专家判断来确定。,图11-11 决策树分析示例,11.5.4 定量风险分析和建模技术,建模和模拟。项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。反复模拟通常采用蒙特卡洛技术。在模拟中，要利用项目模型进行多次计算。每次计算时，都从这些变量的概率分布中随机抽取数值（如成本估算或活动持续时间）作为输入。通过多次计算，得出一个概率分布（如总成本或完成日期）。对于成本风险分析，需要使用成本估算进行模拟。对于进度风险分析，需要使用进度网络图和

48、持续时间估算进行模拟。图11-12显示了成本风险模拟结果。它表明了实现各个特定成本目标的相应可能性。对进度风险模拟的结果，也能画出类似的曲线。,图11-12 成本风险模拟结果,11.5.5 风险分析和模拟(蒙特卡洛分析),模拟是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。大多数模拟都以某些形式的蒙特卡洛分析为基础，通过多次模拟一个模型的结果，从而提供计算结果的统计分布。,11.5.5 风险分析和模拟(蒙特卡洛分析),蒙特卡洛模拟法（Monte Carlo）：也叫随机模拟法。是二战时期美国物理学家Metropolis在执行曼哈顿计划的过程中提出来的。这是一种通过设定随机过程，反复生成时间序

49、列，计算参数估计量和统计量，进而研究其分布特征的方法。,11.5.5 风险分析和模拟(蒙特卡洛分析),具体的，当系统中各个单元的可靠性特征量已知，但系统的可靠性过于复杂，难以建立可靠性预计的精确数学模型或模型太复杂而不便应用时，可用随机模拟法近似计算出系统可靠性的预计值；随着模拟次数的增多，其预计精度也逐渐增高。由于涉及到时间序列的反复生成，蒙特卡洛模拟法是以高容量和高速度的计算机为前提条件的，因此只是在近年才得到广泛推广。,11.5.5 风险分析和模拟(蒙特卡洛分析),蒙特卡洛分析的基本步骤如下： 1) 评估所考虑变量的范围，并确定各变量的概率分布。换句话说，收集模型中变量的最可能的、乐观的和悲观的估计值，并决定各变量落在乐观估计和最可能估计之间的概率。 2) 对于各种变量来说，根据变量发生的概率分布，选择一个随机值。例如，假设一项乐观估计为10 (计量单位可以是天数、货币、人工时或模型中的任何计量单位) ，还假设最可能估计为20，悲观估计为50。如果有30的概率落在10和20 (乐观估计和最可能估计) 之间，那么在30的时间里，选择10到20之间的随机数；在70的时间里，选择一个20到50 (悲观估计) 之间的随机数。,