1、1CO 的葫蘆裡賣的什麼藥CEO、CFO、CIO，甚至是 CCO、COO、CO，多少公司為它的高階經理人紛紛換上這些新的頭銜？多少研討場合以這些新的頭銜做為思索議題？這是趕時髦？還是真有必要？這些新頭銜，那些會紅那些會黑？那些會存那些會滅？不必被三天兩頭就會在媒體上見到的斷簡殘編弄得不知所以，我們為你蒐羅國際間的重量級刊物，一次整理出最值得掌握的關鍵頭緒。溯源C 什麼 O 的前世今生，類似 17 世紀大航海時代般的一波海外經略活動，創造了這批帶著 CO 頭銜的新興經理人階級。C 什麼 O的頭銜是典型的美國產物。過去，美國企業的經營與管理通常是由總裁（president）一人統理所有的部門，後來
2、隨著市場競爭變得日趨激烈，企業規模逐漸擴大，企業組織的分工變得更細緻、更專業，管理難度也隨之提高，各大公司便在各個不同部門設立專業領域性的副總裁（VP，Vice President）如財務副總、行銷副總、研發副總等，將他們的管理功能從專業技術的執行，提升到策略性大政擘畫。新的任務，需要跨國界部門六年代之後，類似 17 世紀大航海時代般的新一波海外經略活動風起雲湧，跨國事務蓬勃，海外據點不論是不是小小麻雀，都得五臟俱全，這個時候， 金字塔式的傳統組織架構與垂直式的溝通模式，已經無法將決策有效而迅速地傳遞到組織各個部門；各專業領域必須有一個總指揮，從更高更廣的角度來統籌全球的事務。在新環境與新組織
3、等新需求的帶動下，總經理躍升為執行長 ，成為一個統合總部各部門及海外機構的矩陣式 、甚至網狀組織最高經理人。而各部門的副總經理，原本彼此平行、互不管轄，這時也依其專業功能，被提升為各種不同領域的長字輩，管的是整個企業跨國界、跨部門的相關業務。例如財務長負責2的就不只是財務部門，而是公司不論總部或海外，所有部門的財務相關流程都歸他管。新的頭銜，創造新階級新文化這些長字輩頭銜的英文，都是以 chief 開頭、專業領域置中 officer 結尾，最常見的是執行長（CEO，Chief Executive Officer） 、營運長（COO，Chief Operating Officer） 、財務長（C
4、FO，Chief Financial Officer）以及資訊長（CIO，Chief Information Officer） 。這股風氣繼續延燒全球，百花齊放的結果，部分企業甚至還設有各種希奇古怪的長 ，例如負責人力資源的才能長 （CTO，Chief Talent Officer） 、尋找提升營收新商機的成長長 （CGO，Chief Growth Officer） ，以及負責行銷的行銷長（CMO，Chief Marketing Officer）等；一個C層級（C-lever）的新興經理人階級，隱然成型。經濟學人 （The Economist）雜誌分析，這一群 C-lever 階級不僅形成特殊
5、社群，更顯示出企業結構的改變企業個專業部門的主管，與執行長及董事會的溝通機會日漸頻繁了。盤整過後，借問誰會起誰會落？現在，各種C 什麼 O的新鮮職位雖然還在不斷創生，但是也有許多這類的職位進入了盤整期。一項最新調查顯示，300 家接受訪問的美國企業中，有兩成已經在 1986 到 1999年間取消了 COO 的職稱。德國Manager Magazin雜誌則發現，近年來德國企業CIO 的流動率逐漸升高，甚至有些還遭到降級或裁撤。但是財務長卻依舊紅火， 經濟學人指出，專業部門主管地位提升的趨勢，在財務長身上展現得最為明顯。博思管理顧問公司（Booz Allen 2005 年 2 月出版）一書，依據
6、17 位跨國大企業財務長的專訪寫成，結果觀查出財務長角色轉換的 8 個趨勢：1. 在商業模式的設計、改造和執行的參與上，較以往更為深入；2. 隨著資本市場的全球化，財務長在結合商業策略和股東價值上，居主導地位；3. 為確保策略整合一致，財務長要評估員工行為是否符合公司需求，以及是否專注於對的事情上；4. 身兼績效管理者，財務長須將為股東創造價值的目標付諸執行；5. 必須承擔監督財務部門之外的管理職責；6. 必須具備與公司內外的利害關係人充分溝通的能力；7. 必須學習與強化財務以外的技能；8. 必須體認風險和報酬一樣重要，緊密結合風險管理與策略規畫。7漂亮遠景：傳統優勢多元發揮戲份愈來愈重由此可
7、見，大企業財務長如今有一半或更多的時間，是花在傳統財務領域之外的事務。一方面因應沙賓法案及企業治理原則，對公司財務狀況嚴密監督，另一方面則要健全企業內部的稽核制度，並將它們與公司策略和股東報酬緊密結合。而財務長也因為傳統職務所賦予的優勢，似乎更能勝任這個更為多元化的角色。因為傑出的財務長具備綜觀全公司的視野，瞭解每一項業務得以成功推動的要件為何。此外，他們長期基於會計原則及各項法規而進行業務的傳統職責，也賦予他們獨立自主和客觀公正的態度。投資人把錢捧給公司，無非是希望企業永續成長、財務精準預估，以及獲得可靠的盈餘，身為能夠協助公司達成這些目標的高階主管，財務長在組織追求成長與推動變革的過程中所
8、扮演的角色，愈來愈吃重了。你是企業最需要的財務長嗎？企業的財務長需要具備什麼樣的特質與能力？根據美國？Financial Executives International 的調查，各企業董事會普遍認為最重要的人格特質是誠實與正直 、最重要的專業能力是企業策略的概念 ，會計的專業知識反而還在其後。說明了現金財務長的最大挑戰，在於一方面要保持獨立性，一方面又必須具備策略觀，以和其他主管合作。冷宮CIO 還有沒有明天？當資訊科技像電話一樣人人都會人人都有的時候，它就不再是競爭的利器，而 CIO 在企業中的角色，是否會和決策核心愈離愈遠？在網路當紅時，企業的資訊長（CIO ，Chief Informa
9、tion Officer）一職可說炙手可熱，但是這樣的狀況似乎正在轉變。根據德國Manger Magazin雜誌的報導，近年來德國企業 CIO 的流動率逐漸升高，甚至有些還遭到降級或裁撤。網路的泡沫化、企業節流政策的壓力、IT（資訊科技）業務外包的風氣等，都是影響 CIO地位的背景因素。8效率大受質疑文中指出，嚴格來講，CIO 並非具有實質生產力的職位，因此他們被賦予的任務和責任通常是替企業節流，如果無法達成這項目標，他們的效率就會大受質疑。以德國電子大廠西門子（Siemens）為例，前任 CIO 福若雪（Friedrich Froschl）在 2001 年 12 月上任前，原本擔任服務部門的
10、董事，麾下有 3 萬名員工，他被派任CIO 後退出董事會，帶領的員工只剩下 8500 名。他雖在上任時信誓旦旦表示，在2005 年底前將為公司節省 8 億歐元的資訊成本，但是由於成效不彰，已在 2004 年夏天下台一鞠躬。至於知名媒體集團博德曼（Bertelsmann）的 CIO 尼爾森（Ragnar Nilsson）在2002 年 7 月上任時，曾被賦予整合集團資訊系統和每年替公司節省 6000 萬歐元的重責大任，但是不到一年得光景，在公司推動組織精簡政策的因素下，博德曼的CIO 職位已經遭到撤除。脫離高層核心對許多德國企業而言，IT 事務不再是決策高層間討論的重要項目，它已逐漸被降級為服務
11、性質的業務範疇。將來企業內負責 IT 的人員，其角色可能是介於程式設計師及業務之間，僅需向 COO（營運長）或 CFO（財務長）報告業務內容。而在某些將 IT 業務大量外包的企業中， CIO 的功能更可能淪為負責對外採購服務的部門主管。從這些現象中，似乎反映了一件事：就像資訊科技的角色在企業中已日漸成為如同電話般的基本設備，不再是建立區隔化的競爭利器，CIO 在企業中的角色，或許也開始需要重新思考與定位了。奇兵CGO 新鮮出擊，他們的工作是攪拌融合各種驅動公司成長燃料 ，他們的出現，為公司製造這是一個具有成長性的行業的印象什麼是成長長 （CGO，Chief Growth Officer，也有人
12、譯為運籌長）？多倫多9的知名國際獵人頭公司 Caldwell Partners International 把成長長定位成具有行銷能力的經營管理者 ；這家公司也承認，希望能藉由這種職位，給外界一個這是一個具有成長性的行業的印象。八成優值商機來自一成專案曾在知名管理顧問公司 Thomas Group 任職成長長的鮑勃.赫克曼（Bob Heckman）曾在 Fast Company雜誌中指出，他的工作是觀察數個 ，而非單一發展中的市場，好讓公司做出最佳選擇， 我攪拌融合各種驅動公司成長燃料赫克曼說。根據管理顧問公司 Marakon Associates 的研究，在大型美國食品公司Heinz， 成長
13、長的工作是 找出新的全球性成長商機，以做為公司短期及長期產品發展的依循順序 ，從實務上來看，就是持續強化集團旗下強勢品牌商品，並把力量優先放在提升績效不佳的品牌上，用跨品牌檢討做為分析優勢、劣勢及評估商機的重要工具。Heinz 認為，公司有許多成長機會，但卻沒人指得出最有前景的那一個。而漢威聯合（Honeywell）也面臨同樣的困境，它發現八成真正具有價值的商機只來自一成的研發專案，所以在 1998 年設立成長長來負責行銷、業務、科技、產品研發及新事業的工作，從數以千計的專案中去蕪存菁。用創新方法讓公司長得更好成長長真的有發揮功能嗎？高露潔（Colgate-Palmolive）已經決定廢掉這個
14、職位，Heinz 卻於前年剛建立這個頭銜。儘管答案尚無定論，但成長長的任務一一跨部門整合尋找商機，用創新的方法讓公司長得更好，而非更大，卻是各企業追求的一致目標。註：A to Z 強搜 CO固定開頭的 C 和結尾的 O，把中間的專業領域從 A 到 Z 全面搜尋，我們發現CO 的世界還有幾塊拼圖。10CCO：Chief Creative Officer，創意長。最常見於廣告公司；如全球靈獅廣告公司(Ammirati Puris Lintas）就設有這個職位，目前由董事長兼執行長的馬丁.普力斯(Martin Puris)兼任。CDO： Chief Destruction Officer，破壞長。網
15、路經濟專家凱利 (Kevin Kelly)認為創新的動力之一來自對現狀的不滿足，企業必須捨棄記既有成果，才能專心追求新事物，所以公司內應該設有破壞長一職。CKO： Chief Knowledge Officer，知識長。任務是整合研發訊息、市場資訊、行銷資訊、管理資訊等各種資訊，將它們形成有效知識，以知識管理為企業帶來價值。XLO：Chief Learning Officer，學習長。負責將組織學習的力量，轉化為實際的營運結果，進而增加市場競爭優勢。CMO：Chief Marketing Officer，行銷長。執掌範圍通常包括品牌管理與定位、整合行銷等，他們必須藉由整合傳播策略，來區隔市場、
16、了解消費者的要求；也要用更有效益的方式執行媒體預算和完成市場調查。CPO：Chief Purchasing Officer，採購長。倫敦商學院與軟體商 Ariba 的研究發現有70%的歐洲企業採購部門管理，可以直接向董事會報告，比一年前多了20%；這些以往負責買影印機和原子筆的人，有些現在更換上了 CPO 的頭銜。 因為支出管理（spend-management） 的專業開始獲得重視， Ariba 指出。CQO： Chief Quality Officer，品質長。品管部門的最高執行官。CRO：Chief Research Officer，研發長。研發部門的最高執行官。CSO：Chief Strategy Officer，策略長。負責擬定公司各部門的策略，對外如行銷策略、廣告策略、產品策略，對內如人事策略、研發策略，都必須具備，綜觀全局的視野，以幫助公司擬出最佳化的策略。CWO：Chief Web Officer，網路長。主要任務在整合企業的後端諮詢，將它們在網11站上呈現如電子商務、顧客管理系統或電子學習等內容，以利於內外溝通。
