1、零售组织设计,第五章,组织结构设计的内容和要求,1,组织结构设计程序,2,组织结构类型,3,组织文化,4,本章主要内容,第一节 组织结构设计的内容和要求,一、组织结构设计的内容,组织结构（Organization structure）是指一个组织内 各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部 门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理 流程及企业内部协调与控制机制等。, 按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括各个管理层次和职能部门的建立； 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围； 按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力； 明确上下级之间、个人之间的领导和协作
2、关系，建立畅通的信息沟通渠道； 设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以保证所建立的组织结构有效地运转； 根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。,组织结构设计的内容：,二、组织结构设计的要求,零售组织结构设计必须满足三方面的需要：, 目标市场的需要, 公司管理的需要, 员工的需要, 目标市场的需要 企业是营利性的经济组织，零售商作为一种企业组织，其经营活动的根本目的以及其存在和发展的基本条件就是保持盈利。零售商通过向消费者提供品种繁多的商品和适当的服务来谋利，这些商品和服务能否满足消费者的需要，将决定该零售商是否有利可图，或者是否有存在的价值。另一方面，经营商品的结构和提供
3、服务的内容又影响组织机构的设置，例如提供昼夜服务将要求设置几组店面经营人员轮班。因此，建立零售商的组织机构，必须认真研究目标市场的需要。, 公司管理的需要 从管理的角度理解组织，它是指管理的一种职能。组织机构的设置是为了保证组织这种管理职能的正常发挥。因此，组织机构的设置应该考虑管理部门提高经营管理水平的需要。, 员工的需要 对人的管理构成零售组织管理的一个重要组成部分；根据零售组织承担的职能和任务对人力资源做出具体安排，也是组织机构设计的重要方面。因此，满足员工的要求，以实现有效激励，也是组织机构设计应该考虑的问题。,总之，零售组织机构设计的目标应该是保证有效地满足目标市场、公司管理部门和员
4、工的要求。目前市场的需要提出了零售组织应该完成的职能和任务，公司管理部门和员工则对保证有效完成这些职能和任务的组织机构提出了集体要求和限制条件。一个零售组织即使能成功地满足管理部门和员工的要求，如果不能满足目标市场需要，也不能继续生存和发展。,另一方面，如果一个零售组织不切实际地为目标市场提供过多的附加服务，导致员工劳动强度的加大和经营管理成本的提高，也会对盈利能力造成损失。因此，关键是协调三者的要求。一种有利于保护或方便公司在人力资源方面的投资和降低经营管理成本，又能调动员工积极性，提高劳动生产率，并能满足目标市场需要和适应其变化的组织结构，正是值得追求的目标模式。,第二节 组织结构设计程序
5、,一、弄清楚公司要履行的商业职能,二、将各职能活动分解成具体的工作任务,三、设立职务，明确职责,四、建立组织机构,弄清楚公司要履行的商业职能 职能的分析是建立组织机构合乎逻辑的起点。通常零售商需要履行以下商业职能： l 采购职能；即购进商品所完成的一系列相关活动。 l 销售职能；即销售商品所完成的一系列相关活动。 l 仓储职能；商品购进之后，在进入商场销售之前，需要使用自己的仓库，履行储存职能； l 运输职能；连锁零售组织总部将商品从仓库配送到各店铺，需要使用自己的运输车，履行运输职能；此外，商品从商场到达消费者中，有时也需要进行必要的运输工作。 l 加工职能；承当适当的商品流通加工职能，例如
6、自行分等、挑选、改变包装等； l 信息职能。建立信息管理系统，履行信息收集和处理职能。,将各职能活动分解成具体的工作任务 在确定零售商必须执行的基本职能之后，需要将其进一步分解位具体的工作任务。职能是按业务范围的大类划分的，一种职能可能包括多种具体的工作任务，例如储存商品职能包括商品验收、堆码、维护等任务。,设立职务，明确职责 弄清楚需要完成的商业职能和工作任务之后，就须将任务划分为职务，并明确相应的职责，使每一个职务包括一组类似的工作任务，担当一定的责任，也就是说具有确定的职责。这些职责在整个公司组织中应该有相对持久和稳定的主要目的。,建立组织机构 明确地规定和划分各项职务及其相应职责，还必
7、须规定各项职务之间的关系。也就是说，不应该孤立地看待各项职务，而应该从系统观点出发，把它们看作整体中有机联系，相互作用的各个组成部分。这样，就能按照综合的、协调的方式，根据各项职务及其相互关系的要求建立相应的组织机构，形成健全统一、有机协调的公司组织。,职位任务书范本： 职位名称：某某分店经理 该职位上级：高级副总裁 该职位下级：某某分店所有员工 职位目标：配备适当的人员和经营管理好某某分店 任务和责任： 1、员工的招聘、筛选、培训、激励和评价；2、商品陈列3、库存盘点和控制4、批准商品订单5、分店之间的商品调动6、销售预测7、预算8、处理商店收据9、银行业务往来10、顾客抱怨处理11、商店财
8、产保管12、所有业务的检查和数据表格13、向上级主管提交报告 需参加的会议：1、商店经理检查委员会2、每月参加由高级副总裁主持的会议3、监督部门经理的每周例会,第三节 组织结构类型,一、 小型独立商店的组织结构,店主,经理,售货员1,售货员2,送 货 员,在世界各地，到处可见一种小型的独立商店，这些商店一般由业主自己打理，外加一至两个亲戚或小工，我们把这种商店叫做“夫妻店”或“小士多店”，这种小型商店的组织结构非常简单，由于人员有限，没有必要进行专业化分工，业主每天给人员分派任务，并亲自实施监督。 随着销售规模的不断增加，当店里员工数量增多，业主开始雇佣管理人员时，管理分工就形成了。不过，此时
9、仍然是简单的分工，即将某些经常性工作指派某个员工专门负责，有时，业主也会雇佣一家会计公司来完成财务管理工作。,二、百货商店的组织结构,20世纪20年代，美国全国商品零售公会成立一个委员会，专门研究一些成功商店的作业方式，并制定一套健全、有效的百货公司组织计划。Mazur计划是其中一项成果，此计划问世后，便普遍地为零售界所接受。这种结构将整个零售业务分为四个职能领域： 1 财务部。负责商品统计及报表、销售查核、开支预算和控制、信用审查、薪金等； 2 商品部。负责采购、销售、库存计划与控制； 3 公关宣传部。负责橱窗设计和店内陈列、广告、促销、市场调研、公共关系。 4 商店管理部。商品保管、顾客服
10、务、行政采购、人员培训、清洁保安。,另外，Mazur计划还设置了一个经理会，这是由四个部门经理和高层领导参加的定期会议，旨在让各个部门对商店整体运营活动有正确的认识，促进各部门之间的合作。 在Mazur计划中，商品部是最重要的一个部门，负责商品的采购和销售。商品部下面又可以分成许多商品分部，负责各类商品的采购和销售。商品部经理的责任非常重大，对本部门的开支控制和利润目标负有完全的责任。,随着百货商店分店的增多，Mazur又衍生出三种形式：母子型分店组织、独立型分店组织和平等型分店组织。在母子型分店组织中，总店经理保留了大部分权力，包括商品采购、营销策划和财务控制等，分店的行为标准化，以确保与总
11、公司的政策一致。这种组织结构适合于分店较少且顾客的购买偏好与总店类似的情况；在独立型商店组织中，分店在商品采购和销售及经营决策上拥有自主权，可以较好地满足当地顾客的需求，但这种组织运营成本大，总店与分店重复设置，只适合分店规模很大且地理位置分散的情况；在平等型组织中，采购职能集中管理，销售职能分散管理，分店与总店的待遇是平等的，采购部门独立出来，既不受总店人员的监督，也不归分店管理，这里数据收集至关重要，否则很容易造成销售与采购脱节。,三、 区域连锁商店的组织结构,有多少种零售业态，就有多少种连锁商店形式，但只要这些业态的商店是连锁经营的，就具有一些共同的特征，这些特征为我们设计其组织结构提供
12、了相互借鉴的内容。这些特征是： l 根据管理的专业化程度划分多个职能部门； l 权责高度集中，各分店经理负责销售。为适应当地市场，公司也考虑一定程度的分权； l 运营标准化； l 完善的控制体系使管理保持一致。,四、大型连锁商店的组织结构,1、跨区域大型连锁商店组织,对于跨区域连锁企业，由于连锁门店分布范围广、数量较多， 因此，宜采用三级组织模式，即“总部地区管理部门店” 。 在三级管理中，连锁总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门 中去，主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各 区域管理部同一职能活动。地区管理部是适应连锁企业发展、区域 扩展的需要而设立的，拥有自己的经营管理组
13、织，在总部指导下负 责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。,最高管理层,企划部,人事部,财务部,信息部,甲区域管理部,乙区域管理部,丙区域管理部,发展部,运营部,行政部,商品部,A门店,B门店,C门店,跨区域大型连锁企业组织机构图,2、多元化大型连锁商店组织,最高管理层,超市连锁总部,百货连锁总部,快餐店连锁总部,开发部,开发部,开发部,商品部,商品部,商品部,营运部,营运部,营运部,人事部,人事部,人事部,超级市场,超级市场,超级市场,百货商店,百货商店,百货商店,快餐店,快餐店,快餐店,五、组织结构设计的注意事项, 店面经营部与采购部门的协调, 配送中心的设置, 管理层级与管
14、理幅度的设计, 组织的稳定性与灵活性, 店面经营部与采购部门的协调 零售商经营活动的本质是商品买卖，买是为了卖，卖后又才能继续买，所以购销关系的协调最为重要。对于连锁经营的零售商来说，由于分店只负责销售，这种重要性就更加突出。购销职能的协调一致，在前述组织结构中，是在总部，通过店面经营与配销部的协调来实现的。 这两个部门的协调通常采取三种方式：部门职员间（尤其是部门负责人间）正式和非正式的日常交流；部门负责人会议。这不是公司的组织结构，但是一种组织制度。在会议上，总经理召集各部门负责人就公司经营中出现的问题，以及未来经营工作的计划等进行讨论。两部门之间的协调问题可在此得到解决；总经理进行的协调
15、。,协调职员职能的另一种可供参考的方法是改变前述的部门设置，即：首先将店面经营部和配销部合并成为商品部；然后再按商品类别设置科室；最后，把科室职员按职能分为采购员（主管采购）、中间管理员（既管采购又管销售）、店面指导员（主管销售）。这样，就可由科室负责人协调分管类别商品的购销环节，由部门负责人协调各商品类别之间的均衡，即保持商品结构的合理化。, 配送中心的设置 从我国的实际情况情况来看，这个问题主要是讨论连锁零售公司应该自建配送中心还是接受社会化物流企业的配送服务。一般地，前一种选择与后一种选择相比较，其优点在于：可以全权控制配送中心，保证配送服务水平，满足各分店需要；信息交流较畅通。但是，其
16、缺点也是显著的：初始投资很大；如果建设水准低，将来改造困难大；如果建设水准高，在公司规模较小，店面较少的情况下，配送中心的效益就难以体现。从国际上看，采用任何一种方式的连锁公司都有成功的，也有失败的。因此，并没有确定的结论。我国连锁零售商应该根据自身的经济实力、长期发展战略和组织发展规划，以及所在区域社会化物流企业的信誉和服务水平等具体因素的权衡，做出适当的选择。,第四节 组织文化,一、 组织文化的表现和内涵,组织文化（Organizational Culture）是指一系列指导组织成员行为的价值观念、传统习惯、理解能力和思维方式。,象部落文化中拥有支配每个成员对待部落人及外来人的图腾和戒律一
17、样，组织拥有支配其成员的文化。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及对周围世界的反应。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束员工行为（“这就是我们做事的方式”），并对问题进行概念化、定义、分析和解决。,组织文化代表了组织中不成文的、可感知的部分，通过有经验丰富的雇员一批又一批地传授给年轻雇员，这些指导代替了一些书面的政策和程序。每个组织成员都涉入组织文化中，但通常不会感觉到它的存在。只有当组织试图推行一些违背组织基本文化准则和价值观的新战略或经营策略时，组织成员才会感受到文化的力量。 组织文化是一个非常抽象的概念，至今还没有人能够完全准确地给出一个定义。为了识别和
18、解释文化的内容，需要人们基于可观察到的表象来做推断，例如公司和礼仪和仪式、被传说的故事、各种物化的表征（如某种图案）、口号和名言等。,组织文化存在于两个层次之上，在表面上是可见物像和可观测行为即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。但是，文化中的可见因素反映了存在于组织成员思想中的深层次价值观。这些深层次的价值观、假定、信念和思维过程才是真正的文化。,二、强文化和弱文化,组织文化有强文化和弱文化之分。文化的力量指组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。如果很少存在一致意见，那么这种
19、文化就是弱势的。当组织文化处于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并不一定总是正面的影响。,组织文化在组织中发挥两个关键的作用：一是整合组织成员，以使他们知道该如何相处；二是帮助组织适应外部环境。内部整合意味着组织成员发展出一种集体认同感并知道该如何相互合作以有效地工作。外部适应是指文化能帮助组织迅速地对顾客需求或竞争对手的行动做出反应。,在强文化中，几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的宗旨，这使得管理当局很容易把组织的与众不同的能力传达给新雇员。像诺顿百货公司（Nordstrom）就具有强文化，这种文化包含着服务意识和使顾客满意的价值观，因此，比起那些只有弱文化的竞争对手来，能够在更短的时
20、间里将公司文化的价值观灌输给新雇员。,在强文化中，即使没有一些约定成俗的规章制度，在意外情况发生下，员工也能非常清楚地知道什么行为是组织鼓励，并自我判断采取正确的行为。例如一个顾客在沃尔玛一家商店购买一套橡胶圈，商品包装上打着的价格是33美分，但当收银员扫商品时却显示37美分。顾客当即表示质疑，收银员在核对价格后对顾客说：“很对不起，正确的价格应该是37美分。这是我们工作的失误，为了表示歉意，我们将这个商品免费送给您。”这个员工并没有接受任何指示在这种情况下该如何处理，但他凭着对公司价值观的理解，很容易地判断出一切让顾客满意是公司赞赏的行为。,组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，它又
21、趋向于稳定不变。一个强的组织文化，由于得到员工的普遍认同，要改变它是很困难的。因此，当一个既定的组织文化，随着时间的推移而变得对组织不合适或成为发展障碍时，要改变它需要一定的时间。,三、重塑组织文化, 订立基本价值准则, 建立组织架构和激励机制, 基于正确价值观的领导, 订立基本价值准则 要想建立一个适应企业竞争战略的组织文化，你首先必须告诉员工怎么做是对的，怎样的行为是不允许的。一部价值准则陈述了那些为管理者所期望的和那些不会被管理者容忍或支持的行为和价值观。美国商业伦理研究中心的一项研究表明，财富500家公司中的90%和其他公司中的半数都已订立了公司价值准则。准则表明了公司对员工行为的期望
22、，阐明了公司的理念，即公司希望其员工能认识到公司鼓励的价值观与行为伦理方面。这是建立健康的强势文化的基础工作。, 建立组织架构和激励机制 设计并建立符合组织文化的组织架构，是重塑组织文化的另一个关键。即使公司的组织架构图只是表示方式的改变，它也意味着一种被鼓励的价值观。当然，也有一些公司建立了专门的组织文化办公室或精神伦理办公室，主要负责日常的伦理问题和两难选择，并征询意见，也负责根据价值观原则培训雇员，以指导其行为。一些公司会设置专门的伦理巡视官，处在这个位置上的人有权直接与董事长和首席执行官沟通，他们主要负责倾听抱怨、调查伦理指控、指出员工所关心的问题或高级管理者可能的伦理败坏行为。,另外
23、，建立健全有效的激励机制也是不可缺少的一环。连锁商店由于专业化和标准化的管理，使得许多制度在组织内盛行，这些制度很容易压抑员工的创造性和主动性。如何提高员工的士气，使其感觉自己真正是组织的一份子，组织的事业也是自己的事业，这里，有效的激励机制将起到极大的作用。, 基于正确价值观的领导 在文化的塑造中，领导者扮演着重要角色。领导者必须牢记他的每一个表述和行动都会对组织文化和价值观产生影响，可能他们自己并没有意识到这一点。员工通过观察他们领导者的一言一行来学习组织价值观、信念和目标。当领导者自己出现了非伦理性的行为或不能对别人的非伦理性行为做出果断、严厉的反应时，这个态度将会渗透到整个组织内部。如
24、果领导者不去维护伦理行为的高标准，那么正式的伦理准则和培训计划就会毫无用处。,如果领导者一直是基于正确价值观来领导下属，尤其是在为组织价值观做出个人牺牲时，他就可以赢得员工的高度信任和尊重，利用这种尊重和信任，领导者可以激励员工追求优异的工作绩效并使他们在实现组织目标中获得成就感。这就是为什么在具有强势文化的组织里总会流传着有关创始人或最高领导者的故事和传说，这些故事和传说已成为该组织文化中的一部分。对员工而言他就是一个英雄，他象征着勤奋工作和正直，他的一举一动深深地影响着那些追随他的人，正因为有了领导者的榜样，组织文化才得以在员工中被贯彻和发展。,案例：沃尔玛的十大商业规则规则1：献身于你的事业。规则2：和所有的员工共享盈利，视员工为你的合伙人。规则3：激励你的合伙人。规则4：把你所能交流的每一件事都告诉你的合伙人。规则5：感谢你的合伙人为生意做的每一件事。规则6：庆祝你的成功。规则7：认真倾听公司里每一个人的意见。规则8：超过你的顾客的期望值。规则9：比竞争对手更好的控制支出。规则10：逆流而进，不循常规。,案例：诺顿公司,Thank You !,
