1、,人才标准建立与盘点工作规划,I.II.III.IV.V.,素质模型基本概念,素质模型建立方法,素质模型案例分析,素质模型在人才管理上的应用,基于素质模型的人才盘点,目 录,人力资源管理定位： 确保企业有优秀的个人、组织和文化。,做大,人员管理,文化管理,组织管理,做长,做强,素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台,素质构成,在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动 所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。,在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是：,社会角色和价值观 (
2、Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。,自我概念 (Self-Image):自我概念表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影
3、响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养的。,个性特点 (Trait): 个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。,动机 (Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某
4、些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克 里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。,冰山模型代表“能力”的不同层次,14,核心能力,领导能力,专业性能力,行为能力(BC),素质模型核心素质领导素质专业性素质技术能力(TC),企业人员管理中的素质能力定义,定义全体员工都适用，这能力反映出企业文化、愿景、和价值观 - 须保持一个长期的观点，但当组织有新的企业文化或战略方向时，就可以修改所有领导者与经理人都该具备
5、的能力用来评核领导者藉以确认发展领域的高层次能力 - 被使用及应用在测评中心中- 专业功能别所需要的能力，用来发展现 在与未来的功能性技能。当有新的专业功能组织时，可修改或新设计 - 包含有技术能力与行为能力,素质能力被定义为“能够创造组织竞争优势的可观察并能应用的技能、知识、和行为”,质,三,次,完整的素质模型中的单项素质能力包括： 三层次结构,第一层次：能力素质 名称 定义,第二层次：关键行为 是可以观察的, 并,能刻划特定能力素,质的示范性行为指标 包括高效行为表现和低效行为表现,第三层次：评分标准, 对关键行为指标的不同水平进行界定： 优秀表现（高） 良好表现（中） 较差表现（低）,能
6、,力,素,模,型,的,个,层,素质模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,素质模型的 重点表现形 式,素质模型表现形式,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,变革推动,（人力资源专业人员素质之一）,倡导变革，用积极的理由 提醒他人 采取行动，对他人领导的 组织变革作出贡献 描绘一个在组织变革中的 普遍需求 鼓励他人的行动与变革相 一致 当持续的变革发生时，保 持一种积极自信的态度,指
7、明变革的前景，创造一 种对成长道路的普遍理解 对任何形势的不满进行质 疑，扫除变革的障碍 不断传递一种合适的、明 确的成长信息， 使员工 从中了解与自己相关的部 分 激励他人，创造一种动 力，确保在企业里，信息 被持续传达,创建一个活跃的平台 公开挑战现状，创造一种 共同的变革驱动力 建立一种紧迫感，加快变 革步伐 为了驱动变革，开除表现 不好的人或采取其他激烈 的举动 改变绩效衡量标准和薪酬 制度，使之与成长目标相 一致, ,乐意使自己的行动与变革 活动相一致，并寻求对变 革理论基础的理解 接受这种观点：变革是联 合利华成长并取得更大成 功的唯一途径 为了更好地理解做事的原 因，提出建设性的
8、挑战 优先并迅速回应变革 勇于说明实际情况,基础阶段：乐于接受变革并积极面对，把变革看作一次挑战，一个自我及企业发展的机会,发展阶段：通过自己的言行和优先权，认可和促进组织变革,成长阶段：为自己及他人定一个明确的成长方向，并确保大家都能理解,领先阶段：创造行动的必要性，采取激烈的行动，包括为了加强成长前景，公开挑战现状,他是否在变革中激励自己与他人以获得成长？,负面表现：,认为变革会牺牲部分人的利益 当错误地假设他们已决心停止时，变革行动没有继续进行,没有考虑对他人的潜在影响，就沟通变革信息 把变革行动简单地看作一种时尚 - 忽略了变革的目的,优秀的HR管理专业人员作为变革的催化剂，激励自己和
9、他人采用更好的新方法获得成长。 他们确保每位员工都听说并理解企业组织的成长战略，扫除达成组织目标的内部障碍。,举例,建立素质模型的价值,建立素质模型 的价值,明确、统一、全面化人才标 准语言将少数人拥有的智慧转化为 大多数人可操作的管理工具,提高员工自我认知,提高人员管理及绩效管理的有效性提高招聘的有效性、和培训的针对性,在企业文化与个人绩效之间建立具体的联系,I.II.III.IV.V.,素质模型基本概念,素质模型建立方法,素质模型案例分析,素质模型在人才管理上的应用,基于素质模型的人才盘点,目 录,发展领导力模型 所应用的原则,反映组织文化 用词须反映现在组织常用的词汇，避免专有名词，并呈
10、现组织常用的表达方式，如此能反映出组织文化。,可观察到 所列的行为需要能被观察，否则将降低可运用价值在培训与发展上。,前瞻性 素质能力需要着眼于组织未来的需求，反映出现在与未来所需要的行为，不应该只适用现在。,相互排除 要避免维度间互相交迭，若行为出现在一个以上的能力中，会造成混淆。,素质模型构建原则,行为为本 能力须反映出行为，如一个人在角色上做了什么，需要明确与期望产出区分。,建构素质能力应以五原则为基础，将“做什么”转换为“如何做” 。将依据严格遵守下列原则，确保素质模型的有效性与可应用性。,背景资料收集，组织评估,3,4,建立素质模型的步骤,目标层级、职能、职位序列、岗位的素质模型,关
11、键人员 采访,1,2,标竿企业 比较,建立初步 模型,5 讨论与修改,6 确认、应用与完善,素质模型建立的关键环节是素质的选择，选择依据企业战略和文化需求，优秀员工素质特征等,现有/未来优秀员工素质,战略与文化需求,素质模型形成,标杆基准比较,企业组织的期望,素质模型建立框架,1,2,3,4,业务要素,企业生命周期, ,风险 利润率 市场份额 创新,市场进入高低低高,成长阶段 中 高 高 中,提升阶段 高 中 中 高,稳定成熟阶段 低 低 低 低,贵族阶段 低 中 低 低,退出阶段高低无无, 管理人员风格, 素质,企业家,独立性, 敢于冒风险 想象力,创造性,企业家和职业 经理人,敬业, 团队
12、合作 管理技能,专业技能,职业经理人,创新, 管理技能, 学习分析能力,专业技能,管理和监督者,行政管理能力 管理技能, 专业技能,组织技能,监督者,财务管理能力 领导才能 想象力,企业家,财务管理能力 谈判能力 专业技能,人力资源要素,管理人员风格和所需要的能力素质,企业发展阶段和战略是 素质选择的最重要的基础,企业发展阶段与人员素质要求,行为选择的常用方法,为了获得充分的数据，我们可以采用一系列获取精确数据的方法，下表列出了不同方法的选择。, “关键事件”这个单词的“关键”一词指的是“重要的”或是“特殊的”，而 “事件”在这里可以理解成“个案”或是“特定的事例”。因此，关键事件 实际指的是
13、工作表现中的一个特定个案。我们可以用“工作表现个案”这个词来替代“关键事件”，两者的含义基本相同。 这种方法是最早由美国工业心理学家John Flanagan于1954年在对空军研究的基础上提出的。哈佛大学心理学家McClelland于1972年将该方法应用于对管理者综合能力的评价，要求在某个工作上优秀的人员描述几种他们处理得“特别好”和“特别差”的事件，通过对这些“关键事件”的定性分析来确定某一具体特定工作所要求的能力素质。 一个“关键事件”或个案，由3个部分组成，即所谓的STAR，情景（Situation /Task）、行动(Action)和结果(Result)。,关键事件法技术是素质模型
14、建立过程中的常用技术,关键行为事件的实例(1),A告诉对方自己目前不清楚，但过一会打电话给客户介绍具体情况，并让客户留下电话，事后回电告诉实际情况。这位顾客当时表示感谢A认真负责的服务态度，并表扬A的专业行为。客户来电询问有关公司某个产品的情况，B当时不了解该产品的具体情况。B告诉对方自己不了解情况，让客户直接打电话给公司有关部门。这位顾客后来投诉说公司员工对客户态度冷谈。,案例 行为(B)：1结果(R)：情景(S/T)： 案 例 行为(B)：2结果(R)：,上述关键事件体现出的有效行为包括： 能以认真负责的态度对客户提出的问题予以及时的回复和解答有很强的服务意识，以亲切、和蔼的态度对待客户,
15、情景(S/T)： 客户来电询问有关公司某个产品的情况，A当时不了解该产品的具体情况。,关键行为事件的实例(2),I.II.III.IV.V.,素质模型基本概念,素质模型建立方法,素质模型案例分析,素质模型在人才管理上的应用,基于素质模型的人才盘点,目 录,客户服务,人力资源,信息管理,销售,市场,财务,法律,采购,素质模型的分类,企业素质辞典,公司文化与业务运作原则,I管理人员个人应具备的素质和能力,招聘,人力资源战略,薪酬,发展,执行,企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人素质的要求,愿景,HR战略,美国运通卡波音花旗银行通用惠普宝洁3M集团沃尔玛迪斯尼, 客户导向
16、1) 专业知识与技能1) 结果导向1) 沟通能力1) 团队合作能力1) 适应力 领导能力 灵活性 学习能力 变革管理能力 市场知识 创新能力,客户服务, 稳定可靠, 主动市场领先, 先锋, 勇于接受挑战和冒风险, 产品质量, 诚信道德, 技术领先扩张, 创新, 独立和企业家精神, 成就感, 热情, 自信技术和创新, 利益集团和业务单位之间的平衡, 责任感, 诚实守信用 技术, 认同员工并为其创造机会, 奉献与责任, 质量, 利润与成长, 市场导向优质产品, 持续的改善与提高, 诚实公正, 认同个人创新, 诚信, 主动性与个人成长进步,产品质量和稳定性, 解决问题让利客户, 把员工当作伙伴, 斗
17、志旺盛, 承诺,热情, 保持精干,寻求更高目标注意细节持之以恒 创造, 梦想, 想象力,美国价值与享受生活,核心竞争力（组织能力）,组织内部和外部环境 通常一个公司对管理人员所要求的素质和能力不超过36个; 以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力。,能力素质,战略规划的能力追求卓越（基准比较）放眼未来 理解事情的前因后果预见性,执行能力勇于承担责任驱动决策进程勤奋,.,团队建设能力善于放权和授权激发热情和说服他人的能力有追随者,技术和方法论善于评估知识多渠道的知识来源勇于实践,变革管理能力善于从流程角度看待问题处乱不惊积极参与变革,模范作用勇气明确的价值观与信仰学习能力,机动性勇于自我批评,
18、企业家精神和精力抓住可见的价值客户导向确定优先主次能力,分清什么是相关的什么是不相关的,国际知名企业会，首先为公司的中高层管理人员建立起通用的素质模型,公司高层管理人员素质模型,核心 素质,敬业精神/尽职尽责 诚实守信 沟通能力 团队精神专业知识和技能,管理 人员素质,领导能力 发展自我和他人,管理变革 创新精神解决问题与执行能力,非管 理人员素质,客户导向,主动性与跟进落实 节俭与成本意识,销售人员 专业素质,市场洞察力关系管理承受压力,通用素质,专业素质,管理人员： 包括高层和中层副职以上管理人员 非管理人员： 包括所有非生产部门中层以下人员,管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质
19、非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质 销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质 普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质,总经理视角 组织敏感度咨询能力,人力资源人员专业素质1）,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典,I.II.III.IV.V.,素质模型基本概念,素质模型建立方法,素质模型案例分析,素质模型在人才管理上的应用,基于素质模型的人才盘点,目 录,人才盘点 360度反馈 性格测试 专家访谈 组织评估, 明星团队 人员继任,人才吸纳 校园招聘 社会招聘,人才挽留 全面回报 培训协议 延后奖金发放,人才标准 领导
20、力素质模型 管理人员通用素质模型, 其他素质模型,组织结构 职位体系,人才发展 工作与发展计划 360度反馈 跨业务轮换, 体验式培训 定制课程 EMBA持续评估反馈,素质模型(人才标准)是： 企业人员培养平台的基础,企业人员培养平台,管理人员素质要求,吻合程度,招聘过程中，将主要通过比较应聘候选人具备的素质与公司相关岗位素质要求来作出是否录用的决策,空缺职位招聘广告包括：- 岗位说明书- 管理人员素质模型,录用或拒绝应聘人,招聘甄选,应聘者目前所具备的素质,依据基于素质模型的考核要素： 对应聘候选人进行行为事件结构化面试,考核要素尽职敬业逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行,面试问题举例 请
21、举一个例子说明你在有时间限制的情况下，如何完成困难的工作？ 请举例说明，您曾经承诺某件事情，但情况发生变化使得您很难或无法完成，面对这样的状况您采取了哪些措施，结果如何？ 请举个例子来说明在处理一项复杂工作任务时，最能够表现您的逻辑分析判断能力的事例？您在接到这项复杂工作任务的时候，是如何处理的？结果如何？ 请举例，您在很短时间内学到一个新的技能和知识，并把它成功应用到工作中，结果如何？ 请说明在工作中带给您最大收获的事例，您从中获得的最大体会是什么？ 请举个例子，当您在接到一个比较模糊的工作任务时，您是如何处理的？ 请说说您曾经在压力之下被迫迅速做出决定的事例。当时的情况怎样，您是如何处理的
22、？结果如何？您觉得可以如何改进？,职业发展过程中，仅考虑工作业绩而忽视人员素质和发展潜力，很可能作出不适合的晋升决定,晋升的条件,员工的表现, 当素质能力要,求增加管理技 能和领导才能,时，若只考虑 员工的销售技 能，而不考虑,管理技能时， 往往会出现优,秀销售人员不 适合管理职位 要求的情况, 会出现对公司有损失、个人,被淘汰的情况,岗位要求,岗位,销售技能,晋升唯一的依据：销售业绩,销售业绩好,销售业绩好,销售业绩好,晋升,晋升,销售代表,销售经理,大区销售经理,销售技能管理技能,销售技能管理技能,领导才能,对个体员工的素质和素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,职位要求素质描
23、述,员工目前素质描述,领导力,团队合作,1,创新2,3,4,5,6,培训计划以素质模 型为基础,依据员工素质差距分 析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,23456, ,以素质为核心，进行相关培训课程开发,=,素质模型与绩效的关系,举例：能力素质驱动工作业绩强的能力素质带来高绩效,客户服务+超前创新+积极主动+灵活机动+团队合作,增加市场占有率,强,弱 中等, 企业文化是企业存在和发展的精神支柱，是企业发展的重要而持久的动力源泉 素质模型的建设，是对企业文化精髓要素的一次系统提炼，并以典型的关键行为进行最具体的表达，使企业文化这一无形的精神内涵有形化，找出了最能体现企业文化实质的行
24、为标竿 通过这些有形的行为标竿系统的推广与应用，企业文化不断得到强化，其力量也得到了最有效的应用,素质模型与企业文化,I.II.III.IV.V.,素质模型基本概念,素质模型建立方法,素质模型案例分析,素质模型在人才管理上的应用,基于素质模型的人才盘点,目 录,360度评估反馈,结构性行为面试征求个人意见,内部客户供应商评估反馈,个人背景资料下级评估反馈,岗位描述上级评估反馈,个人自评,是否胜任中 高层岗位及,发展潜力,员工的优点与不足,职业路径职业等级,员工工作调 动轮换晋升计划,培训计划,个人档案,人员发展需求评估是指以素质模型为基础，通过对在岗人员过去行为的了解挖掘其优点与不足，可以作为
25、公司进行人员配置和职业发展管理的重要手段,素质评估方法360反馈,自己知道,自己不知道,他 人 知 道,他 人 不 知 道,自己知道,他 人 知 道,自己不知道,他 人 不 知 道,360度反馈机制是人员发展的重要手段,反馈的作用,对于个人 更加全方位的、更准确地了解自己 增强发展自我的意识 提高个人学习能力 明确个人发展目标 缩小盲区 提高情商,对于公司 评估结果容易被受评者接受 有助于促进学习型组织的建设 树立客户服务的意识 强化组织文化 有利于团队建设 对大型组织，有利于高层了解更多的人,为何360度评估反馈受到欢迎,根据 Edwards & Ewen公司调查，财富评选的领先1000家公
26、司大约有90%在采用360反馈这一工具。,360反馈，反映员工在具体工作中的行为表现，支撑绩效达成状态的基础，作为员工任职能力的一种评估； 绩效考核，是对员工在岗位责任目标的结果的评价，是对业绩的关注。 360反馈，用于人才的选拔时，需要同时关注候选人的业绩（绩效）达成水平； 绩效考核，结果用于绩效奖金的兑现时，不用考虑员工的能力因素。,360反馈与绩效考核的作用区别,360度评估反馈不是以绩效考核为导向，否则很难得到真实的反馈,以能力发展为目标,不用作行政决策可与被评估人一起选择评估者调查问卷较长、较全面应与被评估人分享、分析评估结果反馈报告较有深度评估结果不作为绩效评估的一部分,以绩效评估
27、为目标,用作行政决策上级选择评估者调查问卷较短评估结果只有上级知道反馈报告比较简短评估结果作为绩效评估一部分,两种导向的360评估反馈对比：,进行360度评估反馈时，应选取一定数额的评估人数，但不宜过多，否则增加评估成本而可靠性又没有明显提高,360度评估反馈过程中，要制定统一的评分标准，以确保评估人用相同的标准去衡量被评估人的行为,通过360度评估反馈，可初步找出被评估人的主要优点与改善点,举例,结构性行为面试是指由咨询人员按照通用素质模型的基本素质和要求来询问、收集被评人以往工作经验及工作方式、取得的成就及职业志向等方面的信息，为全面评估其素质提供必要的数据,行为面试的理论依据是一个人“过
28、去所为是其未来表现的最佳预测行为面试侧重于收集、了解被评估人员过去经验、事例，并对此加以分析评价。,如果你在过去的工作中 表现出较强的领导技能,你很可能在未来的工作 中发挥领导力,姓名: X,部门/岗位: Y事业部技术总监,在岗时间: 1年,年龄 : 35,优点,缺点, 能坚持原则维护公司的利益 能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重
29、视国内外领先知识和人才引进, 要更善于从整体来看问题，提高全局观 对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然 工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分 应创造更多条件让员工发展专业技能 要更敢于建立有挑战性的工作目标 思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路 需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等,总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术
30、人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司 的重点培养对象。,+,1. 个人素质,员基本素质，有进一步 发展潜力，应成为公司 重点培养对象,4. 培训建议, 人际沟通技巧, 有效团队；团队沟通 全面管理知识（如MBA）,3. 岗位轮换/提升/继任建议, 个人短期职业兴趣：技术管理, 个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销 拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年,2. 职业等级及薪酬建议, 具备企业中高层管理人 建议职业等级为：10级, 建议基本工资区间为： 10级较高,胜任，通过努力可 以进一步发展,不胜任,胜任并有潜 力提升,基本胜任但没 有潜力提升,不适合现岗,？,发展需求评估结果举例,举例,企业岗位人员“红绿灯”,基于发展需求评估结果的人员盘点举例通过素质评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任状况,举例,基于人员发展需求评估的结果还可以系统发现企业组织上的问题,某公司人员能力和组织评估案例分析,举例,结合员工绩效及素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划,能 力 潜 力,绩效现状,能力业绩二维九格图,
