1、1,第五讲 项目组织与项目经理 项目组织原理与项目组织结构 项目团队建设 项目经理：项目成功的关键,2,一、 我国工程项目管理组织沿革,1、 独立筹建处（建设单位自筹自管）,建设单位,设计单位,施工单位,供货单位,弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式,3,2、 工程指挥部,工程指挥部,政府主 管部门,建设 单位,设计主 管部门,施工主 管部门,施工主 管部门,设备、物资 主管部门,设计单位,施工单位,设备生产单位,物资供应单位,4,弊端,不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目
2、管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将精力放在项目目标控制上 缺乏项目全寿命期统筹考虑考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少， 且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。,5,3、项目法人责任制,为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责权明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程项目管理，国家计委于1996年3月正式颁布： 关于实行建设项目法人责任制的暂行规定由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。,6,（1）项目法人责任制的特点,针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目 要求在建设阶
3、段必须组建项目法人，由其实行全过程负责 项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成,7,项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别：,项目法人责任制：先有法人、后有建设项目项目由法人筹建、管理传统体制下的建设项目： 先有项目、后有法人，项目建成后投产时到工商局登记方才取得 法人资格,8,（2）项目法人组织形式,对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任 制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运 营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司 的现代组织模式组建管理机构和人事安排。股东会、董事会、和监事会 项目法人组织形式 （ 国有控股或参股的有限责任公司、股 份有限公司） 董事会（
4、国有独资公司）,9,4、中国工程建设领域的重大体制改革项目法人责任制工程建设监理制工程招标投标制工程建设合同管理制投资项目咨询评估制,10,实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新 制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体 制，变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担 的新管理体制。 在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制，工程施工实行项目经理责任制。 形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承包体系的建筑市场。,11,新型PM组织格局( 三角管理模式 ),政 府 有 关 部
5、 门,项 目 业 主,工 程 项 目,监 理 单 位,承 建 单 位,合同,合同,监督,管理,监督管 理,监 督 管 理,监 督 管 理,12,建设单位（业主）,咨询单位,承包单位,工程管理,委托合同,委托合同,国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）,13,项目管理的类型,业主方的PMOPM 设计方的PMDPM 承包方的PMCPM 供货方的PMSPM,14,PM 的类型 (项目参与主体的项目管理),OPM,承包方CPM,设计方DPM,供货方SPM,工程项目管理系统 = OPM + DPM + DPM + SPM,工程项目目标,业主方,（监理）,15,项目建设的成功,业主方的 工程管理,设计方
6、的 项目管理,供货方的 项目管理,施工方的 项目管理,业主方的 工程管理,一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效,16,二、项目管理组织结构的确定,1、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。,17,2、组织与目标的关系,从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现： 项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。 项目管理的首要任务是确定一个合理的
7、、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。 项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。,18,组织与目标的关系,目 标,组 织,人,方法和工具,19,组织与目标的关系,目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素,20,3、组织构成,在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系： 一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部分职能与部门划分的关系。,21,1 . 管理层次与管理跨度的关系,（1）管理层次根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次.管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分
8、为决策层、协调层、执行层和操作层。,22,23,决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； 执行层执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计 划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。 一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多 将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。,24,（2）管理跨度,管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。 （3）管理层次与管理跨
9、度的关系一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。,25,部门职能与部门划分,（1）部门的划分部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。 （2）部门职能的确定部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。,26,4、项目管理组织结构确定的原则,工作整体效率原则 用户至上原则 权职一致原则 协作与分工统一的原则 跨度与层次合理的原则 具体灵活的原则,27,5、项目管理组织的建立步骤,确定合理的项目目标 确定
10、项目工作内容 确定组织目标和组织工作内容 组织结构设计 工作岗位与工作职责确定 人员配置 工作流程与信息流程 制定考核标准,28,项目管理组织机构设置程序,29,三、项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。,30,（1）职能型的组织形式 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各
11、职能单元完成各方面的工作。 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。,1、职能型,31,32,职能型组织结构案例1,33,职能型组织结构案例2,34,工程部,施工管理组,组长： 副组长： 组员：,设备材料采购组,招投标与合同管理组,投资控制组,财务组,市政协调组,设计管理组,电气组 （强电、智能化）,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长
12、： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,35,（2）职能型组织结构的适用范围,适合于生产、销售标准产品的企业。 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。,36,（3） 职能型组织结构的优点,项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。 各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能
13、参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。 当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。 有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。,37,（4）职能型组织结构的缺点,项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。 项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工
14、作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。 对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。 不利于不同职能部门团队成员之间的交流。 项目的发展空间容易受到限制。,38,2、项目型 （1）项目式的组织形式 项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。 项目的具体工作主要由项目团队负责。 项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。,39,40,（2）项目型组织结构的适用范围,适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天
15、业等价值高、周期长的大型项目 也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。,41,（3）项目式组织结构的优点,项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。 团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。 项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。,42,项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。 项目管理相
16、对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。 项目团队内部容易沟通。 当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。,43,（4）项目式组织结构的缺点,容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。 项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。,44,项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。 项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，
17、影响项目的后期工作。 由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。,45,3、矩阵型组织结构,（1）矩阵型组织形式 矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。 项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目
18、进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。,46,矩阵型组织结构案例1,总经理,47,48,49,50,51,52,（2）矩阵型组织结构的适用范围,适于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的项目管理的企业 项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。 经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完
19、成分配的任务，每项任务由谁负责。,53,（3）矩阵式组织结构的优点,很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下： 团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作. 团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。 各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。 提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。 相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。,54,（4）矩阵式组织结构的缺点,虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有以下几方面。 项目管理权力平
20、衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。 信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。 项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。,55,讨论：请你画出自己所在单位的组织结构图；画出你曾参与过的一个项目的组织结构图,56,四、项目团队,现代项目管理十分强调项目团队的组织建设和按照团队作业的方式去开展项目工作。 项目团队是由一组个
21、体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协调工作队伍。 项目团队的目的性 项目团队的临时性 项目团队的团队性,57,1、项目团队的创建与发展,项目团队的建设和发展的一般要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、表现阶段。 形成阶段，情绪特点：激动、希望、怀疑、犹豫；激励方式；预期激励、信息激励、参与激励。 震荡阶段，情绪特点：紧张、挫折、不满和对立；激励方式：参与激励、责任激励、信息激励。 规范阶段，情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意；激励方式：参与激励、自我激励、知识激励。 表现阶段，情绪特点：开放、坦城、依赖、集体感、荣誉感；激励方式：危机激励、目标激励、知识激励。,58,2、团队凝聚力团队的
22、凝聚力是指团队对每个成员的吸引力和向心力，以及团队成员之间人际关系的程度和力量。它是维持群体行为有效性的一种合力。团队凝聚力是衡量一个团队是否有战斗力，是否成功的重要标志。,59,（1）高凝聚力的团队具有以下特征： 成员之间意见沟通快，信息交流频繁 有良好的团队气氛，团队成员有强烈的归属感 团队成员之间互相关心，互相尊重 团队成员有较强的事业心和责任感 团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了良好的条件,60,（2）影响提升团队凝聚力的因素: 外部因素。如果团队成员认为他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队作为成员安全之源的重要性就会下降，团队凝聚力就很难提高。 内部因素。主要
23、有如下八个方面：领导方式；团队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团队的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状况；个性特质与技能。,61,3、团队士气士气的本义是指军队作战时的精神状态，其含义延伸到企业和组织中表示团队的工作精神和服务精神。概括的说，就是团队精神。即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。,62,高士气团队具有如下特征： 团队的团结来自团队内部的凝聚力 团队中的成员之间没有离心倾向 团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力 团队成员之间彼此理解，对团队具有强烈认同感和归属感 团队成员都明确地掌握和理解团队目标，并对团队目标及领导者抱信任和支持
24、的态度 团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望,63,影响团队士气的原因有： 对团队目标的认同 利益分配的合理性 团队成员对工作产生满足感 优秀的领导者及领导集团 团队内部团结和谐 良好的信息沟通,64,4、团队建设方法 （1）角色界定法贝尔宾1981年提出了一组八个重要角色，在后来的修订中，他把“主席”换成了“协调者”，把“公司工人”换成了“实施者”，但是这些角色本身的意义基本没变。贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。,65,66,（2）建立统一的价值观
25、。许多人认为，团队建设的核心是，在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，因此建设团队的主要任务是建立上述共识。魏斯特（West,M.A.）提出了形成共识的五个方面，并以此作为指导团队建设的原则。,67,68,（3）任务导向法。以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。,69,卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）建设高效团队的八条基本原则(建设任务导向型团队)。 确定事情的轻重缓急,并确定指导方针 按照技能和技能潜
26、力,而不是个人性格选拔团队成员 对第一次集会和行动予以特别关注 确立一些明确的行为准则 确定并且把握几次紧急的、以那里为导向的任务和目标 定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验 尽可能多的共度时光 利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量,70,（4）人际关系法。该途径通过在成员间形成较高程度的理解与尊重，来推动团队的工作，T-小组训练即是这类途径的早期方法。这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流、沟通类型的实验与培训加以实现。,71,5、项目团队冲突管理,（1）什么是冲突管理冲突就是项目中各因素在整合过程中出现了不协调的现象。冲突管理是项目管理者利用现有技术方法，对出现的
27、不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。,72,冲突管理需要回答的问题第一、项目的目标是什么，是否会与其他项目冲突？第二、为什么会产生冲突？第三、我们该如何处理冲突？第四、能否预先作某种类型的分析，以识别可能产生的冲突？,73,冲突既矛盾、处理得好，解决了矛盾，还可以产生创新；处理不好，矛盾没解决，引发更多冲突。 在项目环境中，冲突是不可避免的； 多数情况下，冲突总是因人而起； 如果采取正确的方式，冲突通常在不影响计划之前就化解； 认识冲突的起因和来源，可以更好地识别预计冲突和解决冲突。,74,在项目管理中最常见的冲突来源： 人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协
28、、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突。,75,冲突解决方式 协商。这种解决问题的方法是，冲突的各方面对面地会晤，尽力解决争端。 妥协。妥协是做出让步，寻求一种解决方案。 缓和。这种方法是指努力排除冲突中的不良情绪，它的实现要通过强调意见一致的方面，淡化意见不同的方面。,76,强制。这种方法是指一方竭力将自己的方案强加于另一方。规避。规避常常被当作一种临时解决问题的方法。问题及其引发的冲突还会接连不断地产生。,77,表16-3 主要的冲突源和减低其不利影响的建议,78,6、当代激励理论,（1）马斯洛(美国人本主义心理学家1908-1970)的需求层次论,79,（2）赫茨伯格的双因素理论,
29、80,（3）期望值理论 某一活动对人的激励力量，取决于他所得到的结果的全部预期价值，与他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为：M=VEM：激发力量。是指调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度；V：效用。指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小；E：期望值。是根据以前的经验进行主观判断的、一定行为能导致某种结果的概率。,81,7、项目团队绩效考核,（1）项目团队的绩效考评内容 个人工作表现的考评 对团队工作的考评 贡献的考评,82,（2）项目团队绩效考核方法 业绩考评表一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的因素来对员工进行考核。采用这种方法，在一个等级表上对业绩的判断和记录，通常等级被
30、分为57等，常常采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。当给出了全部等级后，这种方法通常可以设定多种业绩评定标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。,83,目标管理目标管理法是一种潜在有效的考评员工业绩的方法。员工同项目经理一起建立目标，通过参与目标建立使得员工成为管理过程的一部分，目标的所有权增加员工得到满足的可能性，并且有助于实现项目目标。,84,360评价法在团队中实施全方位、全过程的评价，调动团队所有成员以及各个方面共同参与，但在考核之前需要成员充分了解规范和流程。,85,（3）项目团队的激励措施激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以奖励的途径也是多种多样
31、的。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类，分别为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎，遵循一定的激励原则：激励要因人而异；奖惩适度；公平性；奖励正确的事情；激励来自于内因；制定有效的激励政策。,86,五、项目经理,项目经理是项目管理的主要责任人，其根本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内按时、优质地完成从而使客户/业主满意。项目经理在整个项目管理中是核心人物，他在项目管理中承担着多种角色：,领导者/决策人,计划者/分析师,协调人/促进者,控制者/评价者,组织者/合作者,项目 经理,87,1. 项目经理有效管理的三因素,2. 项目经理必备的素质与技能,89,3. 项目经理的职责,90,4. 选拔项目经理的程序和方法,5. 项目经理提高能力的方法,6. 项目经理与项目干系人,93,谢谢！,
