1、打造世界级的运营竞争力,业务管理系统五大模块 人才發展七个模块 精益技术八大工具,业务管理系统,五个模块,精益技术和工具,五个模块 1、战略部署 2、根本原因和行动计划 3、日常管理 4、精益转换训练营5、改善基础,1、变化管理 2、高层训练营 3、中层领导训练营 4、组长/主管训练营 5、精益系统介绍（面向员工层） 6、工具认证流程 7、培训和辅导技能指导,Danaher Business System (DBS)丹纳赫业务系统,认证流程工具有8个 ：VSM，标准工作，5S，快速换模，TPM，看板拉动系统， 生产准备过程（3P），办公室流程改善，变量减少改善（品质改进流程）, 平准化，销售/
2、库存/生产管理流程。,运营 系统,实际控制人（或创始人）,核心文化 （愿景、使命、价值观）,发展战略 （哪里竞争、如何竞争、何时竞争）,组织/人 力资源,财务,信息 管理,IT技术,生 产,物 流,采 购,营 销,研 发,支持 系统,治理 结构,战略管理 （选择做什么）,管理系统（运营+支持） （如何做:做事的方法）,人的发展（人+文化） （谁来做？是否愿做）,IT（E）化,三大根本问题,经验管理,3、标准化,3.1标准化,1,3.2再造,3.3改进,精益化,4,最优化,5,规范化,2,企业运营、支持过程（如何做）改善和变革的历史,战略管理 （选择做什么）,管理系统（运营+支持） （如何做:做
3、事的方法）,人的发展（人+文化） （谁来做？是否愿做）,丰田解决问题解决的七个步骤,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,制造前端 研发、咨询,生产制造,制造后端 品牌、服务,效益,微笑曲线,21世纪 创新经济,20世纪90年代 知识经济,20世纪6070 年代工业经济,
4、资源消耗,环境污染,资源消耗 环境污染,定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战,芭比娃娃的全球价值分布,0.65,0.35,8.05,9.99,美国玩具厂商和零售商所得价值是我们的23倍，按利润计算差距更大。,1992年前,业务战略IBM主要是依靠大型主 机技术方面的领先技术、 产品，以及服务人员的 专业技能来赢得客户。,1992年到2002年 十年转型时期,2003年以后至今,核心价值观 在20世纪中期，“尊重个 人、追求卓越、服务顾 客”成为IBM的基本信仰。,业务战略 从生产型企业向同时出售 硬件、网络及软件整体解 决方案的供应商的转型， 重新塑造了IBM的竞争力。,核心价值观
5、胜利、执行和团队合作。,业务战略 为客户提供创新思想和创 新解决方案，并且利用IT 协助客户将创新变为现实。 IBM其实是一家创新型公 司。,核心价值观 创新为要、成就客户、诚 信负责。,案例：IBM转型案例,第一部分 定义问题 澄清问题 一、问题及危机1、本土企业的经营困境及危机第二部分 分析问题 了解根源 二、问题及危机背后的原因透析1、 经营环境的多重变迁2、环境变迁带来的管理挑战3、问题及危机背后的根本原因透析,目 录（一）,6、碎片市场（新兴市场）向系统市场 （成熟市场）转型,5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型,1、工业时代向知识、创新时代转型,经 营 环 境 的 多 重 变 迁,
6、3、互联网成为社会的基础设施,二、问题及危机背后的原因透析1、 经营环境的多重变迁,2、客户介入并掌握了企业的控制权,4、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）,生物进化论：当生态环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来生态环境的物种都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的生态环境的物种将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的生物群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。,生物进化论在商业生态中的适用：当商业环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来商业环境的企业都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的商业环境的企业将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的企业
7、群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。,第一部分 定义问题 澄清问题 一、问题及危机1、本土企业的经营困境及危机第二部分 分析问题 了解根源 二、问题及危机背后的原因透析1、 经营环境的多重变迁2、环境变迁带来的管理挑战3、问题及危机背后的根本原因透析,目 录（一）,二、问题及危机背后的原因透析2、环境变迁带来的管理挑战,-产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需 求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。 -提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心 。,1、知识型和服务型员工越来越占主导,-加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。 -互联网技术重新塑造了传
8、统的产业价值链。 -互联网的发展带来了许多新的商务模式。 -全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。,3、互联网正在成为社会发展的基础设施之一,二、问题及危机背后的原因透析2、环境变迁带来的管理挑战,高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了交易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政管理职能到生产过程本身，任何东西都可以从外部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价值链环节。,4、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）,地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加 有形资源的成本日趋上升,5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型,二、问题及危机背后的原因透
9、析2、环境变迁带来的管理挑战,在系统市场，基于系统、科学、长远的决策思维及创造对手模仿不了的经营诀窍是企业制胜的法宝,6、碎片市场（新兴市场）向系统市场 （成熟市场）转型,第一部分 定义问题 澄清问题 一、问题及危机1、本土企业的经营困境及危机第二部分 分析问题 了解根源 二、问题及危机背后的原因透析1、 经营环境的多重变迁2、环境变迁带来的管理挑战3、问题及危机背后的根本原因透析,目 录（一）,3、问题及危机背后的根本原因透析,科技水平,科技人员,科技人力 4200万人,500万的科 技队伍,有6万左 右研发人,三四十年前，韩国比我们 差远了，工业基础几乎为 零，又穷又破啥也没有。,资料来源
10、：2005年11月科技发展趋势与国家创新体系。刘燕华,3、问题及危机背后的根本原因透析,文明的源头,2500年前古 希腊哲学和 科学传统,追求 目标,追求 真理,方法 工具,科学， 讲求证,中国古代 哲学和科学,解决 生存,谋略，讲 时机和变 化,特点,揭示事物 的本质,易产生不 可知论,智慧,智慧是 科学,权谋,思维 方式,整体性模 糊思维 （形象思维）,精确解析 性思维 （逻辑思维）,侧重点,处理人与 物的关系,处理人与 人的关系,中国学习西方是实用主义的，所谓“中学为体、西学为用”，“师夷长技以制夷”（魏源语），而日本学习西方是现实主义的，重点在于“开发民智”，提出的口号是“日本精神，全
11、盘西化”（所谓“脱亚入欧”）。中国只看到西方现有的思想和科技成果，而日本人却想到西方为什么会创造出这些成果的，是用什么方法创造出来的。,根本的原因是日本人学到了西方思考问题的方式、方法，日本人是真正在学习，而中国只是低效模仿。,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,第三部
12、分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,1987：全面推行TQC,1999：全面推行QC小组，建立质量园地；通过QS9000体系认证,2001：全员参与加强TQM管理，公布合理化建议活动细则,1996：通过ISO9002质量体系认证(业内首家),2003：召开“6”管理试点单位动
13、员大会,2004：通过ISO14001环境体系认证,TQM 发展演变过程,起始时间 19世纪 1920 1940 1950 1970 1980 1990 大辐推展 1940 1960 1960 1980 1990 2000,QI,QC,QA,TQC,CWQC,TQM,习惯出来的,经营出来的,管理出来的,设计出来的,制造出来的,检查出来的,品质观念,策略品质/技术质量流程管理/质量成本持续改善,石川馨方针管理/机能管理/日常管理,费根堡全员改善/美：QIT；日：QCC,品管制度田口/QFD/ISO 9000/QIS,休华特管制图：SPC /改善技术：QC七大手法,量测技术,符合 规格,降低 不良
14、,经久耐用变异减少顾客满意,全员参与质量成本,全员参与 品质因子PQCDSM,TQM(Total Quality Management)全面质量管理/全面品质经营,综合质量管理专家的思想精髓，是一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。,TQM的定义,TQM支柱 （早期）,PDCA循环,标准化,质量教育,QC小组活动,TQM支柱 （现状）,卓越领导,顾客导向,全员参与,持续改进,31,现代企业业绩改进模式,单项管理体系模式 ISO9001、ISO14001,经验的管理,优秀企业管理模
15、式 ISO9004：2000,卓越绩效模式 三大国际质量奖,低于一般水平,一般水平,优秀企业水平,世界级水平,爱德华戴明质量奖、美国马尔科姆波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖,企业标准化从单项管理体系到整体管理体系,2、规律总结：卓越绩效模式,日本戴明奖,1经营方针及其展开20分,2新产品开发及流程改造20分,3 产品质量及工作质量的管理工作与改进20分,4 管理系统的整合 10分,5 质量信息收集、分析与应用15分,6人才开发及培养15分,质量核心系统 50分,组织介绍：环境关系及挑战,1领导,2战略计划,5以人为本,3顾客与市场,6过程管理,7经营结果,领导三要素,结果三要素,4测量、分析和知
16、识管理,就实质而言，卓越绩效准则是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全面质量管理的标准化、条理化和具体化。,卓越绩效模式,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,IE,福特制,LP,信息化IT,IE,TPS,Total TPS,JMS,IE,TPS/LP,IE+IT,C
17、MS,美,日,中,1911,1945,1990,时间,水 平,美、日、中管理体系的发展历程,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,3、精益管理创造了全球公认的一流效能,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓
18、越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,精益生产系统 （精益屋）,1、最佳品质,2、最低成本,3、最短周期,目标,目标：“零”缺陷 就地品质管理 工具：一出问题便自动停止、安灯、防错、解决问题的根本原因（5个为什么）等,目标：“零”库存正确时间生产正确数量的正确产品 工具：看板、快速切换等,均衡生产+标准化作业改善,自 働 化,准 时 化,1、精益管理是什么？,一种最先进的生
19、产方式（系统）,单件生产方式,昂贵的专用设备 生产大批量标准化的产品 高度分工。专业人员设计，非熟练或半熟练的工人生产,大规模生产方式,灵活、智能化设备 自働化，准时化;少批量，多品种 多技能员工,精益生产方式,简单通用的工具 每次生产一件产品 用高度熟练的工人,机,法,人,案例：1915年福特海兰公园工厂7000名工人，大多刚从农庄来到底特律，所用语言有50多种。工人不会自愿提供有关操作的情况，如工具是否失灵，更不会对操作过程提出什么建议。,1、精益管理是什么？,一种最先进的生产方式（系统）,自动织布机试验,泰勒、亨利福特和IE理论,丰田生产方式,美国军队的训练方法,戴明的质量管理方法,美国
20、超市的方法,大野耐一建立TPS，把许多想法汇集在一起，包括：,丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系,丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法”职务操作训练“方法来自于美国二战时期军方推动的企业内教育训练（Training Within Industry 简称TWI）方案。,定义价值流程,建立无间断流程,确定顾客价值,拉式运营制度,（持续改善）追求尽善尽美,精益的原则,从客户的角度定义价值，找到客户真正需要的东西,从顾客（内外部顾客）的角度来检视制造流程,通过不断去除浪费的、不为顾客创造价值的工作与时间，建立“一个流”,根据顾客需求而决定生产量,努力追求创新和进步，不断改善运营,以人为中心的思维（
21、相信人的潜能，调动人去不断思考、持续改善和创新，去追求尽善尽美。）,1、精益管理是什么？,是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化,首先确定一个理想目标，然后去想办法 （对目标无止境的尽善尽美的追求）,Sakichi Toyoda 丰田佐吉(1924),自働化自働化是当生产有问题时，设备具有自动停止的能力。,自働化是从丰田佐吉发明自动纺织机的思想和实践中吸取过来的。,首先确定一个理想目标，然后去想办法,Kiichiro Toyoda 丰田喜一郎（1937）,准时化二战后，丰田喜一郎提出“准时化”要求：将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量，供给每一道工序。,（太理想化了。）虽然似
22、梦一般，也不说无法实现。大野耐一,首先确定一个理想目标，然后去想办法,Taiichi Ohno 大野耐一,自働化 & JIT to TPS通过不断创新、持续改善，终于实现自働化和准时化，创立了丰田生产方式,首先确定一个理想目标，然后去想办法,渡边捷昭,未来的愿景梦幻汽车梦幻汽车它能净化空气，它不会伤到人，它可以避免车祸，驾车者驾驶时间越长，身体越健康，而且，乘坐这种汽车是一种享受、一种愉悦，能激发乘车者的情感。另外，仅凭一缸汽油，就能环游世界。,1、精益管理是什么？,是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化,首先确定一个理想目标，然后去想办法、并持续改善、创新,渡边捷昭,说到底，丰田
23、模式就是不满足于现状。你要时刻问自己：“我们为什么要这么做？”关键是要花多长时间才能培养员工的这种思维方式。,1、精益管理是什么？,是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化,丰田模式2001,持 续 改 善,尊 重 员 工,挑战,现场现物,团队合作,改善,尊重,两大支柱的基础包含5个要素挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。 丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。,丰田（TTW）The Toyota Way,1、精益管理是什么？,是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化,支柱之一： 持续改善,持续改善,挑战,现场现物,持续改善的精神和创新思维 建立
24、精益系统和构架 提升组织的学习能力,以“生产管理方式”为核心，创造附加价值 挑战的精神 长期目标 深思熟虑与当机立断,现地现物主义 有效的建立共识 实践主义，达成目标,丰田核心价值观释义,丰田生产方式本质上是“顾客导向”,支柱之二： 尊重他人,尊重,团队合作,尊重利益相关方 公司和员工的【相互信赖】与【相互负责】 坦诚的沟通,重视人才培养 尊重个性，发挥团队综合力,丰田核心价值观释义,精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化,精益管理是一种调动员工参与改善的企业文化,据统计，丰田公司1986 年的合理化建议数2648710 件，平均每人为47.7件，员 工参加率为95%
25、，采用率达 到了96%。,是一个系统,是一种思维方式,是一种企业文化(经营哲学）,是一套工具,运营管理层面：持续成功地运用工具和技巧，将操作流程的卓越性变成战略性武器。,人、文化层面： （成功运用以上技巧的原因）尊重激励员工发挥潜能，打造并维持持续改进的文化,自动织布机试验,泰勒、亨利福特和IE理论,丰田模式,美国军队的训练方法,戴明的质量管理方法,美国超市的方法,从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式）,丰田生产方式,1反叛或离开,2恶意的服从,3自愿的顺从,4快乐的合作,5衷心的奉献,6创造性的振奋,不公正的对待,满意的报酬,满意的报酬 和善的对待,满意的报酬 和善的对待 采纳其意见,满
26、意的报酬 和善的对待 采纳其意见 发挥了创造性,满意的报酬 和善的对待 采纳其意见 发挥了创造性 挖掘天赋才能，体现人生价值。,灵商SQ,情商EQ,智商IQ,体商PQ,灵商SQ,利用SQ来开发员工对生命意义、 愿景和价值观的渴望和能力。 这是真正的人本管理。 计算机也有IQ ， 高等哺乳动物也由EQ， 但只有人才有SQ。,把人当成真正的人,丰田模式是真正实现“以人为本”的管理模式,经营环境（生产力、制度、国际化等）,（地区、地域、行业）传统文化,创始人及主要领导者特质,重大历史事件影响,外部成因,内部成因,企业经营理念及思维,丰田模式：以人为中心的管理是历史的必然：,5.从丰田生产方式到丰田模
27、式（全新的管理模式）,一、精益究竟是什么,、经营环境（生产力、制度、国际化等）,、（地区、地域、行业）传统文化,外部成因,丰田经营理念,日本文化以长期理念和个人服从集体主义为基础,长远理念 团队合作 杜绝浪费,儒家文化：忠诚、和谐、集体主义、注重自我控制等,日本国土狭小、需求多样、资源贫乏,对手强大，模仿必然没有出路,顾客导向 创新,丰田诞生地爱知县以节俭著称,丰田模式以人为中心的管理是历史的必然：,1949年底，丰田经历了13年的努力，到1950年总共只生产了2685辆汽车，而当时的福特鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。,、重大历史事件的影响,、创始人及主要领导者特质,内部成因,丰田的经营理念
28、,佐吉、喜一郎的大志：做对社会有贡献的事,长远理念 挑战、追求完美,挑战：丰田左吉把母亲等妇女从艰辛劳动中解救出来，发明自动织布机；大野耐一创立TPS。等等。,创业初濒临破产，创始人辞职、裁减1/4员工，其余员工终生雇用，成为固定成本（资本）,以人为中心，投资员工、尊重员工，发挥潜能,丰田模式以人为中心的管理是历史的必然：,运营 系统,实际控制人（或创始人）,核心文化 （愿景、使命、价值观）,发展战略 （哪里竞争、如何竞争、何时竞争）,组织/人 力资源,财务,信息 管理,IT技术,生 产,物 流,采 购,营 销,研 发,支持 系统,治理 结构,1、精益管理是什么？,精益的本质：组织追求卓越之道
29、,（理想目标：零库存、零缺陷、准时化、全员参与等）,挑战：追求卓越,持续改善（创新） （用科学可靠的工具和方法）,尊重员工（尊重、团队合作）,“丰田之道”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道。,丰田核心价 值观 挑战 持续改善 现场现物 尊重 团队合作,1、精益管理是什么？,精益是日本丰田公司首创，在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中提炼、整理出来的一整套管理企业的模式。精益管理模式是一种完全不同于产生于工业时代背景下的传统管理方式，它以人为中心，坚持绿色可持续发展、尊重员工、持续改善和创新的理念，通过彻底消除浪费（增加成本不增加价值的事）、波动（偏离标准的情形）
30、和僵化（无法满足顾客变化的需求）的方法为企业利益相关者创造价值。,源于制造业的管理思维：以物为中心，强调控制、管理下属,思维模式,1,管理者把领导等同于权位，只有管理者才能决定做什么，如何做。,普通员工等待领导下命令，然后按指示行动。,管理模式,2,长期问题,3,信任危机背后中伤、暗中争斗受害者心理、自卫防御、不分享信息,缺乏共同愿景/价值观 行动议程秘而不宣、 政治游戏、采用不同的 标准决策、混乱,错位部门间的敌对，相互 观望，明显的虚伪，明 显的错位,缺乏授权漠不关心，工作时间 精神不振，厌倦情绪、 逃避现实、愤怒,问题表现,4,老板领导最清楚应该怎么做 并制定最重要的决定,规定 不需要知
31、道未来的情况； 让你干什么就干什么； 遵守规定,效率系统的设计就是要能够 高效地工作,控制 不能信任工人；如果没 有“胡萝卜加大棒”，什 么都干不成,工业时代的管理模式,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,精益工具,精益生产系统,管理系统（模式）,人们对精益管理的认识和
32、实践经过了三个阶段,精益工具的形成和使用阶段 精益被当作工具推广,（1）精益是工具,2、对精益认识及实践的三个阶段,精益工具,精益生产系统,管理系统（模式）,人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段,由于大家的认识和实践处于此阶段，效果不明显,通用汽车全球制造系统(Global Manufacturing System)GMS,包含5个模块：,GMS的分析：,底特律汽车城花了20多年的时间才弄清楚，与西方竞争对手不同，丰田一直坚信一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国汽车制造商直到对丰田的成功穷尽了所有其他解释之后，包括日元价值被低估、员工
33、温顺听话、日本文化的影响、自动化程度比较高，他们才承认丰田的真正优势在于它能够利用“普通”员工的才智。哈佛商业评论2006/3,2、对精益认识及实践的三个阶段,精益工具,精益生产系统,管理系统（模式）,人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段,在失败的教训中大家逐步认识到，丰田模式是一套管理系统,运营 系统,实际控制人（或创始人）,核心文化 （愿景、使命、价值观）,发展战略 （哪里竞争、如何竞争、何时竞争）,组织/人 力资源,财务,信息 管理,IT技术,生 产,物 流,采 购,营 销,研 发,支持 系统,治理 结构,运营 系统,实际控制人（或创始人）,核心文化 （愿景、使命、价值观）,发展战略
34、 （哪里竞争、如何竞争、何时竞争）,组织/人 力资源,财务,信息 管理,IT技术,生 产,物 流,采 购,营 销,研 发,支持 系统,治理 结构,企业是一个复杂系统，它由许多相互联系、相互作用的子系统组成。任何公司都存在一个事实上的管理系统（操作软件），它涉及公司持有何种使命和价值观，如何制定战略目标，如何整合资源、如何运营去实现目标，如何通过管理控制制度保证目标实现的有效性（使整个系统最佳化）。,何谓企业管理系统,业务管理系统,员工发展,精益技术和工具,五个模块 1、战略部署 2、根本原因和行动计划 3、日常管理 4、精益转换训练营5、改善基础,七个模块 1、变化管理 2、高层训练营 3、中
35、层领导训练营 4、组长/主管训练营 5、精益系统介绍（面向员工层） 6、工具认证流程 7、培训和辅导技能指导,Danaher Business System (DBS)丹纳赫业务系统,认证流程工具有8个 ：VSM，标准工作，5S，快速换模，TPM，看板拉动系统， 生产准备过程（3P），办公室流程改善，变量减少改善（品质改进流程）, 平准化，销售/库存/生产管理流程。,卓越公司的管理系统,平庸公司的管理系统,1、基于原则（成功法则）的价值观 2、基于全球最佳管理实践检验的先进 管理思想、系统和工具 3、企业经营理念、价值观、战略、运 营系统及工具方法等具有内在逻辑一 致性，有机结合并彼此促进。
36、4、可以确保组织适应不可预知的、多变的情境，以及提供客户满意的产品或服务。 5、它是一个书面化和标准化的管理系统 ，能够传承并持续改善。,1、价值观不清晰或有违背原则（成功 法则）的价值观或没能在公司展开 2、其管理思想、系统和工具大多是自 身实践经验的总结或不系统的借鉴 3、企业价值观、战略、运营系统及工 具方法等没有内在逻辑一致性 4、不能确保组织适应不可预知的、多变的情境，以及提供客户满意的产品或服务。 5、没有一个书面化和标准化的管理 系统 ，不能传承及持续改善。,卓越的公司都构建了基于成功法制的、具有内在逻辑一致性的、能够持续改善的、文件化的的管理系统。它有助于更清晰地阐述自己的愿景
37、、使命、价值观和战略主张，能更好地保证战略的执行，并能进一步支持公司的可持续发展。一个好的公司管理系统，是保持长期可持续发展的必要保证。,构建基于原则（成功法制）的公司管理系统,20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0,有书面化和标准化的 管理系统的公司,没有书面化和标准化的 管理系统的公司,X公司,市场要求水准,Y公司,创业者,第二代,第三代,第四代,第五代,有无优秀管理系统的公司管理能力的推移比较,案例：德尔福精益管理系统（DBS）的持续改善与升级,第一版德尔福精益变革推进系统DMS1996,第二版德尔福精益变革推进系统DMS
38、1999,第三版德尔福精益变革推进系统DMS2001,不断变化的德尔福精益变革推进系统DMS,德尔福派克实践精益变革1996,德尔福门锁实践精益变革1999,德尔福动力系统实践精益变革2005,国内实践,德尔福精益变革推进系统指导全球德尔福公司进行系统性的精益变革；同时德尔福精益变革推进系统在实践过程中不断的在提高完善。,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核
39、心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,突破之一：创造明显高于竞争对手的价值同时沿着多个方向（低成本、高品质、优质服务等）制定自己的竞争战略为顾客创造明显高于竞争对手的价值。,高,高,低,低,高,公司提 供的购 买价格,相对成本地位,生产率边界（最佳生产状态）,4、精益战略及核心竞争力,高性能（品质）、低价格、卓越服务,突破之一案例：丰田雷克萨斯的精益战略,雷克萨斯是一个在1989年开始向富有阶层推出的全新品牌，2000年就在美国的高端车中名列第一,并从此持续保持销量排行榜冠军。,LS400 的研制花费了10多亿美元，但是却在随后收获了30倍的
40、盈利！,案例：丰田雷克萨斯的精益战略,精益战略,突破之二： 为顾客创造全面的价值体验公司的资源和潜力通过更为广阔的业务网路和合作联盟体现出来。在新的经营环境下，将你的公司与顾客、竞争者和合作伙伴加以区别的传统界限已经变得非常模糊，而且也越来越不重要了。由于业务已经发展到要为顾客提供更为广泛的、综合全面的价值体验的程度上来了，单靠一家公司是不可能具有这种实力的。一度界限分明的战略应重新定义，这样才能建立起广泛的业务网络和合作联盟以适应不断发展变化的世界的需要。,4、精益战略及核心竞争力,1、本土美容企业的管理发展阶段,市场关系（根据市场和顾客需求所作的变化）,战略重点,1,2,3,4,5,合作联
41、盟和 业务网络,关系,业务发展的 “关键时刻”,交换,2000s,1990s,1980s,1970s,产品 价值,服务 价值,解决方 案价值,体验 的价值,价值驱动的智能化公司,知识/服务性企业管理发展阶段演变模式图,1,知识/服务性企业定位及战略的演变,通过广泛的合作和战略联盟构建整体解决方案,知识/服务性企业定位及战略的演变,精益战略的突破,突破之三：战略对经营环境的敏捷性：快速变化和灵活性方面的能力强在新的经营环境下，战略已经成为一项至关重要的日常管理活动，而非仅仅是一年一度的计划活动。战略应以与战术相媲美的速度推进，并且应该是随时推进的。战略不是一个固定的目标，而是一个方向，是指导如何
42、将“积木”组合在一起的蓝图。它必须获得持续的反馈，以便根据实际发生的情况及时进行改进和适当的调整。在21世纪的经营环境下，变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素。,客户价值,企业文化,战略管理,人员管理,运营管理,核心能力,同质低价或差异优价,麦肯锡：彼此 互补的专业技 能和知识结合 成的特定能力,核心竞争力,发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力 发展的竞争对手 许多企业掌握了制订战略的能力,麦肯锡的合约（时间百分比）,23,55,77,45,设计方案,帮助实施 组织变革,在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了,资
43、料来源：麦肯锡的分析,组织能力的重要性在提高,核心竞争力,组织能力（organizational capability）是一个团队（不管是10人、100人还是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）整体竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。,真正的组织能力具有以下特点： 1、独特性 深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 2、为客户创造价值。 组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。 3、超越竞争对手。,差 距,基层管理者胜任素质能力参差不齐，基本职业化素养严重匮乏基层组织建设混乱不堪，员工缺乏归属感基层管理体系薄弱，缺乏长效管理机制
44、,卓越企业,一般企业,稳 实 固,基于人本的基层管理体系，完善、牢固、坚不可摧,基层管理者自觉、自发，具有高职业素养、高效胜任力素质、扎实基本功,富有特色的基层组织建设，使工作场所成为员工的乐园,基础不牢 地动山摇,一般企业看决策层，优秀企业看中层，卓越企业看基层,输入理念和价 值观、合作 关系、丰田 生产方式原 则，合格的 人力资源,优秀 的人 力价 值流,发展,角色 训练/督导 在职培训,能胜任的,聘用,遵从标准 改进标准 解决问题 融入小组,绩效,激励,忠诚的,领会丰田文化 社区/家庭环 境融入公司,实践计划,处理,执行,检查,输出具有丰 田价值 观的优 秀员工 为了不 断的提 高而共
45、同工作,目标通过生产 高质量、 低成本、 即时的产 品来实现 公司的长 期繁荣,吸引,可训练的,招聘 选拔 初始定位,工作组和问题 解决型团队,清洁（5s）和 安全的工作场所,通过可视化管 理实现双向交流,仆从领导,人力支持程序 日常管理,尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善,丰田人力资源价值流,输入理念、 价值观、精益原则,丰田,优质人力资源价值流 The Quality People value stream,产品和服务价值流 roduct &Service value stream,成功的关键是拥有一个能够暴露问题的运营系统和一个能够培训出能力强且愿意发现
46、并解决问题的员工的人力资源系统。,通过生产高质量、低成本、即时的产品来实现公司的长期繁荣,4、精益战略及核心竞争力,丰田生产方式的强处在哪里？ -初级者答：库存少； -中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、生产性提高、质量提高；但高级者怎么说呢？ -高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的真正过人之处。,日本经济学家 藤本 隆宏 FUJIMOTO Takahiro,4、精益战略及核心竞争力,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽
47、车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,1）管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜（越是注重长远的公司越有价值）,5）敏捷性强，以小批量多品种，快速、灵活地满足顾客多样、个性的需求,3）企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系,4）强调彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理模式,丰田管理模式的五
48、大显著特色,2）以人为中心，明显释放出人（特别是基层员工）的潜能,在丰田汽车与通用汽车位于加州的合资企业新联合汽车制造公司，我看到，在通用汽车中，原本最糟糕的劳动力团队之一，转变为美国制造业最优秀的劳动力团队之一。而造成这种差异的，正是“丰田模式”。,资料来源：THE TOYOTA WAY,丰田公司首位美国籍总裁 加里康维斯 （Gary Convis),2）以人为中心，明显释放出人（特别是基层员工）的潜能,3）企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系,丰田管理模式的五大显著特色,丰田和凌志之所以一再赢得品质奖，是因为其供货商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。,4）强调彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理模式,丰田管理模式的五大显著特色,增加利润的方法,1.提高售价,
