1、构建人才驱动型组织-途牛人才 盘点 实践1 构建人才驱动型组织的引擎2途牛人才盘点机制概览3 人才盘点整体流程及产出4途牛人才标准构建5 盘点会议实施6途牛人才盘点成果7 H-ER系统沉淀固化CONTENTS目录付刚 ， HRGM/联合创始人 /资深导师 /执委付刚 ，途 牛 人力资源副总 经理 ，管理 创新联盟的联合创始人和资深导师 、 “ 我们爱分享 ” 学习社群创始人、 “ 北美洲 ” 前美 的 集团员工 社群 执委，开设公众号 刚才 说 。入职途牛前 ，曾任 海南外经律师事务所律师，美的日电集团人力资源副总监 ,宗申集团董事长助理，吉德集团总裁顾问兼人力资源总监 。20年的人力资源从业
2、经验，兼具传统制造行业与新兴互联网行业的多维视野，擅长人力资源管理、运营管理 。0、 途牛简介：在狂飙中更换发动机快 从 0元到 200亿（ 2016年 GMV） 从 2人 8000+人，其中 2014年 1400+， 2016年 8000+年轻 创始人： 80后 员工： 80后， 90后占比 95%复杂 互联网 +旅游 +金融VUCA易变性不确定复杂性模糊性1、 人才盘点：构建人才驱动型组织的引擎人才盘点 是对人才进行系统管理的一种流程，是基于人才标准对关键岗位的人岗匹配度、关键人才发展、晋升与激励等进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长
3、。什么是人才盘点？2、 途牛人才盘点机制概览序号 盘点对象 盘点标准 盘点方式 评价人 盘点周期 结果输出1 总经理 能力素质 +潜力 +性格 圆桌会议 EMT每年一次 人才地图（人才九宫格）； 人才梯队池与继任者计划； IDP（个人发展计划） 。2 总监 绩效 +能力素质 +价值观 圆桌会议 直接上级 +业务 相关 GM3 经理 述职面谈 直接上级 +HRBP人才九宫格（能力 &绩效维度）低中高高中低能力 方格 1： 可提拔，随时等待提拔晋升员工。 方格 2&方格 3： 拟培养（ One-step-away），短期可培养，经过 1-2年培养可提拔的高潜员工。 方格 5 ： Two-step-
4、away，长期可培养，经过 2-3年培养可提拔的高潜员工。6需要改进3优秀One-step-away1模范Ready-now8需要改进5稳定贡献Two-step-away2优秀One-step-away9不 达标（淘汰或调整）7需要改进4需要改进3、 人才盘点整体流程及产出定义人才 人才预评估 人才盘点会（校准 会） 盘点结果运用能力素质点收集确定人才标准能力素质模型构建业绩及人员信息收集能力预评估360测评 /TBEI访谈潜力评估性格测评人才盘点工作流程产出素质模型个人预报告初步人才分布图 评委组确定个人预报告处理盘点会筹备组织盘点会实施人才校准个人终报告（人员档案）人才分布图 报告解读与反
5、馈人才发展计划执行与监控个人发展计划人才地图人才梯队池及继任者计划4、 途牛人才标准构建 采纳 高管意见 融合高管 用人理念 对战略基础下的假设 进行验证 把握业务与组织 当前环境 捕捉当前一级 部门团队特点 提出途牛需要 什么样的总经理 的 假设I. 业务推导 II. 高管意见依托合益 数据库 ，参考行业对标 纵向：考虑 岗位阶梯定位 横向：基于前中后台 角色 特点III. 岗位特征途牛酷酷的价值观途牛文化 牛刀模型建立总经理盘点标准的信息来源4、 途牛人才标准构建I. 根据业务环境、组织与团队特点假设对总经理的素质要求业务环境 （关注圈）组织特点（影响圈）团队环境（控制圈）一级部门总经理
6、市场增速与变化快，充满不确定性、产品边界模糊 竞争激烈、在线旅游 OTO的寡头格局正在形成 资源分散且灵活度高，质量与成本难以掌控 消费者转移成本低，消费者需求趋于多元化和个性化 资本市场对公司成长有所期待 通过组织架构、流程与系统的频繁变动快速相应市场 快速抢占市场，形成竞争壁垒 端对端产业链衍生，从直接采购到分销渠道的拓展 做强区域，贴近资源，贴近消费者 稳步进行品类多元化的发展 进行老客户管理，增加效率，树立口碑 系统与流程优化，控制成本，增强在线预定业务 Y M C AYoung 年轻化Mobile 流动性高Change变化快All in One背景多元化4、 途牛人才标准构建II.
7、经过 VP访谈，采集高层对总经理标准的看法通用素质特有素质4、 途牛人才标准构建III. 岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求公司高管战略制定者总经理：战略理解与分解总监 ：具体目标分解与执行基层管理者及员工 ：执行具体工作1.1.纵向：考虑 岗位阶梯定位前台 中台 后台1.2 横向：基于 前中后台角色特征4、 途牛人才标准构建III. 岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求公司高管战略制定者总经理：战略理解与分解总监 ：具体目标分解与执行基层管理者及员工 ：执行具体工作协同影响摸索具体打法，实现战略目标
8、 ：围绕条线大的业务方向，制定具体打法，坚决落地战略战术执行目标导向“ 火车头 ” ：凝聚一支队伍，激发员工最大能量，打造团队能力，带领团队攻城略地自我驱动团队搭建团队凝聚横向拉动，配置资源 ：能够影响平级部门，前瞻性地管理关系网络和资源配置总经理的角色4、 途牛人才标准构建III. 岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求13前台对最终 结果承担 责任直接对公司盈亏产生影响直接贴近市场与客户中台为实现业务目标提供直接的支持发动 多个业务单元共同合作，合力完成 工作协调各项工作 活动后台建立公司流程、章程、制度、规范，提供指南向其他部门提供专业 支持角
9、色特征途 牛代表族群特有画像区域部门，如华东大区旅游产品，如国内产品事业部客户服务，如旅游顾问中心市场营销，如营销 中心技术研发，如无线中心、研发中心供应链中心、流程部等 人力行政、财务、法务 具有市场嗅觉和敏锐度，紧跟市场，捕捉商机善于 积累 信息 ，沉淀体系、提炼模式，产生洞见理解业务，备足粮草， 真正成为一名业务伙伴；4、 途牛人才标准构建市场嗅觉（前台类）信息牛人业务伙伴（中后台类）非凡执行感染团队点燃自我武装自己协同影响系统思维目标达成目标分解战术执行行动力跨界资源整合 协作互助 沟通影响团队感染力团队搭建 团队凝聚开放创新 学习能力危机感自我驱动使命感有韧劲 适应性市场敏锐 用户感
10、知沉淀 提炼模式信息分析业务理解 服务意识通用素质特有素质途牛总经理 6+1素质模型5、 盘点会议实施线上：途牛FM企业微信号途牛内网 总监及以下总经理EMT自上而下，全面铺开高度曝光，预热宣传线下：EMT会部门会议易拉宝宣传海报总经理 TBEI+素质 360评估宣贯 信息收集 总监 素质 360评估经理 素质 360评估盘点会议准备圆桌会议盘点材料： 信息收集表，包括基本信息和述职报告 TBEI故事整理（如有） 360度在线测评结果 绩效结果和面谈记录 上一年盘点结果和发展计划实施情况 预打分表I.会前准备：包括宣贯、信息收集和盘点会议准备5、 盘点会议实施环节 分工 评价人（间接上级） 陈
11、述人（直接上级）1 被盘点人基本信息介 绍 听取陈述人介绍被盘点人基本信息 陈述被盘点人的基本信息：分管工作、个人基本信息2 当前岗位特点 讨论的当前岗位特点，如所处阶段、主要职责等，以及当前岗位对人的要求3 素质项评价 听取陈述人介绍并提问； 对被盘点人的素质项进行打分，并就与预打分结果的差异进行讨论，形成共识 陈述对被盘点人秀七条素质项预打分结果、行为示例及打分理由4 绩效评价 听取陈述人介绍并提问； 对被盘点人的绩效进行打分，并就与预打分结果的差异进行讨论，形成共识 陈述对被盘点人绩效预打分结果及打分理由5 关键经历及个人特点 讨论 听取陈述人介绍，并进行必要的讨论，形成共识 陈述被盘点
12、人的关键经历及个人提点6 评价小结及未来发展 建议 共同讨论总结被盘点人的优势不足、九宫格分布位子 对被盘点人提出发展建议，讨论并达成一致II.盘点会议流程6、 途牛人才盘点 成果继任评价人陈述人 主持人 记录人外部专家人才盘点委员会人才小组组成，了解信息、质询研讨。由直接上级担任，全面介绍被盘点对象。提供第三方意见。人才盘点委员会人才小组担任，记录信息。流程控制，引导讨论。I.高潜人才选拔 通过开展百余场人才盘点会议，最终共计选拔识别高潜人才 232人。其中总监级高潜人才 39人才，经理高潜人才193人。 针对以上高潜人才，统一规划各类别各层级孵化营项目，如 GM梯队孵化营 、 省总梯队孵化
13、营 等等，搭建了公司人才储备池，以此满足公司后期人才供给。 结合人才盘点结果，核心干部全员推动个人发展计划（ IDP），精准化全面提升个人能力素质，提升岗位胜任度。6、 途牛人才盘点 成果个人层面：制定发展计划并实施落实 整体层面：制定整体提升方案II.结果全面应用于员工发展7、 H-ER系统沉淀固化A.绩效管理VPGM考核组织绩效价值观评定360测评客户满意度日常绩效考核单项考核星级考核项目考核271排名薪酬管理单项奖惩星级奖金项目奖金绩效薪资薪资调整C.人才管理人才盘点继任者计划后备人才库个人发展计划能力素质测评任职资格标准 任职资格评定织事组人组织架构管理职务职位管理 异动管理人员信息管
14、理E-LearningA.绩效申诉流程 D 自助管理OA系统培训结果 课程信息 订单系统 BI系统数据仓库 其他业务系统人才库7、 H-ER系统沉淀固化重点解决方案绩效管理任职资格人才盘点自助服务绩效模板配置价值观评价绩效投诉流程大绩效评估绩效测评绩效流程盘点对象配置 盘点维度 定义 盘点工具 盘点流程任职资标准配置任职资格认证流程任职资格申述流程任务管理 信息查询7、 H-ER系统沉淀固化盘点对象 盘点维度 盘点工具 评价人总经理 绩效 271/月度绩效排名 绩效考核 直线上级总经理 6+1素质模型 360素质测评 EMT圆桌会议总监 绩效 271/月度绩效排名 绩效考核 直线上级总监级能力
15、素质模型 360素质测评 总经理圆桌会议经理 绩效 271/月度绩效排名 绩效考核 直线上级经理级能力素质模型 直线上级打分 直线上级评分员工 绩效 271/月度绩效排名 绩效考核 直线上级序列任职资格标准 直线上级打分 直线上级评分， BP面谈7、 H-ER系统沉淀固化盘点对象总经理总监经理员工关键职位组学历职等年龄出生日期岗位类别一级序列二级序列绩效 271结果入职日期甄选人才条件总经理关键人才库经理关键人才库总监后备人才库总监关键人才库经理后备人才库总经理后备人才库人才库建立7、 H-ER系统沉淀固化盘点维度潜能能力风险绩效 能力绩效高中低低 中 高绩效 &能力7、 H-ER系统沉淀固化
16、总经理总监经理员工 绩效 :绩效 271/月度绩效排名 6+X能力素质模型： 360素质测评 绩效：绩效 271/月度绩效排名 总监级能力素质模型： 360素质测评 绩效：绩效 271/月度绩效排名 经理级能力素质模型：直线上级打分 绩效：绩效 271/月度绩效排名 序列任职资格标准：直线上级打分7、 H-ER系统沉淀固化数据准备关键职位组配置人才库配置盘点维度定义继任计划默认值设定盘点维度与九宫格关系配置能力素质模型搭建组织部标识盘点对象360素质测评、员工自评组织部收到人才盘点预报告组织部配置盘点委员会圆桌会议人才盘点人才盘点终报告搭建继任梯队、创建继任计划填写个人发展计划HRBP标识盘点对象 员工自评直线上级打分HRBP收到人才盘点预报告与 HRBP面谈生成人才盘点终报告搭建继任梯队，创建继任计划填写个人发展计划总经理/总监经理员工thanks
