1、,人才盘点方法论,总体思路：建立基于素质平台的目标实施能力,使命 愿景核心价值观 战略目标,价值 创造,价值 评价,价值 回报,人才 选拔,人才 评价,人员 退出,战 略 实 施 能 力,人才 素质 人才 培养,制机 度制,组织价值 平台,人才管理 体系,人和,心和,事和,人才盘点方案实施流程,平时行为表现 业绩表现 360度评估 组织氛围调研,输入,上级评价,人才盘点会议,（在HR协助下填写评价表， 准备人才盘点会议的资料）,公司的领导力模型,能力,业绩,高,中,低,中,高,个人发展计划（IDP）,落实 培养 措施,人才盘点实施步骤,准备测评者和 评价者名单 实施网上测评 制定个人测评 报告
2、 完善个人档案,上级评价,人才盘点,实施人才培养,根据HR提供的 工具表格完成 对下级的评价 把下级放入九 格图，并进行 综合排序 对下级的职业 发展提供书面 建议,每位总监与HR专 家、公司领导讨 论自己的业务规 划、人才状况、 人才培养建议 由公司领导参加 的对总监的盘点 会议 对20%左右的,高 潜力人才制 定个 人发展计 划,由直接上级对下 属人员进行“发 展反馈” HR协助业务部门 领导实施高潜力 人才的个人发展 计划,4周,网上领导力测评,3周,3周,周期为1年,P/4,领导力测评标准,从此进入,发现优势,因才适用,忠实客户,可持续发展,实际利润增长,股票增值,我知道对我的工作要求
3、。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,白睿书籍 | 个人咨询 | 伙线瓣课上堂微课 |长期顾问 | 线下公开课 | 睿思汇,敬业度新内涵 敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更 高的工作状态，即乐于
4、不断的创造，不断挑战自我，追 求自我实现。,员工敬业的三层特征,努力 留任,挑战,员工乐意留 在组织中发 展。,员工乐于付 出额外的努 力以保障企 业经营目标 的实现.。,员工乐于实 现 挑战性的 目标以促进 企业经营业 绩和股东回 报的突破性 增长。 。,企业要有干活 的人,企业要有创 造的人,企业要有人,工具链接：员工调查,某关键岗位人才数量差距 = 目标人数 - 在岗人数 - 下一级晋升人数 + 这一级晋升人数 + 离职 如果右边的描述符合你，请涂黑E; 如果左边的描述比较符合你，请涂黑B; 如果右边的描述比较符合你，请涂黑D;,如果左边和右边两种描述都不是，或两者都有些符合你，或你也说
5、不清楚，请涂黑C,综合笔试 _笔试结果示例,强 中强 弱,以下以某公司二级（正）经理的测评结果分析为例,综合笔试 _素质风格测评结果示例,情境选择：根据岗位类别及岗位层次，设计工作中可能面临的情境或与实际工作性 质相近的情境； 提问设计：根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式,情境案例分析_简述,环节设计,组织方式,计分方式,组织流程：本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题，令被评估者准备，在 评委面前回答结构化问题后，由主持人、评委分别提问 分组实施：为提高整体效率，本环节可分多组同步进行，每一组评估同一类型人员,评分方式：本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现，所以
6、评委打 分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，最终得分为各评委给分的平均分 （不设置权重）,情境模拟分析_示例1,题目设计特点：针对重点评估要素，考察答题人的能力与经验的可迁移度。模 拟岗位常见任务，分析这些情境中处理具体问题的实战能力。 背景： 西藏良丰商贸有限公司创立于2002年5月8日，是西藏自治区专营西藏高原珍奇特产冬虫夏草及 西藏土特产中药材的公司。 任务一：请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中发掘的信息，撰写初步客户需求分析。 要求： 撰写时请采用标准的公文写作格式； 这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析，发掘其信息化需求，同时， 使客户了解到移动所
7、能提供的业务与公司经营的业务有契合点，从而打动客户、对信息化 解决方案产生兴趣，为推动项目合作打基础； 如果您发掘的信息只是在数量上取胜，而不讲究信息质量、挖掘深度和需求满足的可操作 性，您的得分将受到负面影响我们更希望看到您描述有限数目的客户需求信息，但能 够针对这些信息进行适当探讨，并结合您所了解的移动业务知识为客户需求的满足提出建 设性意见。,情景案例分析_示例2,假设你是国家财政部预算审批小组的组长，现财政部预拨一亿元的资金来协助一些项目的 开展。截至昨日，小组共收到来自各大部委的申请方案6个，每个方案有大致的介绍和申请 金额说明，请你通过分析，提交出一份最终的预算批准清单。 材料：,
8、无领导小组讨论_简述,专项议题选择：与所在单位当前的经营管理目标实现紧密 相关的重要问题、关键任务 讨论组织：6-7人/组，交叉编组（不同部门、不同级别人 员交叉），采用无领导小组方式进行讨论 时间与地点：上班时间或下班后召开会议，每组讨论时间 1.5-2小时；所在单位会议室 第三方顾问组：通常2名顾问出席，以旁听为主，在讨论 过程中可根据需要提出建议，以提高讨论的成效 与会人员提前准备：明确本组讨论议题并提前准备,无领导小组讨论_小组研讨议题的选择,团队 研讨 议题,本单位经管实践分享,N大领域、M项关键任 务,本单位经营管理年度 目标要求,说 明,每组研讨议题的选择： 1、建议讨论1-2个
9、主要问题。 2、每组在正式讨论前需要共 同确认讨论问题（自主商 量）。 3、分组后为各组提供相关资 料，如“N大领域、M项关 键任务”、“本单位2008年 工作计划”、“本单位经管,实践明细”等。,无领导小组讨论_确保研讨成效的举措,事前，第三方针对如何有效 讨论进行专业辅导,在专家组面谈时针对人员特 点提出分组研讨建议,规范讨论结果提交的范本 （结构化、格式化）,确保 确保 在分组时确保每组有20%以 成果效率上能够主导讨论的人员,要求各组讨论成果于本单位 进行公布，全体员工可见,讨论成果将分类、提交、汇 总，在公司内部分享,无领导小组讨论_讨论方法建议举例（1/3）,问题是什么？,1,问题
10、在哪里？,2,存在问题的原因？,3,我们能做些什么？,4,我们应该做些什么？,5,想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的差 别,想像目前情境中可能导致结果的组成要素,分析每个要素是否以及为什么导致结果,提出合乎逻辑的策略与思路，并提出导向期望结 果的备选方案,建立体现这些策略与思路，和导向最满意结果的 详细路径（计划）,无领导小组讨论_讨论方法建议举例（2/3）,头脑风暴：怎么才是有效的？,要做“家庭作业”,讨论的几个原则,2个小时内必须结束战斗,如果你想对讨论成果有贡献，必须提前学习 、思考，包括搜集资料、阅读材料、思考并 初步形成自己独立见解,人人平等：进入会议室，“身份和级别”要 留在
11、门外，所有人的发言都需同等重视 没有坏主意：不要批驳任何发言，哪怕是粗 浅的见解，将它们视为激发他人思考的”砖 头“ 没有不值得回答的问题：对任何问题要考虑 其价值，那些似乎是显而易见，或是简单的 问题中隐藏着关键 时刻准备”自我否定“：无论你的主意有多 奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案 的一部分，那就得忍痛割爱。把你自己的意 见仅仅作为投进头脑风暴搅拌机中一种原料,1,2,3,无领导小组讨论_讨论方法建议举例（3/3）,总结归纳：结构化,题目/标题,第一级标题,第二级标题,第三级要点,一、XX,三、XX,2,3,1,2,3,4,1,（1）（2）（3）,结构化面试_简述,面谈前的信息输入
12、：个人履历表、个人经管实践发言稿、经管实践分 享会现场录像等 面谈时间：部门管理者1-2小时/人，关键员工40分钟以上/人 面谈地点：上班时间面谈，安排在所在单位会议室； 被评估人提前准备：单独面谈目的、主要话题、准备内容等，以邮件 方式提前发给参与面谈的人员稍作准备，提高面谈效率,结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点,岗位情境 特质要求,战略目标,阶段特征,岗位职责,评估重点,说 明,等。,公,1-2,年,发司,展近,目 标,公公 司司 所外 段处境部 发经 展营 阶环,岗 位 工 作 领 域,岗 位 工,/,产 出 贡,献作,岗 位 日 责常 工 作 职,工 作,方 法,1、资料研
13、读、信息搜集与分 析 2、访谈沟通 3、行业经验借鉴,白睿书籍 | 个人咨询 | 线上微课 |长期顾问 | 线下公开课 | 睿思汇,结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点,岗位情境 特质要求,战略目标,阶段特征,岗位职责,评估重点,岗 位 情 境 预 想,输 入,绩 绩 事 行 事 优 差 件 为 件 者 者 情 态 结 表 表 境 度 果 现 现,产工团 出作队 要条角 求件色,乐善 于于 作作,不不 乐善 于于 作作,包 含,说 明,根据岗位的普适性要求，结 合公司1-2年发展目标及现阶 段特点： 1、岗位情境预想：预想本岗,位未来1-2年主要的工作成果,要求，可能的工作情境/条件，
14、,在工作中需要扮演的角色。 2、绩优/绩差对比：过往本 岗位绩优者和绩差者的表现 差异。本部分主要借鉴外部 的案例经验。 3、岗位情境特质要求：理解 本岗位应聘者的核心产出， 岗位工作条件，在团队中扮 演的角色等岗位情境特质要 求。强调员工获得高绩效时 的关键事件及所处情境等。,岗位情境 特质要求,战略目标,阶段特征,岗位职责,评估重点,事人心 和和和,说 明,根据岗位情境特质要求，分 解素质模型： 1、事和：被评估人是否满足 在岗位上持续创造高绩效所 需的核心素质要求。 2、人和：被评估人的价值观 与工作方式是否与团队成员、 团队风格、组织氛围匹配。 3、心和：被评估人能否保持 持续的工作激
15、情，其内心需 求能否在组织中获得满足。,4、关注典型行为，包括行动、,态度、结果等，以及行为影 响的深度和广度等。,静态的职责 + 动态的任务,结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点,结构化面试_面谈技术说明（1/3）,典型工作事 件,评估重点,说 明,根据评估重点，选择在岗者 过往工作中的典型事件进行 分析： 1、典型事件是指在过往工作 中发生次数较多的，具有一 定代表性的事件。 2、针对典型事件，结合评估 重点，从行为对比（包括行 动、结果等）、态度推断、 情绪观察三方面进行分析。 3、分析的关键在于确定在岗 者与岗位评估重点之间的匹 配程度。,行态情 为度绪 对推观 比断察,分 析
16、,事行事 件为件 情态结 境度果,包 含,预期绩效 可信赖度,典型工作事 件,评估重点,说 明,分析预期绩效可信赖度： 1、确定在岗者针对评估重点 表现出来的“长处”与“短 处”。 2、针对长处，对在岗人员的 岗位调整、任务分工和角色 分配等提出评估建议，发挥 在岗者长处。 3、针对短处，可考虑采取团 队组合、分工协作，以及规 定某些工作的底限规范要求 等方法，实现对短处的弥补。,预期绩效 可信赖度,长 处,岗任角 位务色 调分分 整工配,短 处,团分底 队工限 组协规 合作范,结构化面试_面谈技术说明（2/3）,面谈主题,职业经历的总体回顾 教育背景 主要职业/岗位转换经历 对现在工作的面谈
17、 岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作） 上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标） 基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件） 相应要求 是什么任务？ 任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等） 谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么） 您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为） 最后的行为结果（上级与客户的直接评价） 支持您采取具体行为所必备的知识、技能、态度要求 注意事项： 所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当
18、时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/ 感受、行为的最终结果。,结构化面试_面谈技术说明（3/3）,白睿书籍 |,个人咨询 | 线上微课 |长期顾问 | 线下公开课 | 睿思汇,述职结构设计：包括被评估者者基本情况介绍、以往工 作成绩、给予现有成绩对未来工作优劣势的分析、岗位 思路、难点及应对措施分析等 答辩提问设计：根据岗位特点设计提问方式 组织流程：按照述职答辩的顺序组织，先由被评估 者进行述职演讲，再由评委进行针对性提问，评为由公 司总经理、部门经理共同组成 评分方式：本环节重点考察被评估者岗位预期能力，评 委打分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分， 最终得分按照不同
19、类型评委的设定权重计算,现场述职答辩_简述,环节设计,组织方式,计分方式,3.1.3各岗位测评试卷,现场述职答辩_述职答辩的设计说明,注：实施中本环节的实际设计根据访谈结果最终确定,3x4,关于个人发展,学习和发展主要通过:* 关键经历(70%) 人际关系(20%) 培训/教育（10%),发展是一个持续的过程 不是单独发生在某个时刻的事件,当个人在拉伸或超出自己的“舒适”区域（ comfort zones）时，发 展才会发生,Critical,Experien7c0es,%,People &,Relationships,20% Education 10%,* Research referenc
20、es documented,Suitable for all categorie s business and personal presentat ion, eaque ipsa quae ab illo inventore veritatis et quasi architect o beatae business and personal.,关键经历(70%),最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其“真枪实弹”地实践,公司将如何发展人才,职能和经营类的锻炼机会 客服部门轮岗 新成 立部门 把一块业 务 起死回生,晋升机会： 经理 经理 的经理 部门负责人,前端岗位的锻炼机会： 销 售
21、 市 场 特别机会： 项目经理 跨区域或跨业务 的整合角色 组织变革角色,人际关系 （20）,通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学习对个人成 长至关重要,公司将如何发展人才,大学课程 培训计划 文化培训,培训/教育 (10%) 课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径！ 领导.力培训 阅读书籍；上网学习；e-learning 内部论坛,统计和分析梯队的人才储备情况 制定相应的行动策略,团队层面盘点结果示例,在一年内开展各项工作,12月,1月,2-3 月,4-5 月,6-7月,10-11 月,9月,8月,半年度 Review,绩效评估,人才盘点（九宫格） 绩效+360+潜力,全年 过程,360、敬业度,年中持续的教练、反馈、培养、发展,
