1、财务三驾马车第一章：你本可以避免的三大经营病症一、病症一：鸡叫忙到狗叫，到底谁为谁打工举例：分店越开越多，却没赚到钱。或者说，财务报表上，资产很大，就是没现金。20 个店：20 万；50 个店：30 万；新开 30 个店，忙的是一塌糊涂，非常辛苦，但是一年下来，才多赚了 10 万。原因：1、不重视财务，对财务需要的数据（每日营业额、月底盘点、结账、押金收取、货款收取）无关紧要，得过且过，反正这次不准，下次报表一定准，结果就是，半年下来，公司没赚到钱或者亏的一塌糊涂。2、成本核算失误担心点上老板赚不到钱让分店把包子做小分店毛利高分店老板赚钱中心厨房发货少公司赚钱少。包子做小顾客满意度低营业额下降
2、公司中心厨房发货更少公司赚钱更少。结果：整体公司分店营业额低，赚钱少；一定是营业额规模大，中心厨房发货才多，公司赚钱才多。总结：1、不要做“三拍 ”管理者：做计划、做决策时“拍脑袋”，执行时“拍胸脯”，失败以后“拍屁股”走人的管理者。感性决策。2、重视业务，忽略财务。没有真实的财务数据，在制定营销策略、研发战略和资金投入上就是无的放矢。3、收入不等于利润。收入最大化，成本及费用最小化，利润才最高。4、只有数字管理才是科学的管理。2、病症二，为啥公司就是没有钱案例：美特斯邦威2011 年第三季度季报显示：收入同比增长 50%，净利润同比增长超800%，达到 3.8 亿元，然而经营活动现金为5.6
3、 亿，应收账款同比增长 300%，大大超过 50%的收入增长比例。然而库存高达 29 亿元，其中过季商品超过 15 亿元。2012 年一季度财报显示：库存高达 23 亿元，营业额仅为 26 亿元，库存占营业额 88%，库存超过 13 亿元。总结：1、利润在哪里？如果大量地存货和应收账款，我们就应该高度重视，以防利润变成成本。2、利润不是企业经营的终点，而只是一个阶段性经营结果，我们真正要的是现金，只有有了充足的现金，才能保证企业永续经营。3、经营企业必须两手抓，一手抓利润，一手抓现金流。4、要让关键数字每日一转，为自己的决策提供最基础、科学和准确的依据。每日、每周、每月、每个季度及时、准确、完
4、整地提交这些关键数据。3、病症三、大军先行，为何粮草不济案例：唐万新德隆公司，操纵 1200 亿规模金融及产业帝国。1986 年，德隆靠数码彩扩业务掘得第一桶金，10 多年里，“产融结合+产业整合”的模式，先后控股了 6 家上市公司，同时投资了多家金融机构，但监管部门发现，德隆银行贷款高达 300 亿，并大量采用第三方作担保。同时，大量贷款买自己公司股票（维持股票价格高，贷更多的款）。德隆每年只赚 2030 亿，但贷款高达 300 亿。2006 年，唐万新，因非法吸收公众存款及操纵股票，判有期徒刑 8 年。根本原因：1、过度负债经营，企业有息负债率达到 60%，企业经营利润就所剩无几了；如果有
5、息负债率超过 75%，企业经营利润就难以还贷。2、我们用谁的钱投资：温州企业出现“跑路潮”，借高利贷（周期短，利息高，利滚利）。跑路。3、千万不能短贷长用：企业经营钱来自两方面，一是股东的钱，这是股本；不用还，无风险。另一个是负债，是借款。银行借款、客服借款、经销商借款、供应商借款，这些负债到期必须及时归返。第 2 章、公司做的好不好，三驾马车说了算1、概念：股东回报率：是指投资方投入一个企业每年所能够获得的回报比率，比率越大，说明企业经营得越好。股东回报率=净利润率 资产周转率资本杠杆=盈利能力 资产效率经营风险=多赚 快赚 大赚=白马 赤马 黑马第一匹马：白马，代表企业盈利能力第二匹马：赤
6、马，代表企业资产效率第三匹马：黑马，代表企业经营风险1、白马 盈利能力，代表企业赚钱的能力。盈利能力的衡量指标是净利润率，指收入创造利润的能力。收入同样的企业，谁成本控制的力度大，谁剩下的利润就多，利润率就高。2、赤马 资产效率，代表企业赚钱的速度。资产效率是用资产周转率来衡量，是资产创造收入的能力。举例：两家企业投入同样的资产，谁最终获得的收入大，谁的资产效率就高，赚钱的速度就快，投资者获得的回报自然就高。前面提到的美斯特邦威，库存超过一半，资产没有得到充分利用。因此，即使企业盈利能力不错，利润很高，这也不是真正的终点。只有减少应收账款、存货、长期投资以及固定资产对资金的占用，让利润成为可以
7、投入到渠道、销售、生产、的现金，才能盘活企业资产，提升企业的资产效率。3、黑马 经营风险，是指现金流断裂的风险，代表企业借力的程度。它的衡量指标是资本杠杆，资本杠杆越大，股东回报率也就越大。（1）企业经营的钱来自两个方面：股东投入的钱，称为股权资本；另一方面是银行借款、客户借款或供应商借款，称为负债或债权资本，这种负债经营行为简称为“借力”，企业借力经营就等于获得了资本杠杆，有更多的钱扩大投入，赚取更多的利润。（2）负债必须到期归返，如果到期不能归返，无力偿还借贷，企业就会面临现金流断裂的风险。二、案例分析：苏宁 PK 农行，谁是高手苏宁，2012 年末，分店数 1705 家分店，市值 460
8、 亿；农行，福布斯评为全球第 8 大企业。市值超过 1500 亿美元。1、白马 净利润率苏宁：净利润是 5%， 1 元钱收入能够创造 5 分钱的净利润；农行：净利润是 33%，1 元钱收入能够创造 3 毛 3 分钱的净利润；农行赚钱能力是苏宁的 6.6 倍。2、赤马 资产周转率苏宁：资产周转率 2， 1 元钱的资产能够创造 2 元钱的收入；农行：资产周转率 0.03，1 元钱的资产能够创造 0.03 元钱的收入；苏宁资产周转速度是农业银行的 67 倍。苏宁优势,（1）现金结账，应收账款为 0。（2 ）门店是租赁，固定资产投资低。农业银行：（1）央行规定，必须留 21.5%的存款做存款准备金。（
9、2）办公楼多为自建，且处于繁华路段，固定资产金额大。3、黑马 资本杠杆苏宁：资本杠杆是 2.5，表示企业营运的资金 60%来自对外负债；农行：资本杠杆是 17，表示企业营运的资金 94%来自对外负债。农行是苏宁的 6.8 倍。总结：公司 白马 赤马 黑马净利润率 资产周转率 资本杠杆 股东回报率苏宁 5% 2 2.5 25%农行 33% 0.03 17 17%1、驾驭白马，多赚，不能亏损，要有一定的净利润率。2、驾驭赤马，快赚，资产周转效率要高。3、驾驭黑马，大赚，适当负债经营，用资本杠杆来放大股东回报率。第 3 章 驾驭白马多赚1、损益表：经理人的成绩单损益表一共有 4 个关键指标：收入、毛
10、利、营业利润和净利润。收入：指的是企业销售产品或服务所得。毛利：指的是企业产品销售收入与成本之间的差额。营业利润：指的是企业毛利与三项费用（销售费用、管理费用及财务费用）之间的差额。净利润，指的是企业税前利润中扣除 25%的所得税后的余额。举例：损益表（包子承包分店和直营分店月财务报表案例）2、赚的多不多，看白马盈利能力1、净利润率=净利润/ 收入100 =（收入-成本）/收入100=（1-成本/收入）100提升企业的盈利能力，只有两个途径：（1）增加收入，同时控制成本。（2）不增加收入，直接降低成本。3、多 6 倍成效的低成本策略1、采购成本，如原材料、资产的采购等发生的成本。2、非采购成本
11、，比如案例中的班车、中餐、差率费就属于此类。削减 5%非采购成本 削减 5%采购成本收入 1000 1000 收入 1000 1000成本 800 795 成本 800 765采购成本 700 700 采购成本 700 665 -5%非采购成本 100 95 -5% 非采购成本 100 100利润 200 205 2.50% 利润 200 235 17.50%忠告：砍成本（有些人说抠）谁都会，但是不是什么成本都能乱砍。比如：原材料质量不能降低（以次充好）；员工伙食，员工住宿，员工应得的工资，员工该给的福利等。留住人才。第 4 章 驾驭赤马 快赚1、资产负债表：企业的家底1、资产负债表是一个平衡
12、表，左边代表钱放在了哪里，是企业的资产，它包过流动资产和非流动资产。2、流动资产：指的是一年之内可以变现的资产，包括：银行资产：放在银行里的资产应收账款：放在客户手里的钱存货：放在仓库里的资产3、非流动资产：指的是一年之内不能变现的资产，包括：长期投资 对外投资固定资产 对内投资4、资产负债表的右边代表钱来自哪里，主要包含负债和股东权益两大类：负债包含短期借款、应收账款和长期借款等。股东权益包含股本和未分配利润等。5、总资产=负债+股东权益资产负债表流动资产 负债银行存款 短期借款应收账款 应付账款存货 长期借款非流动资产 股东权益长期投资 股本固定资产 未分配利润总资产 负债和权益表格说明：
13、1、参照股东权益，看分红看右下角的股东权益，因为股东投资的目的是为了获得回报，未分配利润的数据越大，说明股东分红将越多；反之，则无法获得分红。2、参照负债，看融资看右上角的负责，融资是指向银行融资、向客户融资、向经销商融资、向供应商融资，融资越多，说明这个企业借力越大，当然，相应的经营风险也越大。3、参照非流动资产，看投资看左下角的非流动资产，固定资产是企业对内部的投资，长期投资是企业对外部的投资。4、参照流动资产，看变现看左上角的流动资产，只有现金才具有支付能力，特别是关注应收账款和存货是否安全合理。2、赚得快不快，看赤马资产效率资产周转率=收入/总资产 =收入/（流动资产 +非流动资产）分
14、子越大，分母越小，资产周转率就越高。换句话说，要提升资产效率，只有两种途径：（1）收入增加，总资产下降。（2）收入保持不变，总资产下降。决定企业总资产多少的最关键的三个因素是应收账款、存货和固定资产。3、应收账款等于 “三无 ”贷款案例：长虹电器2001 年 2 月，长虹电器为了躲避整体家电行业低迷格局，决定开拓海外市场。长虹找了一家美国公司作为突破口，叫 Apex 的公司，成为了长虹的经销商，享有在美国直接提货的待遇，账期 90 天。2003 年底，长虹的应收账款高达 54 亿，其中 45 亿来自 Apex公司，其中 9 亿货款已经拖欠一年。长虹没意识到危险，依旧一边催款，一边仍旧向 Ape
15、x 公司供货 2.5 亿。2004 年报，长虹上市 10 年以来首次亏损，亏损 37 亿，其中26 亿来自应收账款，占比达到 70%，而追讨应收账款产生的人力、财力、时间成本，根本无法计量。“三无”贷款：无担保、无抵押、无利息收入。相反，我们却需要承担应收账款 17%的增值税和 25%的企业所得税。如果收不回来，企业就增加了 42%的成本。总结：过期 3 个月以内的应收账款，收回的可能性是 73%；过期 6 个月以内的应收账款，收回的可能性是 50%；过期 1 年的应收账款，收回的可能性是 25%；过期 2 年的应收账款，收回的可能性是 10%；4、重视库存与甩掉重资产1、库存：库龄分析与每月
16、盘点。2、甩掉重资产：案例一：太子奶：冲出来的黑马，资本市场的“香饽饽”。2007 年 1 月 7 日，太子奶董事长李途纯在人民大会堂宣布，引进三家风投机构摩根斯坦利、高盛和英联共同向太子奶集团投资 7300 万美元。并且太子奶董事长李途纯扬言向纽约交易所奋勇前进，再次幕资 20 亿人民币。然后，不到两年时间，这位意气风发的掌门人就被三大投行清出了太子奶。原来，太子奶在完成了私募融资之后，为了加快上市步伐，到处建厂。在苏州昆山、湖北黄冈、湖南株洲、四次成都等 5 个地方大兴土木。2008 年资产为 28 亿，负债 26 亿，其中包含 13 亿元银行贷款、3 亿元的经销商欠款、几个亿的工程欠款和
17、几个亿的原材料欠款。只剩下 2 亿元的净资产。案例二：蒙牛：轻资产，重渠道的策略。面临“一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境，蒙牛做了两个创举。第 1、使用农户加奶站的方式，由农户自建奶站，蒙牛负责收购牛奶。第 2、说服一些业绩差的奶制品企业，将工厂的生产线，连同工人一起租给蒙牛，做自己的贴牌加工工厂。通过这种“虚拟结合”的方式，蒙牛绕过了奶站、生产线等固定资产投资，几乎没有一分钱是蒙牛掏的。但是，在渠道上，蒙牛却非常慷慨，在扩张早期，蒙牛每年至少拿出 1/3 以上的钱去打广告，去抢占消费者的心智空间。总结蒙牛经验：1、经营租赁，租赁别人的资产，经营自己的业务。2、协议收购。当时建一个奶站，需
18、要 50 万，创业之初，蒙牛根本没钱。蒙牛鼓励奶农自己筹资建设奶站，与奶农签署合同，承诺收购他们的产品。通过这样的方式，蒙牛短时间就拥有了 500 多个奶站及配套设施，节约资金 2.5 亿（这 2.5 亿，不在蒙牛的资产负债表里面）。3、非核心业务外包：集中力量做自己最擅长的事情。比如：苹果，只专注研发和市场，生产外包给富士康。非核心业务外包，一方面，可以减少企业的人力、物力、财力投入，可以将有限的资源聚集于最核心的业务上，将企业最大的优势部分做精做强，做出自己的王牌产品，从而打造企业的核心竞争力，成为细分市场的行业标杆；另一方面，可以避开企业的短板，将不擅长的部分外包给专业度更高的公司，保证
19、产品整体的品质，提升产品的整体价值，也是产品借力的一个关键。因此，非核心业务外包有两个好处：一方面可以节省资源，保证资源集中到最有核心竞争力的地方，减少企业的资产投入；另一方面，可以保证产品的非核心环节的品质，让专家做专家的事，提升产品的整体价值。第 5 章 驾驭黑马大赚1、现金流量表：企业的血液系统1、基本概念：现金流= 现金流入- 现金流出第一类：经营现金流现金流入：销售产品收到的现金现金流出：支付货款、发放薪酬和缴纳税金等所支付的现金。第二类：投资现金流现金流入：投资分红或退出投资收到的现金。现金流出：对外长期投资和对内固定资产投资所支付的现金。第三类：筹资现金流现金流入：向银行借款或获
20、得股东出资收到的现金。现金流出：分红或归还借款本息所流出的现金。2、净现金流= 经营现金流+投资现金流+筹资现金流在现金流量表中，正数表示现金净流入，负数表示现金净流出。3、资产= 负债 +股东权益现金资产+非现金资产= 负债+股东权益现金资产=负债+ 股东权益 -非现金资产4、表格分析转换后的资产负债表如下页上表。由于资产负债表是左右平衡的，我们可以简单理解为：左下角非现金资产年末数增加会导致现金减少，反之会带来现金增加；右边负债和股东权益年末数增加会带来现金增加，反之，会导致现金减少。资产负债表结构转换资产 年初 年末 负债和权益 年初 年末现金资产 100 100 负债 400 1200
21、银行存款 100 100 短期借款 0 300非现金资产 900 1900 应付账款 400 900应收账款 200 900 长期借款 0 0存货 200 500 股东权益 600 800长期投资 0 100 股本 500 500固定资产 500 400 未分配利润 100 300总资产 1000 2000 负债和权益 1000 2000现金流量表经营现金流 -200 投资现金流 -100净利润 200 投固定资产 0折旧 100 投子公司 -100营运资金变动 -500 筹资现金流 300应收账款变动 -700 短期借款 300存货变动 -300 股东增资 0应付账款变动 500 净现金流
22、0请看上表：第一，经营现金流1、净利润 200 万元，来自资产负债表中未分配利润增加值，说明企业经营带来 200 万元现金增加。2、折旧 100 万元，来自资产负债表中折旧的增加值（固定资产的减少），折旧费是成本导致利润减少却并没有消耗现金，因此，这100 万元视同现金增加。3、应收账款变动 700 元，来自资产负债表中应收账款增加值，说明应收账款年末数增加导致 700 万元的现金减少。4、存货变动 -300 万元，来自资产负债表中存货增加值，说明存货年末数增加导致 300 万元现金减少。5、应付账款变动 +500 万元，来自资产负债表中应付账款增加值，说明应付账款年末数增加带来 500 万元
23、现金增加。因此，经营现金流=20+100-700-300+500=-200 万元（现金净流出）。通过一年经营，这家公司应收账款、存货和应付账款三项营运资金的变化= （-700 ） +（-300）+500=500 万元，说明营运资金是导致企业经营现金流净流出的关键原因。第 2、投资现金流1、投子公司 -100 万元，来自资产负债表中长期投资增加值，是公司对外投资了一家子公司，导致 100 万元现金减少。2、公司未发生对内投资业务。因此，投资现金流=-100 万元（现金净流出）。第 3、筹资现金流1、短期借款 300 万元，来自资产负债表中短期借款增加值，说明筹资活动为公司带来 300 万元现金增
24、加。2、公司未获得股东的增资。因此，筹资现金流=300 万元（现金净流入）。由此可见，这家企业净现金流=经营现金+ 投资现金流+ 筹资现金流=-200+（-100 ）+300=0我们可以看到：第一，经营现金流小于零，血液是往外流出的；第二，投资现金流小于零，血液是往外流出的；第三，筹资现金流大于零，血液是往内流入的；为了确保现金流不断裂，这家企业不得不从银行借款维持血液循环系统持续流动。黑马的精髓：赚得更巧用别人的钱赚钱。2、赚得大不大，看黑马资本杠杆1、企业经营的钱来自两个方面：股东投入的钱，称为股权资本；另一方面是银行借款、客户借款或供应商借款，称为负债或债权资本，这种负债经营行为简称为“
25、借力”，企业借力经营就等于获得了资本杠杆，有更多的钱扩大投入，赚取更多的利润。2、经营风险：指的是企业用别人的钱太多，可能遭遇现金流断裂的风险。资本杠杆=总资产/净资产 =（净资产+负债）/净资产=1+负债/ 净资产总结：驾驭黑马的核心理念就是：在确保现金流安全的前提下，适当负债经营，享受资本杠杆撬动高额的股东回报率。三、设计你的类金融商业模式1、营运资产周转天数= 应收账款周转天数+存货周转天数-应付账款周转天数2、周转天数越短，现金流越充足，企业借力就越大。因此：（1）应收账款周转天数越短越好。（2）存货周转天数越短越好。（3）应付账款周转天数越长越好。在这个基础上，我们就可以设计适宜于自
26、己企业情况的类金融模式。所谓类金融模式，就是营运资产周转天数小于 0 的商业模式。这种模式可以分为三种情况：第一类金融模式：吃一头，一头借力。就是向供应商借力，加大应付账款周转天数。举例：苏宁，应收账款周转天数为 0，存货周转天数 65 天，说明存货在 2 个月左右就可以卖出去；而应付账款却高达 123 天，占用供货商资金 123 天。苏宁电器的资本刚刚是 2.5 倍。第二类金融模式：吃两头，两头借力。举例：万科：项目开发阶段，只要四证齐全，就可以向银行申请 3到 5 年的长期项目开发贷款，向银行借力；而在住宅销售环节，由于房价太高，老百胜买不起，客户第二次向银行申请购房按揭借款，只要把房子抵押给银行就可以。高达 4 倍的资本杠杆。第三类金融模式：吃三头，三头借力。举例：万达，成立于 1988 年。万达进军一座城市，都会把品牌经销商带上，想和万达一起发展的经销商必须缴纳 200 万1000 万元不等的保证金。高达 10 倍的资本杠杆。
