1、本文件未经华恒智信赵磊许可，不得擅自传阅、引用或复制,1,以素质能力为核心的核心人员选拔 评价体系主讲人：赵磊（华恒智信人力资源顾问有限公司）,以素质能力为,核心的人员评价体系,以工作过程为核心的职,业化行为标准评价体系,以工作业绩为核心的,目标绩效管理体系,常见的评价体系,以素质能力为 核心的人员评价体系人员选拔和人员培训,以工作业绩为核心的目标绩效管理体系人员激励和薪酬调整发放依据2,以工作过程为核心的职业化行为标准评价体系人员晋升和工作规范的建立本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,3,今天会议交流的重点,主要目的了解素质评价
2、与能力 评价的区别和关系掌握如何建立有效的素质 能力评价模型的方法学会使用模型建立 管理者评价量表,内容建立素质潜能评价系统建立的能力态度评价系统管理者的素质能力评价设计,素质评价系统,在岗人员产生,高绩效的问题,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,4,以素质能力评价体系包含两个方面素质能力的评价体系,素质评价系统,能力评价系统,解 决,解 解 决 决,岗位和人员匹配的问题,在岗人员产生 高绩效的问题,在 岗,入 职,高绩效,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,5,具备素质标准的人是企业可以,1.3 0.9,1.7 1.7,3.0,3.9,4.1,7.7,第一年,第
3、二年,第三年,第四年,长期依赖的骨干周当期价值率（万美金）,具备素质的人,具备能力的人,资料来源：心理学报欧洲人的素质心理研究（英文，1999）,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,6,素质的冰山模型(US.HAY),工作中展示的部分工作中可能感受到的部分,工作行为与结果,知识，技能工作态度人格特质内驱力，动机,动机,行动,结果,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,7,素质是什么？, 素质是在既定的工作、任务，组织或文化中区分绩效水平的个性集合，素质决定一个人是否能够胜任某项工作或者很好的完成某项任务，素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合,动机个性、自我形象
4、价值观,行动技能和知识,结果产品数量与质量客户满意度，技能掌握速度,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,8,素质评价体系解决人员适应岗位 需要的问题 技能：指一个人将事情做好的东西 知识：指一个人对一个特定领域的了,解 社会角色：指一个人留给大家的形象 自我形象：是一个人对自己的看法 品质：指一个人持续稳定的行为特征 动机：指在一个特定领域的自然而然持续的想法和偏好（成就感，亲和力，影响力）它们将驱动引导和决定一个人的外在行动,低高,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,9,素质模型的应用,素质模型,招聘筛选提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本培训开发为培训
5、提供依据 和导向，帮助员工按照 岗位要求改进工作行为,人员配置人员与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能继任计划和职业生涯提高具有高绩效潜能的员工帮助员工了解个人需求与工作行为设计个人职业的职业规划,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,10,确定研究的职位,明确绩效优秀的标准,甄选优秀 进行分组 和一般的 分类行为员工 的方法,信息归纳和编码,初步形成素质 模型框架,编制素 质模型,系统性规范,规范的数据采集是素质模型建 立的依据 通过对绩效优秀的员工和一般员工的深度访谈获取绩效相关的素质信息的一种方法操作步骤标准,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,11,寻造
6、深层次的原因是素质模型建立 的关注点,选择选择在团队 中绩效优秀 的人和一般员 工进行有效 的深度访谈,提问1、这项工作是 什么？ 2、谁参与了这 项工作？ 3、访谈者是如 何做的？ 4、为什么？ 5、结果怎样？,分析1、绩优人员和 一般人员关注的 重点和思维方式、 对复杂问题理解、 知识运用等有什 么不同？ 2、绩优人员和 一般人员对待工 作中人有什么 不同？,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,12,素质分析案例主题分析 请阅读下面有关某人行为的事件： 他在10岁的时候经常一个人黑暗中上山。 他13岁的时候曾写诗：独坐池塘如虎踞，绿杨树下养精神，春来我不先开口，哪个虫儿敢作声
7、？ 9岁的时候，他摔跤摔破腿，但他没有哭。 中学读书的时候，别人都在背书，他却在看三国演义，老师惩罚他，他也不改正。,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,13,经过逻辑思维分析结论才有意义,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,14,销售代表,素质分析案例认知能力,优秀的销售代表：关注销售以及与销售相关的 各种信息。 例如：我把开内部交流会议看成一次提高的机会,一般的销售代表：关注直接与客户交流的行为 例如：我认为开内部交流会议是公司的要求,高,一 般,水 平 线,绩效优秀的人员与一般人员所谈论的话题，所关注的重点有什么不同？ 关注他们对于工作的评价有什么不同？,本文
8、件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,15,素质分析案例对人的评价,销售代表,优秀的销售代表：关注中客户的需要，围绕满 足客户需要开展工作 例如：我 的客户在本阶段希望能够多得到培训,一般的销售代表：关注产生结果的行为和想法 例如：我的客户明确说：降低5将购买我们的 产品,高,一 般,水 平 线,绩效优秀的人员与一般人员对待工作中所涉及的人有何不同？ 对待他人的看法是积极的还是消极的？,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,16,素质分析案例归纳与演绎,咨询师,优秀的咨询师：擅长归纳和演绎 例如：我们研究了20份图表，大约500页文件， 我们将问题归纳为以下五个方面的问题,
9、一般的咨询师：通常无法从纷乱复杂的问题中 理清头绪。 例如：研究了资料1000页，我还是一点也没有,高,一 般,水 平 线,弄明白，干脆听客户方面怎么看待这个问题的绩效优秀的人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问 题的理解、记忆等方面有何不同？ 对待遇到的问题是否善于演绎、归纳和思考？,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,17,不同职系职务类别人员特征不同,专业技术人员,管理者,领导者,成 就 导 向,亲 和 力,影 响 力,成 就 导 向,亲 和 力,影 响 力,成 就 导 向,亲 和 力,影 响 力,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,18,通用
10、素质词典,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,19,个人需求量表个人行为量表心理测量工具等,有效的三种潜能评价工具根据在满足个人需求的机会或者行为收到阻碍或者干,扰的个人情绪强烈反映强度，判断一个人对于某种目 标状态的需求和欲望的强度，主要测量：个人成就， 亲和力，影响三种社会需求通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的 工作行为特点心理测量工具，人格测量工具，工作样本测量工具， 评价中心测验，无领导小组讨论，管理游戏，文件框架,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,20,个性调查表（1）,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,21,个性调查表（2）
11、,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,22,一般管理人员素质模型营销人员素质模型,技术人员素质模型专业支持人员素质模型,按照职系归类效果最好企业家素质模型,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,23,今天会议交流的重点,主要目的了解素质评价与能力 评价的区别和关系掌握如何建立有效的素质 能力评价模型的方法学会使用模型建立 管理者评价量表,内容建立素质潜能评价系统建立的能力态度评价系统管理者的素质能力评价设计,常识,专业,知识,技能,技巧,工作经验,体力,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,24,常识 专业 知识工作经验,技能技巧体力,能力评价体系包含诸多
12、方面能力模型（一）,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,25,能力评价体系包含诸多方面,专业知识领悟力,计划能力创造力写作能力交际能力,技术专业熟练程度判断力,独立工作能力表达能力领导能力实践力,能力模型（二）,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,26,不同级别的人需要用不同能力,项评价,计划力 判断力 协调力 知识 指导力高层管理者中层管理者基层管理者,需要 不需要,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,27,评价能力要素的标准,能力要素知识判断力理解力,观测的标准业务所需要的“实际知识”，关联知识，以及社会的常识 具有丰富的实践经验，深远的眼光，正确
13、判断等的能力以正确的知识技能经验为依据，能够掌握问题或者情况 能够及时、准确的得出客观点结论，又采取随机应变措 施的能力以及程度如何能够把握业务上发生的各项事情的本质或者问题中心，并能够充分理解消化其内容，以致对将来可能发生的变化能有从容应对等的能力以及程度如何,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,28,评价能力要素的标准,能力要素说服能力处理冲突能力,观测的标准倾听各种不同意见，用具有说服力的证据清晰阐述自己 的观点，力求让别人接受，以便共同实施在他人有不同意见，看法时，用容忍态度和睦达成 一致，而不是导致厉害冲突,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,29,能力开
14、发表,态度 可,观察,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,30,能力、态度、业绩模型,业绩内部条件,能力,内部环境,可,测量,的,可量化的外部环境,的,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,31,可观测的态度评价模型,创造性敏捷性,积极性责任性纪律性独立性,热情坚韧性,主动性团队精神民主性风险精神,态度模型,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,32,评价态度要素的标准,态度要素敏捷性系统性创造性,观测的标准容易接受新事务，遇到问题具有举一反三，跳跃式的 思维方式，对问题实质有敏锐的洞察力。能从全局角度看待问题，又能细致了解事务的微笑差别 以一种积极地，灵
15、活的方式着手观察问题和思考解决问 题的方案能有丰富的想象力和强烈的创新意识，能提出工作的改进方向,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,33,评价态度要素的标准,态度要素坚韧性主动性责任心,观测的标准遇到困难任务能够持之以恒，不为外界干扰所影响，以 最大的热情和干劲完成任务。能在行动上有紧迫感，不靠上级压力，一切以工作为重能勇于接受艰巨任务，承担责任，而不是设法逃避。,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,34,评价态度要素的标准,态度要素风险精神团队精神民主性,观测的标准相信自己的能力，对问题采用乐观态度，有勇气面对 各种风险。能争取他人合作，加强整体团结，发挥群体中
16、每个人 作用，以取得最佳效果决策前，能主动听取不同意见，广泛收集来自不同方面的情况,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,35,今天会议交流的重点,主要目的了解素质评价与能力 评价的区别和关系掌握如何建立有效的素质 能力评价模型的方法学会使用模型建立 管理者评价量表,内容建立素质潜能评价系统建立的能力态度评价系统管理者的素质能力评价设计,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,36,不同角色的管理者使用的评价 方式是不同的,高,管 理 层,方针与任务 团队建设 资源投入 日常经营方针管理 组织与文化建设 资源建设 促进决策和发展,级低评价角度,目标管理任务管理自上而下,组
17、织气氛建设团队气氛营造自里向外,资源管理资源维护横向管理,绩效改进流程规范与开发自下而上,评价管理者,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,37,评价管理者,有效利用人，财，物资源配置,选择人，财、物资源准确方向,选择最佳的时间投入资源,目标设定与规范过程行为建立采取有效的书面沟通,采用有效的口头信息传递,组织协调关系有效领导团队,环境变化压力下的表现环境压力变化反映,信息筛选和分析,积极主动性行为,资 源,管 理,技 巧,管理者素质能力评价的十二个方面管理能力,团 队,管,利用授权调动下 理属的积极性,评价管理者,本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制,38,评价管理者
18、,计划与组织管理潜能评价表,决策质量管理潜能评价表,决策果断性管理潜能评价表,授权管理潜能评价表,设置目标管理潜能评价表书面沟通管理潜能评价表,口头及表达管理潜能评价表,领导力管理潜能评价表,紧张时忍耐管理潜能评价表敏感性管理潜能评价表,分析问题管理潜能评价表,主动性管理潜能评价表,资 源,管 理,技 巧,管理者素质能力评价的十二个量表管理能力,团 队,管,理,管理者素质能力评价量表,管理者素质能力要素,观测的标准,计划与组织 管理潜能 评价表,能够组织有关信息进行系统的分析，快速有效的制定控制和管理 计划和工作资源时间安排表，在日常工作中注重管理信息的收集 评估和反馈，对于临时出现的问题能够高效低成本的管理和处理,能够组织有关信息进行系统的分统计，有效的制定控制和管理计划和工作资源时间安排表，在日常工作中能够管理信息的收集评估和反馈，对于临时出现的问题能够低成本的管理和处理能够组织有关信息进行简单的分析，快速有效的制定控制和管理计划和工作资源时间安排表，在日常工作中能够按照规定进行信息的收集评估和反馈，对临时出现的问题管理和处理本文件未经赵磊先生许可，不得擅39自传阅、引用或复制,高,中低,
