1、工商管理 经典译丛,东北财经大学出版社,管理学原理,“十五”国家重点图书出版规划项目,第7章,变革、压力与创新管理,7.1 什么是变革 7.2 组织变革和成员的阻力 7.3 在组织中进行变革 7.4 压力：组织变革的结果 7.5 激发创新,所谓变革是组织的环境、结构、技术和人员的改变。如果没有变革,管理者的工作会相对简单得多。计划将会变得十分简单，因为明天和今天将会一模一样；组织设计的问题也将迎刃而解，因为环境没有不确定性，组织也就无需适应，这样，所有的组织都可以采用严谨的结构。同样，制定决策也将大为简化,因为可以非常准确的预测每一备选方案的结果。的确，如果竞争对手不推出新产品或新服务，消费者
2、不产生新的需求，政府法规一成不变，科技永不进步，员工需求固定不变，那么管理者的工作将会大大简化。然而，变革是组织所面临的现实。应付变革是每个管理者工作中不可或缺的部分。但是管理者方面又可以作何变革呢？,7.1 什么是变革,管理者的选择本质上可以归纳为三类：改变结构、技术或人员（见表图71）。在本章中，我们稍后将讨论变革的这三个方面。 表图7-1 变革的三种类型7.1.1 变革的力量本书第三章已经指出，管理者面临来自外部和内部两种制约力量。这些制约力量同样也产生了对变革的需要。让我们简单的考察一下这些因素。 7.1.2 变革的外部力量,结构 职权关系 协调机制 工作再设计 控制幅度,技术 工作过
3、程 工作方法 设备,人员 态度 期望 认知 行为,产生变革需要的外部力量有多种来源。近年来，市场中新竞争的出现已经影响到诸如贝尔大西洋公司和多米诺公司。譬如，贝尔大西洋公司现在正面临着提供地区电话服务的电报公司的挑战，而多米诺公司现在也必须接受来自必胜客和小凯撒公司的竞争,因为这些公司最近进入了外卖市场。政府法令和法规也是变革的动因之一。例如，美国残疾人法案的通过，要求成千上万的企业拓宽门道、重新安排休息室、增加斜道及采取其他措施方便残疾人出入。技术也会产生变革的需要。在新世纪里，互联网和电子商务已经改变了我们获取信息和销售产品的途径。正如本书第三章所讨论的，近来复杂设备的发展为许多组织创造了
4、显著的经济效益。许多行业的装配线也在经历重大变革，雇主们逐渐用技术先进的机器人代替人类劳动，而劳动力市场的波动也迫使管理者进行变革。例如，当前软件开发人员的短缺迫使软件制造商重新设计职务并改变其奖酬和福利方案。,经济变化当然会影响几乎所有的组织。1990年代后期，利率的大幅下调激起了房地产市场的空前繁荣，这意味着更多的工作，更多的就业机会，以及与建筑业相关的其他行业销售收入的大幅增加。 7.1.3 变革的内部力量除上述外部力量外，内部力量也会产生对变革的需求。这些内部力量或者产生于组织的内部运行，或者产生于外部变革的影响。当管理层重新制定或修正其战略时，通常会产生一系列的变革。例如，当甲骨文公
5、司制订出在互联网及电子商务市场上更加进取的新型竞争战略时，组织成员不得不改变他们的工作方式大幅调整营销努力，因为销售代表现在要销售的是甲骨文公司完整的系列产品而不是某一特定产品线的产品。新设备的引进代表了变革的另一种内部力量,引进新设备后，雇员的工作可能需要重新设计，同时还要进行培训以操作新设备，或者要求他们在正式的小组内建立新的协作方式。,一个组织的员工队伍很少是静止不变的：人员构成会在年龄、教育程度、性别、国别等多个方面发生变化。在一个管理者职位多年未变的稳定组织里，可能需要重新设计工作以便通过提供晋升机会来挽留富有进取心的年轻雇员。薪酬和福利制度可能也需要调整，以反映不同用人部门的需求以
6、及市场中某一技术供不应求的影响。此外，雇员的工作态度，如日益增强的工作不满感，可能会引致缺勤率上升，自动辞职者增多甚至引发罢工。这些事件反过来常常会导致管理政策和实践的变革。 7.1.4 管理者如何成为变革的推动者组织内的变革需要催化剂。扮演催化剂角色，并承担管理变革责任的人，被称为变革推动者。任何管理者都可能成为变革推动者。回顾上文对变革的定义，我们假定变革是由组织内的管理者发起并加以实施的。然而，变革推动者也可能不是管理者，譬如，内部的职能专家或者外部的咨询人员，他们的专业技能会被运用于变革的实施过程。,对于系统性的大变革，内部管理层通常会聘请外部的咨询人员提供建议和帮助，因为这些人来自外
7、部，他们通常能够提供一种内部人往往缺乏的客观的观点。然而，外部咨询人员的缺陷在于对组织的历史、文化、作业程序和人事等缺乏足够的了解。他们还比内部人员更为倾向彻底的变革这可能有利，也可能有弊因为他们不必去承受推行变革带来的各种后果。相反，内部管理者作为变革推动者时，可能更需要深思熟虑，因为他们与其行动的结果休戚相关。 7.1.5 变革过程的两种不同观点我们通常用两种比喻来说明变革过程。“静水行船”观把组织描述成一艘在风平浪静的大海中航行的大船。船长和船员都非常清楚他们的目的地，因为以前已经做过许多次同样的航行。只有偶遇风暴时才会出现变化，但这相对于整个平静、可预见的航程而言，只是一些短暂的小插曲
8、。,而“激流泛舟”观则把组织看作是在不断出现险滩的湍急河流中飘流的小木筏。木筏上有几个船工，他们似乎从未一起出过航，也对这条河流一无所知，不知道最终的目的地，甚至情况可能更糟，他们不得不在漆黑的夜晚航行。这种观点认为变革是一自然状态，管理变革是一个持续不断的过程。 7.1.6 什么是 “静水行船” 式的变革观直到最近，“静水行船”观都还一直统治着管理实践者和理论者的思想领域。静水行船变革观中最为流行的是柯特 卢因的变革过程三步骤模型。（见表图7-2） 表图7-2 变革过程,解 冻,变 革,再解冻,根据卢因的观点，成功的变革首先是对现状的 “解冻”，然后变革到一种新状态，并将其再冻结，使之保持一
9、段时间。现状可以被认为是一种平衡状态。要打破这种平衡，解冻是必不可少的。这可以通过如下三种方式之一得以实现。增强驱动力量，使行为脱离现状；削弱妨碍脱离现有平衡状态的限制力量；两种方法结合使用。一旦解冻完成，马上可以推行自身的变革，但仅仅引入变革并不能确保其长久。因此，新状态需要被再冻结，以使其保持一段时间。除非施行最后一个步骤，否则变革很有可能难以持久，员工很可能会返回到原来的平衡状态。因而，再冻结的目的是通过平衡驱动力量和制约力量,使新的状态稳定下来。值得注意: 卢因的三个步骤是将变革看成对组织平衡状态的打破。,现状被打破以后，就需要通过变革来建立新的平衡状态。对于1950 -1960年代以
10、及1970年代初期面临相对稳定环境的大多数组织而言，这种观点可能是适用的。但这种静水行船式变革观对于当前管理者面临的环境而言，已逐渐过时。 7.1.7 什么是 “激流泛舟” 式的变革观这种观点充分考虑了环境的不确定性与动态性这一事实。为有助于理解在充满变化的环境中需要什么样的变革管理，不妨假设你进入了一所课时安排长短不一的大学，而且你注册时，并不了解每门课程会持续两周还是三周。此外，授课老师也可以事先不作通知，而在他或她愿意的时候结束这门课程。更糟的是，每次课的长度也随时变化有时只有20分钟，有时却长达3个小时而下一次课的时间也完全是由老师在上一节课中临时宣布。还有，每次测验都不会事先通知，你
11、得随时做好应付测验的准备。,要在这样的大学里取得成功，你必须具有足够的灵活性以对每次环境变动做出迅速的反应。那些过于刻板、行动缓慢的学生迟早会被淘汰.越来越多的管理者开始认识到他们的工作与这类大学的学生面临的状况极为相似。“静水行船” 假设的稳定性和可预见性是不存在的。打破现状绝不是偶然的、暂时的，也不可能再返回到平静状态。当今的许多管理者都处于“激流泛舟”之中。他们面临不断的变化，与混乱为伍。这些管理者不得不参加以前从未参加过的游戏，而游戏所遵循的规则也只是在游戏过程中才确定。“激流泛舟”式的变革观是否仅仅是夸大其辞呢？绝不！在竞争异常激烈的汽车制造行业，公司必须为所有的可能做好准备。运动型
12、多功能汽车对轿车正形成超越之势。汽油发动机一直受到环境保护主义者的抨击，他们希望能有一种更为环保的汽车动力来源。政府管制机构不断上调每里程的汽油费用。,这一产业内的竞争非常激烈。当通用汽车将精力集中于“大”竞争对手时，新的进入者，如现代和起亚正在蚕食它的市场份额。GM若想成功，它必须变革并持续不断的改善和修正正在运行的各个方面！正如一前GM高级投资组合研究小组成员所说：“变革需要能力。变革需要想像力。变革需要勇于承担责任。”这些是应对变幻莫测的商业环境的必要元素。 7.1.8 是否每一位管理者都面临一种持续不断、无序变化的环境并非每一位管理者都面临一种持续不断、无序变化的环境，但不处于这样一种
13、环境中的管理者的数量正在急剧的减少。像妇女时装行业、计算机软件行业中的管理者，长期都面临着 “激流泛舟” 式的环境。他们曾对另一些行业同行充满忌妒，如汽车制造、石油勘探、银行业、出版业、电讯、航空等行业的管理者历史上曾经处于一种稳定和可以预见的环境。这在20世纪60年代可能是真实的，但今天绝不可能这样。,现在很少组织将变革看成是平和环境中的偶然干扰。即使有少数企业这样做，它们也面临极大的风险。管理者如果不认识到组织中有太多的事物处在快速变化之中，那只不过是自欺欺人，大多数情况下，竞争优势不会维持到18个月。例如，曾被商业期刊誉为 “新面貌” 公司典范的人民捷运公司因不提供额外服务，不预订航班，
14、很快就破产倒闭了。而广泛提供额外服务的西南航空公司和美航的美多喷气航空公司却大获成功。正如管理大师汤姆彼得斯贴切的描述：古谚 “不破，不修” 已不再适用，取而代之的应该是 “不破，只是因为没有深入细致地检查。无论如何都需要进行修理。” 当然，彼得斯所述的与现在的流程再造趋势是一致的。 7.1.9 企业家如何处理变革通过前文的阐述，我们知道企业家所面临的是不断变化的环境。,在风险型企业中，外部和内部因素都将产生变革的需要。企业家必须警觉可能产生变革需要的问题和机会。事实上，在企业家的各种头衔中，变革推动者可能是最为重要的，如果风险型企业需要变革，通常是企业家最先意识到变革需要，并扮演催化剂、教练
15、、啦啦队长和首席变革咨询师的角色。对于任何组织而言，变革都非易事，但对于风险型企业，变革可能是更为特别的挑战。这是企业家认识到自己在激发与实施变革中所扮演关键角色的重要之处。由于任何类型的组织变革可能是破坏性的并会引起惊慌，企业家必须承担解释和激励变革的角色，通过支持、解释令员工对变革兴奋起来,增强员工信心，激发员工发挥最大努力。最后，当正在实施战略、技术、产品、结构或人员的变革时，企业家可能必须指导实际的变革过程。作为这个角色，企业家要解答问题，提出建议，争取必要的资源，缓解冲突，以及其他任何使变革得以实施的事情。,7.2.1 人们为什么会抵制变革很明显，绝大多数人都反对不能使他们受益的变革
16、。对于这种变革的阻力，早已有人撰文评论过了。但究竟人们为什么要反对变革？某人可能反对变革的原因有三个：不确定性，关心个人得失以及认为变革不是为了组织的最大利益。（见表图7-3） 表图7-3,7.2 组织变革和成员的阻力,个人抵抗,相信变革对 组织不利,害怕失去 某些利益,对未知 的担忧,变革是用模糊不清和不确定性取代已知的东西。无论学生多么不喜欢进大学念书，但他们至少了解内情，知道自己期待什么，当他们离开校园而开始全职工作时尽管他们曾渴望这一天的到来他们仍不得不冒从已知到未知的风险。组织成员对不确定性同样也有厌恶感。例如，在制造企业中引进 6西格玛过程意味着员工必须学会这些新方法。那些已经对旧
17、的工作规则十分熟悉的员工或者那些缺乏数学和统计学知识的员工，可能会担心难以满足 6西格玛的学习要求。因此，他们会对这套方法产生敌对的态度，并在要求他们使用这套方法时采取消极的行为。反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们对现状的投资。人们对现行体制的投入越多，变革的阻力也就越大。为什么呢？因为他们害怕失去现有的职位、金钱、权力、友谊、个人便利或其他利益。这也就是为什么老员工比新员工更反对变革。老员工通常对现行体制投入更多，因此，一旦调整到变革后的状态失去也将更多。,反对变革的最后一个原因是有人认为变革并不适合组织的目标和最佳利益。如果某一员工认为变革推动者所提倡的操作程序会造成
18、生产率及产品质量下降，那么他极有可能反对变革。如果这个员工能正面表达出他或她的反对意见，这种形式的阻力对组织可能是有利的。 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法有哪些当管理层确认变革的阻力是有害时，可以采取哪些方法呢？这里提供几种方法以供管理者或其他变革推动者应付变革阻力时参考。下面将对这些方法进行概括性介绍，可参见表图7-4。(教材P247)教育与沟通可以通过让员工了解变革努力的合理性来减少变革的阻力。当然，这一方法是假定大部分阻力根源在于信息失真或者沟通不善.参与，是指让那些直接受到变革影响的成员参加决策的制定过程，并允许他们表达自己的感受，以提高决策过程的质量，增加员工对最终决策的责任
19、感。,促进和支持，是指帮助员工处理因变革而带来的忧虑和焦急，这种帮助包括向员工提供咨询、治疗、新技能培训以及短暂的带薪休假。谈判，就是讨价还价：交换某种有价值的东西达成一种协议以减少变革的阻力，当变革的阻力来自某一权力集团时，这一方法尤为适用。操纵和合作，指的是努力的施加影响，如有意扭曲或歪曲事实而使变革显得更具有吸引力。强制，也可用于应付变革的阻力，如对反对者使用直接威胁或暴力.,7.3 在组织中进行变革,管理者能变革什么？正如我们在本章开头提到的，管理者的选择可以分为三类：结构、技术或人员。,结构变革包括改变权力关系、协调机制、集权化程度、工作设计或其他结构因素。例如，前面讨论中我们提到的
20、流程再造、重构、授权将导致权力分散化，拓宽管理跨度，降低专业化程度，建立跨职能的团队。这些结构要素为员工提供了实行过程改进的职权和方法。例如，打破职能部门界限创建的工作团队把那些擅长于同一问题的人聚集在一起解决问题。此外，跨职能工作团队鼓励合作式的解决问题而非“非我即他”的对立方式.技术变革包括对工作过程或方法以及所使用设备的调整。以不断进步为目的的技术变革首先注重的是形成灵活的过程以支持高质量的运作.追求不断进步的员工会不断地设法解决工作之间的相互配适。这样,工作过程必须能够不断变革和调节。这种适应能力要求更为广泛地教育和培训员工，组织必须为员工提供制定决策、谈判、统计分析、建立团队的技能培
21、训。,人员的变革指的是改变员工的态度、期望、认知或行为。人员方面的变革要求用人部门保证实现组织的质量目标和组织的不断进步。此外,这一方面需要适当的教育和培训，它也要求有合适的绩效考评和薪酬体系支持和鼓励组织的不断进步。例如，对经营者的红利计划和对操作人员的激励方案能够成功的实现质量目标。 7.3.1 组织如何实施 “有计划的” 变革我们知道，组织成员经历的大多数变革并不是偶发事件，而通常是管理层为了改变组织的某一方面而做出一系列努力的结果。无论发生什么包括结构和技术最终都会影响到组织成员。试图利用 “有计划” 的变革帮助组织成员的努力称之为组织发展。 7.3.2 何谓组织发展组织发展，是指用于
22、推动整个组织范围的、长期的变革活动，其焦点是积极改变组织成员的态度和价值观以使他们对组织新的发展方向更容易适应并且更具效果。,一旦推行组织发展，组织领导实质上是在试图改变组织文化。然而,组织发展的关键在于员工的参与并培育一种公开交流、互相信任的氛围。组织发展涉及的人员会感受到变革带来的压力，因此，组织发展试图把变革会影响其工作的所有组织成员都包含进去，并且收集员工关于创新如何影响他们的各种看法。 7.3.3 主要的组织发展技术有哪些任何有助于推行有计划的变革的组织活动都可以视作组织发展的技术。然而，更广泛的组织发展努力主要依赖于成员之间的相互影响和协作，这包括调查反馈、过程咨询、团队建设和团队
23、间发展。调查反馈，用于评估组织成员对所遭遇变革的态度和认识。员工通常需要回答一系列特定的问题，这些问题是关于组织中的决策制定、领导、沟通效果、工作满意度、同事及管理层的认识和看法。变革推动者利用这些资料确认成员可能遇到的问题，并据此采取措施解决问题。,在过程咨询中，外部咨询人员帮助管理者对其必须处理的过程事件形成 “认知、理解和行动” 的能力。这些过程事件可能包括工作流程、单位成员间的非正式关系，正式的沟通渠道等。咨询人员使管理者更好地认识正在发生什么？有一点非常重要的是咨询人员并不能解决这些问题.相反，他们像教练似的帮助管理者诊断哪些过程需要改进。如果在咨询人员的帮助下，管理者仍未能解决问题
24、，咨询人员通常会帮助管理者配备一名具有所需技术知识的专家。组织是由为实现某些目标而在一起工作的个人组成的。由于组织成员需要经常与周围的人互相合作，组织发展的一个基本功能就是帮助他们组成团队。团队建设通常是帮助工作团队确定目标、发展积极的人际关系，确定每一团队成员的角色和责任的活动。这里没有必要对每一方面加以说明，因为团队必须取得一致并且理解自己的期望，团队建设最重要的是增强成员间的信任感和开放性。,团队建设重点在于帮助工作团队更具有凝聚力，而团队间发展试图在不同的工作团队之间追求这一目标，即，团队间发展是试图改变一个团队对另一个团队的态度、成见和认知。这样，不同团队间的良好合作就可能实现。,7
25、.4 压力：组织变革的结果,7.4.1 什么是压力压力是一种动态的条件，在该条件下个人面临着与其愿望密切相关的机会、限制或要求，并且，可预料的结果虽重要却非常不确定。压力既有积极的一面，也有消极的一面。当环境能为某人创造有所收获的机会时，这种压力是积极的，例如，心理分析表明运动员比赛过程非常紧张，但这种压力使他们表现出最高水平。,但有时，我们面临限制和要求时，压力则可能变成消极的。限制是阻止我们做自己希望做的事情的障碍。你可能渴望购买一套多用途运动运载车SUV，但如果你不能够支付30000美元，你就不能获得它。相应地，限制控制下的状态是你无法掌握的，并可能会使你放弃你想要的东西。如果你想和朋友
26、星期二晚上去看电影，但星期三你要参加一个重要考试，那你可能要优先考虑考试。这样，要求会先占用你的时间，并迫使你转移优先权。限制和要求会产生潜在的压力。只有当它们与结果的不确定性和重要性结合在一起时，潜在的压力才会变成真正的压力。不管环境如何，如果你消除了不确定性或重要性，你就消除了压力。例如，你由于预算的限制而不能购买SUV，但如果你在麦当劳大富翁游戏中赢了一局，显然这一不确定性因素就消失了。又如，如果你仅仅是旁听这门课，大考的重要性就几乎为零。,然而，当限制或要求对一个重要事件有影响而结果未知时，紧迫性便增加了紧迫导致压力。如果我们不想使人们生活中压力的影响最小化，那么认识到有利和不利的个人
27、因素都会产生压力是非常重要的。压力的普遍性到了何种程度：一项美国西北生命保险的研究表明，在接受调查的工人中，有 60%的人经历过巨大的工作压力导致了超过1500亿美元的时间及生产率损失。且众所周知，工作的压力无边无际.在日本，弗罗卡生命保险公司的研究表明 70%的工人承受着工作压力。实际上，日文中 “过劳死” 一词的意思是劳累过度而死，即，员工在前一年内工作3000多小时以致劳累过度而死。日本每年有超过2300人死于劳累过度。许多日本人的工作会把自己累死六分之一的日本员工每年工作超过3100小时。而德国和英国的员工也在承受因压力而带来的疾病影响耗费了组织超过1000亿德国马克和70亿英磅。,7
28、.4.2 压力有共同的原因吗压力由一系列称之为压力因子的因素产生。产生压力的因素可以归为两类组织的和个人的（见表图7-6）这两类因素直接影响员工并最终影响员工的工作。组织内不乏产生压力的各种因素。避免错误和在限定时间内完成任务的紧迫感，要求苛刻的主管，不友善的同事都是很好的例子。,表图7-6 主要的压力因子,个人方面 个性特点 家庭问题 财务问题,组织方面 角色模糊角色冲突 工作超负荷 技术进步 流程再造、组织紧缩、重构,压力,接下来的讨论将压力因子分成五类：任务要求、角色要求、人际关系要求、组织结构和组织的领导。任务要求，与员工的工作相关，包括工作的设计（自主性、任务多样性、自动化程度），工
29、作条件以及体格匹配等。当员工认为定额过高的话，工作定额会使他们产生压力。员工任务之间的相关性越高，潜在的压力也越大。另一方面，自主可以减轻压力。工作中的温度、噪音或其他不受欢迎的条件会增加焦虑。同样，在过度拥挤的房间工作或在一个干扰不断的公开场合工作也会产生压力。角色要求，指的是压力来自员工在组织中所扮演的特定角色之功能.但是由于角色冲突而产生的多种期望可能是难以调和或满足的。工作超负荷是指要求员工完成在规定时间内无法完成的任务。而当对角色的期望不清楚，员工不确定他或她应该做什么时就会产生角色模糊。人际关系，要求产生的压力来自于其他员工。,缺乏同事的支持以及恶劣的人际关系都会造成巨大的压力，尤
30、其当员工有着较高的社会需求时，更是如此。组织结构，会增加压力。过多的规章制度和员工参与决策机会的缺乏会成为压力的潜在根源，这些影响因素称之为结构性因素。组织领导，代表组织管理层监督风格。有些管理者有意制造充满紧张、担心和焦虑的文化。他们通过建立虚假的紧迫感要求员工在短期内完成任务，施加高度严密的控制以及随时解雇达不到标准的员工。这种领导风格沿着组织自上而下影响所有的员工。产生压力的个人因素包括家庭问题、个人经济问题以及内在性格特征。由于员工会把个人问题带到工作中，因而理解员工的压力就要求管理者必须理解这些个人因素。有证据表明员工的性格会影响他们对压力的敏感性。描述性格基本特征最常用的方法称为A
31、型B型分法。,A型行为的特点是一种强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力，并且对于闲暇时间不知如何打发。B型行为则恰好相反：从不急切或不耐烦。一直到最近，人们都认为A型人更容易在上下班时感受到压力。但一项最新的研究表明，只有当A型人的行为与敌对和愤怒联系在一起时,才会带来消极的压力。而B型行为的人对这些产生焦虑的因素同样敏感.因此，管理者也应该认识到即使组织的和个人的压力因子都很低时A型人也更容易表现出压力，这一点非常重要。 7.4.3 压力的信号有哪些什么信号表明员工的压力可能过大？压力一般会通过三种基本途径表现出来：生理的、心理的和行为的。早期对压力的关注绝大多数集中在健康方面或生理症状方面。这
32、要归因于人们认识到较高的压力水平会导致新陈代谢发生变化，心率和呼吸频率加快，血压上升、头痛、心脏病发作的可能性增大。,对于管理者而言，员工身上可直接被观察的有关压力的心理和行为信号更为重要。心理信号可能表现为紧张和焦虑、烦躁和拖沓，这些都会导致生产率下降。与行为相关的信号包括饮食习惯的改变，过度吸烟或过度消费、语速加快或睡眠紊乱等。 7.4.4 如何减轻压力对于管理者而言，减轻压力是一种两难选择。因为组织中有些压力是完全必要的，没有它，就没有了动力。因此，无论何时考虑减轻压力,争论的焦点都应该是减轻压力的消极方面。减轻压力的第一种方法首先是确认员工与其工作是否匹配，以及他们是否理解自己的权力范
33、围。然后要让员工确切的知道组织对他们的期望，这样角色冲突和角色含糊就能减少。工作再设计也能帮助减少与工作过度相关的压力因子。员工也应该投入精力参与影响自身的工作再设计，他们的参与程度与关联程度也与减轻压力有关。,作为管理者，你应该知道无论采取什么措施去消除组织的压力因子,一些员工还会处于高度紧张之中。你只能在很小程度甚至完全不能控制个人因素。如果是个人因素产生压力，你还可能会面临道德问题，也就是说，你能多大程度的介入员工私人生活呢？为处理这个问题，许多公司开展员工支援计划和保健计划以帮助员工处理理财计划、法律问题、压力等方面的难题。当代员工支援计划（简称EAPs）是1940年代美国公司同类计划
34、的扩展和延伸。诸如，杜邦、标准石油和柯达等公司发现他们的一部分员工存在酗酒的问题。公司推出一项正式的计划教育这些工人，告诉他们酿酒的危害性并帮助他们戒掉酒瘾。这些至今仍在运用的计划的基本思想就是尽可能快地获得高生产率的工人。对于组织而言，这是一项有益处、有回报的投资。据估计，美国企业在EAP计划上每年要花费近10亿美元。而研究表明这些企业在EAP上每花费的1美元将为组织节约近5-16美元。,保健计划用于保护员工的健康。这些计划包括戒烟、体重控制、压力管理、锻炼身体、营养指导、血压控制、暴力防护或者团队问题调节.保健计划旨在削减雇主在员工健康方面的成本，并通过防止发生与健康有关的问题以降低缺勤率
35、和人事变动率。例如，据统计，在10年间,库尔布朗酿造公司的保健计划为公司节约了 200万美元对于库尔布朗酿造公司而言，这意味着在保健计划上的每一美元投资换回超过 6美元的回报。尽管像库尔布朗酿造公司这样的节约效果通常难以计算，但有证据表明保健计划对于健康保险费和生产效率的影响是积极的。,7.5 激发创新,7.5.1 创造力与创新有何关系一般而言，创造力是指以独特的方式整合各类思想，或在各类思想之间建立独特联系的能力。,例如，当费利克斯霍夫曼发现一种“纯净而稳定”的阿斯匹林时，他开创性地将其转化为止痛用的医药产品。40在美泰儿公司，管理层引入一项 “普拉提普斯计划” 。这一特殊的部门由来自不同专
36、业的员工组成如工程学、营销学、设计学和销售学使员工为了 “理解儿童游戏模式背后的社会与心理机制” 而 “跳出框架思考”。为了协助达到此目的，小组成员从事想像力练习，集体喊叫，丢掷填充式小兔子玩偶等活动。第一次 “普拉提普斯计划” 的产品，经过两年的开发后于2002年推出市场。创新则是指吸收一种创造性思想并将其转化为有用的产品、服务或生产的过程。卡斯特姆鞋业是一家康涅狄格的制鞋商，它将大批量生产与定制化生产结合起来。结果，他们能以大大降低的成本提供定制化的鞋，并把这一能力转化为价值100万美元的生意。丹麦一家生物技术公司洛沃罗迪斯克的科学家发现了用自然物质取代医药制造品的方法。,例如，他们发现“
37、土壤中有一种酶有利于将淀粉转化为土壤；某种臭虫体内有一种酶可以去除蛋白质类的污渍。”创新性组织的特点是能够不断地将创造性思维转化为有用的产品。当管理者谈到要将组织变革，使其更具创造力时，他们通常指的是要激发创新。3M公司被贴切地描述为创新者是因为它拥有新奇的思想并能将它们转化为利润丰厚的产品，例如，玻璃纸带，防刮保护涂料，不干胶纸贴和可松紧的一次性尿布等。同样，成绩斐然的计算机芯片制造商英特尔也是这样的组织，它在芯片微型化方面领先于其他所有的芯片制造商，奔腾和奔腾的成功使它占有了与IBM兼容的个人计算机微处理器市场75%的份额。有50亿美元的年销售收入的英特尔每年投入12亿美元用于厂房和设备更
38、新，8亿美元用于研究开发，从而保证有新的、更有竞争力的产品源源不断的推出，使公司在竞争中保持领先。,7.5.2 创新需要什么有人认为创造力是天生的，而有人又认为通过培训，任何人都可以具有创造力。后者把创造力看成是包括感性认识、孵化、吸收、激发灵感、创新四个组成部分的一个过程。感性认识是指你观察事物的方式。具有创造力意味着从一个奇特的角度去观察事物，一个员工可能找到解决某一问题的方法，而其他员工不能或者根本没有发现。然而，从感知到现实的过程并非即刻发生的，思想还要经历一个吸引、孵化的过程。回想一下你在考试中绞尽脑汁搜索某一答案的时刻。尽管你尽力去唤起记忆，但毫无结果，突然，答案像闪电般出现在脑海
39、中，你终于找到了它！灵感在创造过程中也与此极为相似。灵感就是你付出的所有努力成功时的那一刻。尽管灵感可以带来一时的兴奋，但创造工作还未结束。,它还需要创新的努力，创新指的是吸收灵感并把它转化为有用的产品、服务、或某种做事的方式。托马斯-爱迪生曾说过：“创造力等于1%的灵感加99%的汗水。”那99%，或者说创新，包括试验、评价、再试验得到的灵感。 7.5.3 管理者如何才能激发创新结构因素如何影响创新第一，有机式结构对创新有正面影响，因为其工作专业化程度低、规章制度少、以及比机械式组织分权化程度高。有机式结构可以提高组织的灵活性、适应性以及跨职能工作能力，从而使组织更易于接受创新.第二，丰富而易
40、获取的资源是创新的一个重要基石。充裕的资源，使管理层可以购买创新成果，斥巨资进行创新并能够承受失败的损失。第三，跨部门的各单位之间频繁的沟通有利于克服创新的潜在障碍.,例如，3M公司是一个高度分权化的组织，并具有许多小型有机式组织的大部分特点。这家公司还有一笔大预算用以支持其鼓励科学家和工程师将15%以上的时间用于他们自己选择开发的项目。组织文化如何影响创新富有创新能力的组织通常具有相似的文化。这些组织鼓励试验，不论成功与失败都予以奖励。他们欣赏失误。例如，索尼公司鼓励员工进行试验并对在市场上试验新产品的行为予以奖励。与其他公司不同，索尼“明知不能全部成功，仍将大批新产品投放市场。” 因此，索
41、尼文化鼓舞冒险行为。如果不是这种文化，索尼随身听也许永远都不会出现在市面上。充满创新精神的组织文化通常有如下特征：1.接受模棱两可 过于强调目的性和专一性会限制创造性。,2.容忍不切实际 不打击对 “如果-什么” 这类问题做出不切实际，甚至是愚蠢回答的员工。乍看不切实际的回答，可能会带来对问题的创新性解决。3.外部控制少 规则、条例、政策这类控制被保持在最低限度。4.接受风险 鼓励员工大胆试验，不用担心失败的后果，并认为错误是学习机会。5.容忍冲突 鼓励不同的意见。个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很好的绩效。6.重视结果甚于方法 明确的目标提出后，鼓励个人探索实现目标的各种可能方法。
42、重视结果表明对于给定的问题可能有好几个正确答案.7.强调开放式系统 组织时刻监控环境的变化并迅速做出反应。哪些人力资源因素影响创新,在人力资源这一类因素中，我们发现富有创新能力的组织总是积极推动员工培训和员工发展以保持其知识的更新，并向员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑，同时也鼓励员工成为革新能手。一旦产生新思想，革新能手会积极、热情地将这一思想深化，提供支持并克服阻力，以确保创新得到推行。研究表明，革新能手都有一些共同的性格特征：异乎寻常的自信、有持久力、精力充沛、敢于冒险。他们也显示出了与动态式领导相似的特征。他们会以创新带来的潜在美好前景及对于使命的坚信不移来激励和
43、鞭策他人。他们也善于从他人处获取支持其使命的承诺。另外，革新能手的工作被赋予相当大的决策自主权，这有助于他们引入并推行创新. 7.5.4 为什么企业家重视创新在全球竞争的动态环境下，如果组织想在竞争中获胜，必须持续不断地进行产品创新和服务创新。创新是风险型企业的重要特征。,事实上，你可以说正是创新使得风险型企业具有 “企业家精神”。风险型企业的企业家必须做些什么工作鼓励创新呢？提供一个支持创新的文化至关重要。这种文化是什么样的呢？在这种文化氛围下，员工要感受到上级的支持与组织的奖赏体系与对创新的承诺是一致的。也是在这种文化下，员工不会感受到工作量产生的压力过大或者毫无理由。研究表明具有创新支持型文化的企业通常规模较小；它们较缺乏正规的人力资源管理实践以及不太充裕的资源。尽管具有创新支持型文化非常重要，员工也必须有能力从事创新活动。例如，在俄亥俄州迈阿米斯博格的莫纳奇标记系统公司，员工知道如何将思想转化为行动。为了提高某一特定领域的生产效率，一个由员工组成的团队对几个潜在的修正方案深思熟虑，检测理论，最终实施五种方案。团队的创新性方案将产品线上的总时间从原来的60分钟缩短至4分钟。此外，创新方案使员工的工作更加轻松。,
