1、如何做一名优秀的品管员,如何做一名优秀的品管员,你认为目前车间对质量控制哪方面好不好？ 你认为目前车间质量控制还存在哪些问题？ 你如果发现不合格品时，可以要求生产车间停产吗？ 你有权利对不遵守质量管理的员工进行质量扣款吗？ 如果生产科长换成是你，你将如何管理品质？ 作为一名品管员，我们还有那些动作做的不到位？ 品质管理需要做哪些方面的沟通？,品质管理的认知,我毕业两年有余，在一体制、制度各方面健全的饲料公司做过一年化验，然后不甘心自己学的专业，一心想着实现在当初选择这个专业的豪情壮志，然后义无反顾辞职换了工作。来了新的地方，做着所谓和自己专业有关的工作，可是真的不开心，也与自己步入这个行业的初
2、衷相悖的太多，这路走的太心酸。一直以为“民以食为天，食以安为先”，一直以为要对得起自己的良心，可我迈入食品行业后，不知道是她把我卖了还是我把自己卖了。 昨天因为指出了车间的几个问题，而且这些问题是一直存在，一直强调整改的，一次一次，没结果。1、车间不能存在玻璃杯子。2.与车间无关物品不能带入。3.要从更衣室进入车间4.工作服常洗常换，都脏的硬成纸板了。今天再次进入车间所有人都用异样的眼光看着我，车间主管也那样。自上而下都在无为，无为，无为。 食品行业怎么了？ 职场怎么了？ 品管怎么了？ 我错了吗？,品质管理的认知,我也做了十多年的质量了，做这一块的要有强大的心里承受能力和很好的沟通能力。小企业
3、更是难混。,第一条 ：易碎品控制是必须的 但不是不容许存在 比如压力表 灯罩 温湿度表等等都是易碎品 要尽量做好编号登记而已 第二条：与车间无关的物品 那就太多了 比如手机 、钱包、钥匙 如果不能拿进去 请问人家怎样带东西在身上 第四条 ：最好定个频率 多久清洗一次,不是你错了，只是觉得你还没从学生的角色转变过来；企业都是要赚钱的，才能生存，你指出问题所在，这只是初级阶段，接下来就要提示风险，再次整改预防措施，最重要的是你要跟管理层说明费用（包括时间的浪费）与所得。最后作为一名做质量的老人，心态要好，别抱怨！,品质管理的认知,在食品公司,品控做起来是最累的,最能锻炼人的能力的. 很多事情不是一
4、句话,一个规定就能做到的 车间管理,有时需要的更多的人情,是配合. 1、车间不能存在玻璃杯子：一般来说，车间都设有临时休息喝水的地方，如果这个地方是隔开的，独立的，把玻璃杯给编上号，管理起来，没有什么不可以的。当然，你也可以强制要求车间不能用玻璃杯子，不过这需要车间主管配合你的工作，或者你有权力来对车间进行处罚，不然没有效果的。车间杯子一般工厂都会统一配备不锈钢的杯子，编上号，这样不容易出问题，而且管理起来也简单，不用填写那么多玻璃易碎品的检查记录。不管怎么说，都不能让员工将杯子拿到岗位上去，这是不允许的。 其实，你只要设计好了玻璃易碎品的检查记录，要求车间主管去每天检查，每天给你交记录，玻璃
5、杯子让他们贴上膜，时间长了，你就会发现车间主管自己就会要求手下不用玻璃杯子了，因为用起来他的工作量又多了，而且一旦玻璃杯子破损，需要让他们将碎屑全部都找到。,品质管理的认知,品管,?,品质管理的认知,品质管理的基本目的现在的消费者识别良品和不良品的能力越来越强，企业间的竞争也越来越激烈，若发生1个不良品被投诉，对企业来说这种问题有时会发展到关系企业的声粗问题，所以品质管理的基本目的是达到 “投诉为零”和“不良为零”。 品质管理的对象一说到品质管理就有许多人马上联想到工程的品质管理。以往的品质管理使命是“设计的品质”和“做出来的品质”两大要素，而“做出来的品质”是管理对象的基本使命。但现在的品质
6、管理对象的范围已扩大到“产品”、“方法”、“人”等广义的范围，其最终的结果是令顾客满意。,品质管理的业务范围,品质管理业务有以下范围： 品质策划、品质设计：新品种、新产品的品质设定及规格的设定、修改和废止。 材料的采购与保管：材料管理和在库管理。 标准化 工程的解析与管理 品质确认与措施：检查、处理不合格品的产品，客诉处理和品质稽查。 设备管理：设备的建设、预防保养和计测的管理。 人事劳务的管理：人员调配和计测管理。 外加工、购买品的品质管理。 计测器的校正管理 诊断与稽查：品质实施状况的诊断和品质关系业务的稽查。以上这些事项，必须要有品质、数量、成本方面的管理，尤其要以产品品质为中中心。,品
7、质管理考虑的方法,保证,保证,1、全面的质量管理 对产品质量、工程质量和工作质量的管理。 要保证产品质量，就必须保证工程质量， 要保证工程质量，则必须保证工作质量。 2、全过程的质量管理 包括产品的设计过程、制造过程、辅助过程和使用过程。,设计过程中的质量管理：包括从市场调查开始，经过研制、设计、试制，一直到正式投入生产时为止这一段时间内的有关质量的所有管理工作。 制造过程中的质量管理：建立合理的检查审核制度、严格工艺纪律、保证各个工序有足够的工序能力、加强对不合格品的管理、对工序实行质量控制，做好质量信心的反馈和建立现场的质量保证体系等。 辅助过程的质量管理：包括保质、保量和安琪提供生产所需
8、的原材料、设备、工具和技术条件等。 使用过程的质量管理：使用过程的技术服务、使用过程的问题收集意见做好反馈，改进设计和制造方法。,品质管理考虑的方法,3、全员参与的质量管理 产品质量是企业素质的综合梵音，关系到全体部门和员工。 提高产品质量要靠企业全体员工努力。 每个人都要学习、运用科学质量管理的理论和方法，提高本职工作质量，同时开展群众性的质量管理小组活动。PDCA循环法 零缺陷理论 5W2H方法 等等,品质管理的策划,标准化品质管理与标准化有着密切的关系，标准化是品质管理的依据和基础，标准化活动贯穿于整个品质管理的始终。,标准化活动,品质标准化作用 在作业方面避免作业方法因人而异，从而保证
9、了产品品质稳定。 技术、经验形成了标准文件，避免了人才流动带来的技术、经验流失。 有了标准文件，利于新人的培训。 工作中每一步骤都有指标，从而保证了高效率。 便于查找不良原因，保持品质稳定。 作业工时容易计算，产量可靠，交货期有保证。,品质管理的策划,标准化活动,品质标准化作用 在设备使用方面 操作方法标准化，避免因误操作而造成损坏。 标准零件容易购买，因而保养、维修变得较方便。 在物品方面 标准件许多厂家生产，因而选定、购买变得容易。 标准件收货时，无需特别的验收工作。,品质管理的策划,品质标准的种类,产品标准符合研发中心下发的工艺、标准照片。 产品生产符合产品操作规范。 符合客户要求及公司
10、产品品质要求。 配合工厂、客户、体系、官方等制定相关工厂品质管理标准。,品质管理的策划,品质标准的种类执行 1.正确执行 如果没有付诸实施，再完美的标准也不会对企业有任何帮助。 “标准时员工进行操作的最高指示，任何人都必须按照标准进行操作” 2.查找问题 随着实际作业条件的改变和技术水平的不断提高，标准中规定的作业方法可能也会标的与实际不符，因此必须及时进行修订。 3.品质标准的修订 以下情况考虑进行修订： 当部件、材料、机器、工具、仪器、工作程序已经改变时。 当标准的内容难以理解，规定的任务难以执行时。 当产品品质水平有所变化时。 当法律和规章发生改变时。,品管需要拓展空间,天天和生产的人吵
11、架，你说这个不行，他问为什么，说出的理由一个个又被否认，真是没完没了。但是只要你说OK，保管啥事没有。这就是品管人每天要面对的现实。 吵的是工作，但次数多了，就会由量变引起质变，慢慢你这个人也就变成不欢迎的人了。日复一日的循环，以至于你在下一次开展工作时，问题还没说出口，内心先打退堂鼓。 做品管工作最难的就是路越走越窄。越窄的路越难走，所以，从一开始就需要拓展空间。其拓展手段包括： 寻求上级的支持； 准确定位自己； 把握工作尺度； 需求相关方的理解； 信用为本，友善从事。,品管与其他部门间的关系,品管工作受到的重重包围：,品管与其他部门间的关系,生产过程的品管链示意图,品管需要拓展空间,获得上
12、级的支持 取得上级的信任 凡需要向上级报告的事项在三思后进行，确保失误率为零。 做出决定要慎重，不要朝令夕改。 确保按期完成工作，否则，要实现报告并制定好对策。 经常沟通思想，保持“英雄所见略同” 别忘了时时刻刻都不要对上级太随意。,品管需要拓展空间,和生产部处好关系是你的一项本领。,与生产建立友好的伙伴关系不仅使你的生存空间大大扩展，更有利于品管举措的实施，内容包括： 明确我们之间是：一致的目的，不同的岗位 做事方式要尽可能程序化、文件化并全面了解。 像朋友一样往来，可以掌握更多的实际信息； 确保品管政策的透明度。 品质管理无儿戏，要要求就必须要追踪落实； 规定是死的，而人是活的，别忘了条条
13、大路通罗马； 对于违反品管规定的事决不手软。,生产与品管的分歧,生产反感的态度和措辞 生产部门最烦，盛气凌人，好像只有你（品管）是重视产品质量。 开口：你们这些人。，开口一句话，酒吧自己和被人分离开来，如何取得沟通？ 无事不到现场，啥事不管，有问题了先抱怨生产部门如何如任何。 怕担责任，生产中遇到需要做出决定的事情模棱两可，不敢表态。 当着车间员工的面斥责、质问生产负责人。谁也不想在自己的下属前没面子，有什么问题私下沟通，让后让他自己全排。 骂人。,生产与品管的分歧,积极的生产管理者： 不要问品管这样可以不可以，而是问自己这样是不是更好。 不积极的生产管理者： 以前都是这个样子 没有时间改善，
14、产能不允许； 能否过两天再改善； 这样有什么问题； 请品管开异常单改善； 请品管帮我稽核,现场领班主要失误： 抱怨主管支持度不够，缺乏自主改善意识 过于偏重产量忽视品质； 过高估量作业者能力和自觉性 不愿现场自主稽核 视品管要求为负担 缺乏追根究底。,生产与品管的分歧,水平和能力问题: 专业技术水平和能力权威， 如果品管员本身在经验、理论知识方面不足，要么唯唯诺诺，要么不懂装懂，瞎指挥，生产部门如何配合你？ 提高自身素质和能力，并与时俱进能够站在生产部门更高的理论高度上，是能够梳理行驶职能的基础。,生产与品管的分歧,品管员的误区 我没有发现这个问题 如果判不良，整个生产立即停止 我叫他们改善他
15、们不听 他们说已经好了 他（她）总是那个样子 现场品管主要问题 检查不及时，异常批量产出 对不良作业不敢指正 不善于于生产人员沟通 制造技术欠缺，抓不到问题的根本 不了解后工程，缺乏问题预见性 不依照标准，主观判断。,生产与品管的之争如何解决,品管的职责和立场 知己知彼，首先要清楚自己能干什么，应该干什么。 品管的职责是要全面管理一切与质量有关的因素（人、机、料、法、环等），而不仅仅是根据已定的指标去核对生产情况； 更重要的是发现异常，以及发现尚未发生的异常，找出原因，采取纠正和预防措施，以防异常转移到产品质量上。 要协助生产部门发现隐患，共同完善生产管理体系，减少问题的发生，实现缺陷最少化。
16、 所以品管不是等不良品出来以后，再去指责、谴责生产人员，如果我们站在这个立场，也许许多品管与生产争执就不会存在。,生产与品管的之争如何解决,技术的权威性问题（品管的能力问题） 要想别人听你的，首先你有要让别人听的资本。一般情况下，我们听谁的？ 权力：下级听上级的，我们不具备，因为一般生产和品控属于平级部门。 权威：权威一部分来自权，同权力；另一部分来自威，即威信。 威信何来？为人正直，首先身正，修身养性；其次行正，以身作则；再次言正，说话符合客观规律，对人对事的评价和判断让人信服。 身正，属于个人品德；行正属于工作态度，言正就是理论知识，技术技能、务实态度和个人品德（不整人、不害人、对事不对人
17、）的结合。,生产与品管的之争如何解决,品管人员要学会自重 品质管理这很多时候都是败给自己，而不是生产负责人。你先要自重，质量管理是必不可少的，单企业的生存效益对于BOSS来说比这个重要多！一味去单纯追求质量的完美性，不顾其他因素的做法不可取。 质量管理人要明白什么样子的不合格产品从自己手里放出去可以，什么样坚决不行（不要跟我说不管什么样子，不合格品统统都不能放行，那时你在砸你BOSS的饭碗）利用可过的不合格产品，来提高自己重要性，让生产负责人对你心存感激而不是你趁机打击报复。可预想会出问题的，舍了自己的职位因为不能单，圆滑不等于没原则。至于处罚，要先小人后君子，不要怕拉不下脸面，否则最后你更拉
18、不下脸面。,强势品管和弱势品管,真正的前世品管是非常有底气，这个底气一方面来自于自身的专业微信，一方面来自企业领导的大力支持，还有就是企业文化氛围给强势主管创造一个可以发回的平台、正如有了这个“大森林”，才会形成一个良好的气候。 影响或改变企业的文化氛围比较困难，但影响高层的态度还是有一定的方法的，高层对品质重视态度的变化也就意味着品管在企业地位（发挥的作用）将发生转变，也就是由弱势想强势的转变。 但也有时候，弱势品管是由自身的专业不够权威而造成的。当一位品管在他的专业不够准确滴判断和恰当地处理问题，这样，在企业很难做到强势。,如何树立权威,品控部必须有系统的质量保证程序和相关的工作指令，并有
19、相应的报表支持。 程序和指令必须十分有效，品控部的每个成员在日常工作中都是依程序和指令行事，每一环节、每一步骤都必须有法可依。 品控部必须密切关注国家、国标、行业标准的修改或制定，并及时将相关的信息和要求传递给相关部门。 品控部必须直接面对客户，直接跟进了解客户对产品的质量要求、评价和投诉。及时处理和跟进客户所提出的质量问题。只有直接面对客户，才能使品控部又有对客户的权威。 品控部对质量的异常处理必须公正、公平、合理。 特别是品管员对质量问题的判断，同一个质量问题，不同的品管员对它判断必须是同一结果。 品控部必须勇于承担责任。 只有勇于对质量异常承担责任，才会获得他人的尊重。 品控部对来料、生
20、产制程以及成品检验必须有效。,品管需要拓展空间,消除品管隔阂，实现亲密接触 在日常工作中，因为品管实物问题闹得不欢而散的情况比比皆是。加入长期如此，隔阂就会在不知不觉中形成了。隔阂越大了，工作障碍也越大，所以，消除隔阂，实现情迷接触是必须的。,导致隔阂产生的原因：,沟通不到位，上下级之间产生隔阂 固执己见，部门之间产生隔阂。 处理问题走极端，产生认为的对抗。 傲慢与偏见，令人心理上不能接受。 只有承诺，没有行动，防空炮。,夸夸其谈，说得多，做的少。 口是心非，表里不一，失去信任。 井水不犯河水，本位主义严重。 授权不到位，产生内讧。,品管需要拓展空间,消除隔阂，当从自身做起火遇到水会灭，遇到油
21、会烧的更旺，同样识货会因为遇到的对象不同而产生不同的结果。消除隔阂必须从自身做起。,品管需要拓展空间,莫让改进付东流 总的产品合格率保持上升。 对品质改良的典型事例心中有数； 不会做比较多的“猴子搬包谷”之类的事情； 相同的事故在一丢按时间再发生时要彻底追查原因； 追查问题的目的不是确定谁对谁错，而是寻找解决或杜绝的方法。 多走动，多联络，保持对问题点具有一致的看法； 品质分析会议结束之时就是品管推进工作跟踪的开始； 品质像挤牙膏，你不用力挤，它就不会出。,持续改良品质之路,忙而不乱的品管工作这样干 品管工作最大特点是繁琐。常见的不良现象： 忙了半天忙不到点子上，这叫瞎忙乎； 整天忙到晚，不知
22、道再做声么，这叫无事忙； 忙了东边忘了西边，真是又忙又乱； 忙来忙去不出结果，这叫出力不讨好。,不要偏,不要乱,忙啊忙,问 题,原 因,对 策,验 证,追 踪,有问题能解决吗？,分析的原因准确吗？,对策的目的是消除原因,确认对策的结果以及负作用,生产完了时还能追踪,品管需要拓展空间,充电是必须的 手机每年换一代 电脑每年换二代 衣服每年换三代 季节每年换四代你的知识换代了吗？,充电的方式 1）组织或积极参加企业联谊会 相互交流，相互借鉴，取他人之长，补己之短。 与君一席话，茅塞始顿开。 2）多走访供应商或客户 亲眼看见的东西记忆最深，理解最多。 百闻不如一见。 3）参加专题知识培训班 获取深层
23、次的专业知识，拓展大脑思维空间。 培训课上所注入的不仅是知识，还有动力。 4）上网 通往无限的世界，直达知识宝库。 吸取精华，去其糟粕。 5）交友 最容易社区经验的对象时朋友。 近朱者赤近墨者黑。,品质日常管理,品质信息管理 信息管理的要求,现场品质管理的思路和方法,一个中心（品质第一） 两个兼顾（兼顾承诺本和效率） 三现主义（现场、现物、现象） 四确思路（明确、正确、确实、确认） 5W1H（谁做、何时做、何地做、为何做、如何做、结果怎样） 领导的6艺术（相谈、连络、倾听、说明、协助、执行） QC7大手法（新/旧） 质量体系的八大原则/解决问题的8D方法。,在制造过程品管的条件 1、充分了解抽
24、样方法及抽样频率 2、不受外界影响而降低标准 3、坚持品管原则，工作尽职尽责 4、充分了解制造过程管制要项、条件、设定 5、对异常要敏感，反应要迅速 6、评估解决问题对策的有效性 7、确认再发生防止措施是否恰当 8、对依法问题举一反三，避免重蹈覆辙 9、随时提醒制造单位可能发生的异常 10、建立良好的工作于人际关系，善于团队合作 11、问题发生时及时层别与分类，防止异常混料 12、统计检讨，持续改善,现场品质管理的思路和方法,6W3H1C 制作对策表的关键,现场品质管理的思路和方法,现场品质管理的思路和方法,PDCA 循环法,制程改善的步骤,现场品质管理的思路和方法,现场品质管理的思路和方法,
25、如何发掘现场的问题 要具有经营者意识，自主性，不能抱着自己是被雇佣者的心态工作 要经常带着疑问，要常常思考观察现状，是否有哪些地方不好？是否有待改进？ 要坦诚地看事情，感到惊讶要抛开主管立场，以客观态度来看实物。 随时保有好奇心，目前的作业方法改变一下，是不是更好呢？ 必须经常想到品质第一。 遇到困难，困境时，仔细观察，仔细想想期问题点何在。,现场品质管理的思路和方法,现场品质管理的十大问题和焦点 1、质量标准的清晰程度：标准 2、严格的质量管理系统：管理 3、各级人员的质量意识：意识 4、产品质量环节的分析：环节 5、细致的质量提醒标识：提醒 6、科学理性的分析方法：分析 7、应用FTA故障树分析 ：方法 8、有效的质量改进方法：改进 9、及时的质量控制手段：巩固 10、持续改善的质量环境：持续改进苦选择,品质日常管理,品管员接班时必须要接什么班 A）上一班都加工了一些什么产品？质量是否稳定？接班时需要注意哪些方面？ B）设备是否正常？是否有影响质量的因素？ C）原料解冻如何？原料是否紧张？判定是否有影响质量的因素？ D）有无严重超时的产品？,成长的阶段,学习基础知识,积累实践经验,提高技术水平,增强情绪自控,不断调整心态,结 束,谢谢大家指正！,
