1、合理化建议改善提案的讲解QPS应用技术和工具运用 谈谈你对合理化建议及改善提案的理解？一、制度的相关名词定义 合理化建议 是指员工针对公司（本岗位以外）管理流程优化、工艺技术改进、品质提升、效率提升、安全生产、清洁生产、节能减排、降本增效等各方面提出的具有可操作性的改进建议。 合理性主要体现于创新性（创意新颖）、可行性（方案具体、可实施）、经济性（节创价值）、可推广性等方面。 合理化建议被公司（部门）采纳后，转为实施部门的改善提案。开展的改善活动，为提案改善活动。 改善： 是指为更快、更安全、更方便达成业务目的，提高价值而采取变更方法、变更手段的活动。改善按管理性质主要分为现场类改善和管理类改
2、善；按改善难度分为改良改善和课题改善；改善提案来源于员工的合理化建议。 现场类改善： 主要围绕工作现场，以安全环保、质量提升、效率提升、降本增效为目的，开展的改善活动。 管理类改善： 主要为涉及管理方法、管理制度、流程方面的改善。 改良改善： 主要为员工针对个人工作岗位，选择新的手段和方法，个人提出、个人或在班组帮助下实施完成的改善。 课题改善： 由员工自主发起，以现场存在和发生的与安全、环境、工艺、质量、效率、成本有关的系统性、复杂性问题为解决对象，根据项目需要组建跨部门工作小组（由生产、技术、品保、设备、安全等专业技术人员参加）或 QC小组，采用 A3、 8D、 QC活动等工具实施完成的改
3、善。 课题改善项目需提交公司相关职能部门立项备案；参照公司 工作小组运行管理办法 执行。 6.1.1 员工填写 济南轻骑职工合理化建议表 ，提交班组工会小组长审核，审核后提交部门合理化建议管理员。无班组设置的部室员工直接提交部门合理化建议管理员。6.1.2 部门合理化建议管理员对 济南轻骑职工合理化建议表 （附件 1）进行汇总，及时提交部门相关领导，对合理化建议的合理性、可实施性进行审核，明确实施部门，并提报公司工会办公室。属于部门自行解决的合理化建议由部门批准实施，并报公司工会办公室备案（填写附表 2）；属于公司其他部门解决的合理化建议提报工会办公室，分类下发各实施部门。 6.1.3 实施部
4、门对工会转发的合理化建议进行审议，签署是否采纳、实施意见并反馈工会办公室（见附件 1），由工会办公室反馈提报部门并记录留存。6.1.4 各部门（含发动机公司）合理化建议管理员每月 25日前向工会办公室提报 济南轻骑合理化建议月度汇总表 济南轻骑改善提案实施统计表 （附件 2、附件 3），明确合理化建议清单、编号、提报人，部门合理化建议提报数量、采纳数量，改善提案实施数量、节创价值等。6.1.5 工会办公室负责公司各单位（含发动机公司）合理化建议提报数、采纳数、实施数的统计分析，按月度进行通报和激励。二、合理化建议管理流程6.2.1.1 改良改善以员工为主体，针对现场问题提出合理化建议，设立改善
5、目标和改善计划，报班组长批准并实施改善；6.2.1.2 员工对改善后的效果进行验证、总结；并填写 济南轻骑提案改善成果申报表 （附件 4），班组工会小组长组织评估验收和发布，并报部门合理化建议管理员。6.2.1.3 部门合理化建议管理员对各类提案改善成果进行统计汇总，对优秀成果组织部门级评估验收。三、 改良改善工作流程6.2.2.1 课题改善项目由员工自主发起后，组建工作小组并编制改善方案，填报 课题改善项目立项书 （附件 5），经部门审核后提交公司精益管理办公室或品保部（ QC项目）立项备案。6.2.2.2 课题改善工作小组按照改善流程实施课题改善，实施部门、精益管理办公室或品保部给予支持和
6、指导。6.2.2.3 改善完成后，由实施部门填报 济南轻骑提案改善成果报告书 （附件 6），由备案管理部门组织效果评价和验收，并填报完善 济南轻骑提案改善成果申报表 （附件 4）。四、 课题改善工作流程 7.2.1可计算经济价值改善成果评审和奖励标准（主要指现场类改善成果）7.2.1.1改善提案节创价值计算标准，参见 提案改善成果节创价值计算标准 （附件 7）7.2.1.2 改善提案评优标准项目 评价标准赋分标准实际得分 备注提案人 一般员工 3班长、管理人员 2主管以上干部 1可行性 很具体即可实施 5稍加修正即可实施 3无具体实施方案或无法实施 0创新性 国内或行业首次使用 5企业内首次使
7、用 3部门内首次使用 1适用范围可应用于全公司 5适用于本部门 3适用于本工序 1效益预测年节创 15万元 7-8年节创 5-15万元 5-6年节创 5万元 1-4评级标准： 一等奖（ A级）： 18-26分 ，且节创价值 15万元以上；二等奖（ B级）： 12-19分 ，且节创价值 5万元以上；三等奖（ C级）： 6-17分 ，且节创价值 0.5-5万元；五、 激励评分7.2.1.3 改善成果奖励标准成果等级节创价值（万元）奖励金额（元）分配比例 备注提案人 实施人（组） 实施部 门公司级（税前）A 15以上 1500-3000 20% 60%20%（用于内部合理化建议管理工作）年节创价值超
8、过 15万元，奖励 1500元；每超出 1万元，增加 100元，最高至 3000元。B 5-15 800-1400年节创价值超过 5万元，奖励 800元；每超出 1万元，增加 100元，最高至 1400元。C 0.5-5 100-700年节创价值超过 0.5万元，奖励 100元；每超出 0.5万元，增加 100元，最高至 700元。部门级（税后）D 0.2-0.5 50 30% 70% 由部门评审，工会兑现E 0.2以下 30 30% 70%五、 激励评分合理化建议改善提案的讲解QPS应用技术和工具运用 你运用最多的工具有哪些？介绍一下用来做什么工作！旧 QC七大手法旧 QC七大手法 包括：鱼
9、骨图、散布图、排列图、直方图、推移图、查检表、层别法。1)鱼骨图鱼骨图是一种表示因果关系的图形，它能分层次一目了然地表示出结果（产品的特性）与原因（影响特性的要因）之间的关系，采用大要因、中要因和小要因逐步细化的方式查找问题的根源。由于图形的形状类似鱼骨，所以称为鱼骨图。鱼骨图的应用步骤为：u查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上；u召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；u把相同的问题分组，在鱼骨上标出；u根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；u拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；u针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（连续问五个问题），当深入到第
10、五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少 20个解决方法。应用示例：散布图u 又称散点图或相关图，用于研究两个对应变量之间是否存在相关关系。它的作法就是把由实验或搜集得到的统计资料用点在平面图上表示出来即可。u 散布图是研究成对出现如（ X， Y），每对为一个点的两组相关数据之间相关关系的简单图示。u 在散布图中，成对的数据形成点子群，研究点子群的分布状态便可推断成对数据之间的相关程度。u 在散布图中：u 当 X增加，相应地 Y值也增加，我们就说 X和 Y是正相关；u 当 X增加，相应地 Y值却减少，我们就说 X和 Y之间是负相关。1强正相关 3不相关6弱负相关2强负相
11、关4非直线相关 5弱正相关 六种常见散布图：应用散步图的步骤：（ 1）收集成对数据（ X， Y）。（ 2）标明 X轴和 Y轴。（ 3）找出 X和 Y的最大值和最小值，并用这两个值标定横轴 X和纵轴 Y。 （ 4）描点。（ 5）判断。散布图的相关性判断：（ 1）对照典型图例判断法。（ 2）象限判断法。（ 3）相关系数判断法等。排列图，又称帕累托图，是一种通过找出影响产品质量的主要问题，以确定质量改进关键内容的方法。排列图的绘图步骤为： 收集一定期间的数据，例如：不合格品数，不良率等统计数字。 把这些数据根据原因、部位、工序、人员等情况分清层次，一般把数据按原因分层，计算各类项目的件数，即频数。
12、横坐标表示影响质量的各种原因，按影响大小，即频数的大小，依次用直方形表示来。直方形的高度表示这个因素影响的大小。此图形是由几个直方形相连，由左向右递降的。当层项目多时，把几个数据小的项目归在 “ 其它 ” 类放在最后。 左方的纵坐标尺度是频数，右方纵坐标的尺度是频率。频率就是各类项目频数在全部数据中所占的百分比（概率），刻度都从零开始，频数标度以统计总数（ N）为终点，从终点做横坐标的平行线，与频率的纵坐标轴相交，交点为频率的标度终点，即 100见图所示。此图右边100的位置与左边轴的频数 N相对应。 排列图 将直方形端点的累计数（即各项频率累加起来的数）连成折线，此折线是一条由左向右上升的折
13、线，即巴雷特曲线。 在排列图左空白处注明：产品名称、工序、采集数据的日期、生产日期、统计总数（ N）和绘制者。由排列图可以确定每一项变量因素对质量问题产生的影响。按照影响的大小可以将影响质量的因素分为三类：A类因素。也称为主要因素，一般为排列图的前 2-3项。将精力持续地集中于这些关键因素可以以较少的改进获得较大的收益，从而提高资源的利用率。B类因素。也称为次要因素，这类因素对质量的影响较小。C类因素。又称为一般因素，通常它们的数量较多，但对质量的影响较小。排列图示例：下表为焊接缺陷统计表，据此表绘制出焊接缺陷排列图序号 项目 数量（个） 频率（ %）累积频率（%）1 咬边裂缝 20 43.5
14、 43.52 砂眼 16 34.8 78.33 弧坑缩孔 6 13.0 91.34 其他（焊接不全、局部敷 焊） 4 8.7 100合计 46 100 焊接缺陷排列图1)直方图直方图是质量管理中应用很广泛的一种工具，它以频率的形式提供数据的分布状况，找出其统计规律以便对总体的分布特征进行推断。直方图的绘制步骤为：建立频数分布表；绘制直方图。直方图数据的分类：1计量值数据：计量值数据是可以连续取值的数的据，通常是使用量具、仪器、仪表进行测量而取得的。如长度、温度、压力、重量、时间、化学成分等。2计数值数据：计数值数据是不能连续取值，只能以个数计算的数据。如不合格品数、疵点数、缺陷数等。计数值数据
15、还可以细分为计件值数据和计点值数据，计件值数据是按件记数的，如不合格件数。计点值数据是按点计数的数据，如疵点数、单位缺陷数等。应注意的是，当数据以百分率表示时，要判断是计量数据还是计数数据，应取决于给出数据的计算公式的分子。当分子是计量数据时，则求得的百分率数据为计量数据。当分子是计数数据时，即使得到的百分率不是整数，它也应属于计数数据。如不合格品率为计数数据。直方图推移图 推移图也叫时间序列图，是以时间轴为横轴，变量为纵轴的一种图。推移图主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。应用示例：查检表 查检表是在搜集数据或项目检查时所设计的一种简单表格，查检表分为两种：记录用查检表和检查用查检
16、表。前者用于有关项目和预定搜集的数据，根据其使用目的以简单的符号填注，以便于整理和分析；后者主要用于逐项检查项目的内容。记录用查检表的用法：确定搜集数据资料、点检的项目与目的；设计容易使用的表格或图形，以决定查检表的形式；决定记录的符号；记入记号并予以整理；填写必要事项。检查用查检表的用法：列举需要检查的项目，并空出欲记入记号的空栏；根据检查结果在空栏出打上相应的记号。层别法层别法就是把收集到的数据进行合理的分类，将相同性质或同一生产条件下的数据归纳为一个组，从而找出根本影响因素的方法。分层的原则：分层原则是使同一层次内的数据波动 (或意见差异 )幅度尽可能小 ,而层与层之间差别尽可能大，否则
17、就起不到归类汇总的作用。分层的标志： 分层的目的不同，分层的标志也不一样，通常用人、机、料、法、环、时间等作为分层的标志： 人员别：可按年龄、工级和性别等分层。 机器别：可按设备类型、新旧程度、不同生产线工具类型等分层。 材料别：可按产地、批号、制造厂、成分、规范等分层。 方法别：可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法和生产速度等分层。 测量别：可按测量高备、测量方法、测量人员、取样方法和环境条件等分层。 环境别：可按照明度、清洁度、温度、湿度分层。 时间别：按不同的班次、日期等分层。 其他： 如可按地区、使用条件、缺陷部位、不合格类别等分层。分层步骤： 收集数据或意见。 将收集到的数据或意见
18、根据目的不同先择分层标志。 分层。 按层归类。 画分层归类图表。分层法是一种十分重要的统计方法 ,常与其他统计方法结合起来应用，如分层直方图法、分层排列图法、分层控制图法、分层散布图法、分层因果图和分层检查表等。应用示例：下图是某公司对影响质量的主要因素作进一步分层后画出的分层排列图。新 QC七大手法新 QC七大手法 包括：关联图、亲和图、系统图、 PDPC法、箭线图、矩阵图、矩阵数据解析法。关联图又称关系图，是用来分析事物之间 “ 原因与结果 ” 、 “ 目的与手段 ” 等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中寻找出解决问题的办法。关联图法适用于多因素交织在一起的复杂问题的分析和整理，其应用步骤如下：明确问题；组成小组。小组成员要对问题有统一的认识，并且对问题比较了解。小组规模不宜过大，一般以 4-6人为宜；整理出所有的问题要素（最好写在卡片上）；根据因果关系进行连接（只能使用单向箭头）；对图形进行整体分析，对要素间的因果关系进行确认，小组成员达成一致意见后定稿；确定关键要素。关联图电控装机合格率低的关联图：
