1、团队协作解决问题,团队协作解决问题的 商业起源,日本的质量圈（QCC）小组，针对十分具体的问题，力求在不增加外部资源的情况下创造性地解决实际问题 影响了项目管理学的形成 解决问题的方法广泛地运用于领导决策及咨询公司的顾问团队中,培训目标,学员培训后，应能够： 1、解释团队协作解决问题的重要性及有关概念 2、说明影响解决问题有效性的人和技术两个方面 3、描述解决问题团队的领导和队员特点 3、列举团队协作解决问题的六个步骤 4、在工作中运用解决问题的常用工具和方法,三个单元,单元一：团队协作解决问题的重要性 单元二：影响解决问题有效性的人的方面- 团队领导和队员的特点 单元三：影响解决问题有效性的
2、技术方面- 解决问题的六步骤及常用工具和方法,单元一,团队协作解决问题的重要性,无聊！管理就是为了决策； 解决问题只是其中的一部分,管理就是解决问题， 解决问题时才有决策,你们都错了！ 决策和解决问题是一回事,解决问题与决策,什么是问题？,什么是决策？,企业决策的种类,程序化决策非程序化决策,程序化决策,反复的、日常的决策。如决定应收帐款的期限，是否应订购办公用品等 程序化决策需满足以下前提条件： 有足够的资源用于数据收集和分析 有足够的定量数据 稳定的环境，不须经常做流程上的改变 有设计可靠有效程序的熟练的技能,非程序化决策,无固有结构的决策。每个问题都须特殊对待，需运用直觉或分析、解决问题
3、的一套方法作为决策支持 管理中需作出的重大决策大多是非程序化决策 我们培训探讨的也是这类决策,团队协作解决问题的重要性,团队的创造力大于个人的创造力 需要团队协作解决的问题往往是由于为了更好地满足顾客(内部顾客或外部顾客)的需求而产生的 往往关系到企业的更好发展，解决方案不一定是应急性的，却是意义深远的 团队的解决方案易于体制化和推广,个人决策与团队决策,影响团队协作解决问题 有效性的两个方面,人际方面 - 团队领导和队员技术方面 - 解决问题步骤及常用工具和方法,单元二,影响解决问题有效性的 人的方面,解决问题的人际方面,什么是团队 高效与低效团队的区别 解决问题团队的特点1、领导的特点 管
4、理者与领导力2、队员的特点 发挥团队创造力,什么是团队？,团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体临时组成的正式群体 团队的组成应带来以下益处：1、加强解决问题的能力2、提高工作效率3、使资源使用更合理有效,团队协作效率低的原因,团队协作效率高的原因,高效团队的主要特征,团队人数以5-11人为最佳：产生正确决策的机率高 团队成员必须确知且一致同意所设定的目标 团队成员能够畅所欲言 团队成员性别、性格、技能多元化 团队成员对团队有归属感，相互信任支持 工作程序清楚可查 经常反思团队的成绩和不足,解决问题团队应该是,高效团队！,解决问题团队的领导特点,是由民主推举出来的，或由群众普遍认可的 仍
5、然参与解决问题，但承担解决问题的过程控制的责任 确保过程顺利进行的同时，能促进坦诚讨论和创造性思维 能灵活应对各种沟通风格 成功团队的每个成员经过培训都能承担团队领导的角色,领导与管理的区别,领导 支配管理 面向长远 关心是什么、为什么 挑战现状 做对的事 开拓创新,管理 贯彻执行 面对眼前 关心怎么做、何时做 接受现状 把事做对 忠实可靠,领导与管理的关系,领导的使命是掌握前进方向，管理的使命是掌管行动不偏离方向 领导者可以是管理者，但管理者并不一定能成为领导者 优秀的管理者应具备领导能力,IBM总结的领导11项素质,必胜的决心1、行业洞察力2、创新思考3、达成目标的恒心 快速执行的能力4、
6、凝聚团队5、直言不讳6、团队精神,7、决断力 持续的活力8、组织能力9、领导力10、奉献精神 核心特质11、对业务热诚执著,团队领导应具备的基本技能,过程控制技能-如“有效开会”培训的技能 有效沟通技能 激励与授权技能,解决问题团队的队员特点,技术、技能互补 可以包括组织外部人员(客户、咨询专家) 应包含以下类型的人：1、献策者 2、协调者 3、推动者 4、挑战者,献策者 协调者,提供、综合点子 估计风险 总结现状 提供经验,鼓励参与 折衷意见 反映情感 支持他人,推动者 挑战者,制定规则 抛砖引玉 检验理解 探讨方案,质疑观点 坚持主张 综合意见 注重效率,人际沟通风格倾向,感性,间接,直接
7、,随和型(无尾熊)亲切、稳定、不慌不忙、大局为重、和为贵,表现型(孔雀),支配型(老虎),热情、冲动、愉快、幽默、 善言辞、鼓动气氛,精确、慎重、依制度、清高、 埋头苦干、引经据典,锐利、勇敢、果断、咄咄逼人 注重事实、适应压力,分析型(猫头鹰),理性,不同沟通风格倾向的特点,不同沟通风格倾向的特点（续）,团队领导应是一个灵活的人,PDP活力衡量系统将善于根据环境调整自己个性表现的人称为变色龙 变色龙是善于根据沟通对象的沟通风格调整自己以灵活应对的人,四种类型队员所对应的沟通风格,献策者协调者推动者挑战者,分析型随和型表现型支配型,四种类型的队员应如何分工？,献策者协调者推动者挑战者,团队的多
8、元性,发挥四种类型队员各自的长处将使团队获得更好的解决方案 为了改进团队协作，团队成员应学会适时调整自己的沟通风格,发挥团队创造力,创造力是有效解决一切问题的基础 团队协作解决问题就是要最大程度地发挥团队的创造力(若你想知道你的个人创造力如何，可参考讲义中附录4的“个人创造力测试”),创造过程的步骤,饱和状态或准备阶段：熟悉所有能得到的信息 深思熟虑阶段 潜化阶段：暂时搁置、放松 启迪阶段：灵感顿悟 调试阶段：将顿悟念头转化为解决方案,团队创造力练习,由讲师指导确定团队组成 各团队推选出团队领导，肩负过程控制以实现目标的责任 练习目的是创造出各项的最佳类比，与其它组分享并评出优胜,类比,类比是
9、启发人们解决问题的最有力工具之一 通过寻找事物、概念之间的相似或关联，我们能够看到问题新的方面，从而找到解决问题的独特方法 建立类比有助于摆脱你对自身或问题的条条框框的束缚,类比例子：每月领工资就像 -呼吸-拉登看到911结果-牛郎会织女,做领导就像- 穿西服就像- 对工作不满意就像- 乘飞机就像- 上培训课就像-,单元三,影响解决问题有效性的 技术方面,解决问题的技术方面 - 6步骤程序模式,分析问题,评估备选方案,分析结果,改进工作程序,确定问题,提出并实施最佳方案,跨职能 解决问题,1,2,3,4,5,6,步骤1：确定问题,找出问题领域 针对每一问题领域，提出以下问题：1、 “理想”与“
10、现实”的差距有多大？2、 此问题为何必须解决？不解决会出现什么结果？3、 你的团队能解决吗？ 根据帕累托80/20原则，确定首先应解决的问题，并作出明确陈述,问题陈述,必须清楚、明确 要得出清楚明确的问题陈述团队必须对“理想”和“现实”的状况清楚、明确 问题最好能反映出“现实”与“理想”的差距,6步骤练习1 确定工作中应解决的问题,仍以已有的团队为单位进行活动，推举一个新的团队领导 按前面所讲步骤，确定并陈述出本团队要解决的问题 将陈述写在白纸上,步骤1练习团队协作评估(附录2),切记：解决问题过程中，人的方面和技术方面同等重要！,解决问题的技术方面 - 6步骤程序模式,分析问题,评估备选方案
11、,分析结果,改进工作程序,确定问题,提出并实施最佳方案,跨职能 解决问题,1,2,3,4,5,6,步骤2：分析问题,目的是深入探询产生问题的根本和主要原因，从而对症下药 常用分析方法及工具：1、定性分析：头脑风暴，名义群体法，德尔菲法，流程图，鱼骨图， SWOT分析，力量场分析2、定量分析：变量图，帕累托图，散点图(附录3),头脑风暴(Brainstorm),是激发创造性点子的最常用方法1、出发点是想法越多越好2、对问题发表意见要畅所欲言3、抛弃先入为主，对别人的想法不要作出判断4、主持人进行开放式提问激发更多点子,头脑风暴(续),5、把点子记录在大家都可以看到的地方6、鼓励从别人的观点中受启
12、发，想出新点子7、过程不宜太短，也不宜太长，由主持人适时结束过程8、团队讨论将点子归类，评选出最好的点子,名义群体法 (Nominal Group Technique),同头脑风暴一样，是集体讨论法。具体步骤：1、领导给出成员需要解决的问题；2、群体成员各自将意见写在纸条上，不许讨论，一张纸条上只写一个意见；3、由主持人依次将意见抄写在记事板上，或由每个成员依次把自己的想法念给大家听，也不进行任何讨论；,名义群体法（续）,4、 评估与排序：对每一条意见进行讨论，通过评估，与会人员匿名写下对这些意见的排列次序的看法，综合所有成员的排序，排在第一位的意见就是决策意见。,名义群体法的好处,防止一言堂
13、 防止自信心较低而表达力又不强的人的好主意被埋没 提出的想法质量一般比头脑风暴法得出的要高,德尔菲法,类似名义群体法，但成员不允许见面开会；往往用来征求专家意见 步骤：1、确定问题，向成员分发仔细设计的问卷2、每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷3、每一组问卷结果集中在一起整理4、将意见比较统一的结果分发给成员，再次请他们提出方案5、重复3、4两步直到取得最终方案,流程图例,行李损坏申报流程,行李 损坏,填写行李 损坏报告,工作人员查验 行李牌放行,承运方 同意理赔,乘客接受 理赔方式,修理、调换或 费用赔偿,交顾客 服务部处理,是,否,是,否,结束,结束,流程图图示符号,活动或成果,决策点,
14、过程方向,等候或结束点,鱼骨图(因果分析),问题,SWOT分析,Strength:优势 Weakness:劣势 Opportunity:机会 Threat:威胁,6步骤练习2：步骤1继续,各团队推举一位新领导 用头脑风暴方式列举与问题有关的各方面因素 归纳这些因素，建立鱼骨图或流程图 确定问题的主要原因，并将主要及根本原因明确表述出来 活动暂停，由讲师小结 做力量分析,力量场分析 (Force Field Analysis),实现改变,增多驱动力，减少约束力 增强驱动力，减小约束力 绕过约束力,解决问题的技术因素 - 6步骤程序模式,分析问题,评估备选方案,分析结果,改进工作程序,确定问题,提
15、出并实施 最佳方案,跨职能 解决问题,1,2,3,4,5,6,步骤3：评估备选方案,解决同一问题的方案可能有许多 可供选择的方案越多，产生最佳方案的机率就越大 对备选方案加以检验，还有助于进一步明确本团队所真正关心的问题,逻辑决策与直觉决策,逻辑决策 手头有充足的资料 有先例或类似可循 有解决此类问题的专家,直觉决策 直觉是知识和经验的融合 缺乏足够的信息 存在很大的不确定性，无先例可循 很多合理的备选方案，每个方案都各有所长,评估备选方案方法一,打分法：明确企业和团队的优先事项1、列出绝对要求，按重要性赋值2、列出希望达到的目标，亦按重要性赋值3、为备选方案分别打分4、总分最高的为最佳方案；
16、如果得分相同，绝对要求分值最高的为最佳方案,打分法示例,1）明确优先事项列出绝对要求分值 最重要 10 8 6 4 最不重要 2 ,列出希望达到的目标分值最重要 10 8 6 4 最不重要 2 ,打分法示例 2) 评价备选方案,总分,总分,总分,总分,总分,总分,评估备选方案方法二,逆向头脑风暴法：1、将备选方案写出来2、遵循头脑风暴法的程序，对每一方案寻找缺陷3、挑出缺点最少，而且最有可能用来解决问题的方案作为最佳方案,评估备选方案方法三,决策树：决策效用可用概率、是否或高低来衡量,建分公司,不建分公司,$ 0,经营不善 0.5,蓬勃发展 0.5,亏损$ 50，000,盈利$ 150，000
17、,6步骤练习3：步骤2继续,团队推选一位新领导 提出3个备选方案 用打分法或逆向头脑风暴法选出最佳方案 针对最佳方案回答3个问题：这一方案是否表达了团队想要实现、保持和避免的结果 确定最佳方案的最终表述,解决问题的技术因素- 6步骤程序模式,分析问题,评估备选方案,分析结果,改进工作程序,确定问题,提出并实施 最佳方案,跨职能 解决问题,1,2,3,4,5,6,步骤4：提出并实施最佳解决方案,你们团队在这一步骤中的目标是： 提出全体队员都感到最满意的方案 达成共识、同心同德地实施解决问题的行动计划,步骤4：提出并实施最佳解决方案,在实施最佳方案前，仍须提出并确认：1、方案能被团队实现吗？可行性
18、有多大？2、是否需要团队以外的资源？ 制定行动计划 利用甘特图跟踪计划执行,行动计划,甘特图要点： 一种通用的显示进度的方法 以图形或表格的形式显示活动 构造时应包括实际日历天和持续时间 不要将周末和节假日算在进度之内,项目计划日历安排 甘特图,甘特图示例 (红色部分表示关键路径),6步骤练习4：步骤3继续,团队选出新领导 讨论最佳方案的可行性及所需团队以外的资源 制定本团队行动计划 绘制甘特图,解决问题的技术因素 - 6步骤程序模式,分析问题,评估备选方案,分析结果,改进工作程序,确定问题,提出并实施最佳方案,跨职能 解决问题,1,2,3,4,5,6,步骤5：分析结果 步骤6：改进工作程序,
19、此二步骤是在实施行动计划的过程中进行的，是相辅相成的 分析结果的频率和时间必须在行动计划中制定 跟踪实际与预期的结果，相应调整解决方案或行动计划 问题解决后，总结解决过程并文件化或体制化 确定新的问题，开始新一轮解决问题过程 对过程的改善可遵循CIP模式,CIP：不断改进的程序6步骤,1、找出你为顾客(内部或外部)提供的增值性产品/服务 2、确定顾客及他们的期望/要求 3、确定为使顾客满意你的关键所需 4、建立工作“现实”流程图 5、改善“现实”流程，建立“理想”流程图 6、评估、分析、监控改善过的程序,培训总结,切记：解决问题过程中，人的方面和技术方面同等重要！,人际方面：高效团队的特征,团
20、队成员必须确知且一致同意所设定的目标 团队成员能够畅所欲言 团队成员性别、性格、技能多元化 团队成员对团队有归属感，相互信任支持 工作程序清楚可查 经常反思团队的成绩和不足,解决问题的技术因素 - 6步骤程序模式,分析问题,评估备选方案,分析结果,改进工作程序,确定问题,提出并实施最佳方案,跨职能 解决问题,1,2,3,4,5,6,解决问题与决策的工具和方法,第一步：确定问题问题要清楚明确，反映现实与理想的差距 第二步：分析问题1、头脑风暴2、名义群体法3、鱼骨图(因果分析)4、SWOT分析5、流程图6、力量场分析,解决问题与决策的工具和方法,第三步：评估备选方案1、打分法2、逆向头脑风暴法3、决策树 第四步：提出并实施最佳方案1、行动计划2、甘特图,解决问题与决策的工具和方法,第五步：分析结果 第六步：改进工作程序(以上两步对解决方案、行动计划作出分析、反馈、调整，实施中请参考讲义附录2中第5、6两步骤的团队协作评估),
