1、2006年 1月 20日能力模型的建立与应用美世咨询 北京1Mercer Human Resource Consulting主要内容 美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例2Mercer Human Resource Consulting美世观点 -11. 能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。 ” Jeffrey PfefferCompetitive Advantage Through People 能力的定义 是：能力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的
2、、较为持久的行为特征（ Behavioral Characteristics）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。 在日常工作中，有些人由于接受 /获取工作的方式不同，工作质量更好 卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情 能力模型反映了高绩效者的行为和模式3Mercer Human Resource Consulting美世观点 -2美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益： 提升组织绩效水平 将员工个体行为与业务战略保持一致 提供新型的雇主 -雇员心理契约，增进员工投入度 改变成功的衡量 激发创建学习型的组织文化2. 基于能力的人
3、力资源实践将使组织受益4Mercer Human Resource Consulting美世咨询对能力模型建立的基本观点表面的潜在的知识、技能价值观、态度自 我形象个性、 品质内驱力、社会动机行 为例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意隐藏明显困难去发展较容易去发展5Mercer Human Resource Consulting三种类型的能力核心全体员工全体员工 必须具备的关键行为，而这些行为必须与企业的核心价值有连接的技术 为有效地进行某种工作所需要具备的 某程某程度度 的知识与能力领导企业的 领导层与主领导层与主管管 必须具备的关键行为能力远景理想的业务结果业务成绩表组织价值组织文化
4、业务策略团队目标什么是成功因素 如何成功管理层 领导个人目标6Mercer Human Resource Consulting职位包含不同类别的能力要求核心核心全部员工都应具备 领导领导 第一层 (例：总经理 )第二层 (例：经理 )第三层 (例：主任 )1 2 3技术技术7Mercer Human Resource Consulting主要内容 美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例8Mercer Human Resource Consulting数据库词典选择客户化的通用词典(调查 )定制的能力菜单领导想象专家讨论组 绩效优异者的行为事件访谈绩
5、效中庸和优异者行为事件访谈标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力模型开发的几种方法9Mercer Human Resource Consulting实现战略需关注的元素通过下列途径确定 : 现有操作的审计 定性分析目前管理者的态度和行为特征 量化分析高层管理者的理解和看法 组织结构和职位设置状况对管理者能力发展的要求和影响 管理者的晋升、轮岗和激励操作数据调查和分析专业能力在经验、知识、技能的程度行为表现在工作强度、个人业绩表现、团队合作中表现出的行为特征态度关于承担风险、创新、承诺和灵活性方面的信仰和价值观人才获得和管理、绩效管理等通过下列途径确定 : 高层管理者的
6、期望 外部的标竿数据 美世的专家经验具体的管理体系通过现状和未来的分析，确定战略所要求的能力模型体系现状 理想状态10Mercer Human Resource Consulting关键能力指标将结合外部标竿数据，使能力模型具有前瞻性HC Scan调研未来的能力成功因素“ 3P”调研确定哪些能力是管理者未来成功的必要因素，但是目前在内部还不具备美世全球能力数据库（ MGDS）11Mercer Human Resource Consulting能力级别定义 为大家共同工作创造机会并且使大家可以互相学习 让团队成员共同参与制定团队的方向， 实现预期结果的方法，并预计团队成员如何共同工作 向团队成员
7、征求其对决定的意见或询问有特殊知识的团队成员 认同重大的团队成就 采取行动，帮助其他成员解决冲突或矛盾 安排其他成员突破组织界限利用资源为产生集体的努力而寻求机会 认同全体团队贡献并向团队成员表示感激 使用多种人才和吸取他人的经验来促使解决方案反映出因全体成员的参与而得出的最好的解决方案 分享决策制定并信任他人：不需要总考虑维护权威并过分控制决策的制定 发现并找到途径充分的利用团队成员的优势以促使团队的成功 指导团队主管怎样确定和辨别团队困难发展和实施积极的解决办法 寻找途径合并组织的整体力量去强调共同的问题和目标 关注于组织的成功；能够顾全整体利益而支持决定，即使 此决定对个人负责的部门没有
8、好处示例：团队合作可以和不同的 , 甚至是利益冲突的个人或团队很好的合作来共同完成组织的目标等级 1 等级 2 等级 312Mercer Human Resource Consulting能力模型的例子Incumbent 任 职 者 Evaluator 评 估 者Date 日 期ValuesAttitudeSkillsKnow-ledgeCompetencies Importance重要性Competency Scale 技能等级 Points分数技能 L低M中H高1 2 3 4 5 Position职位Person个人价 Commitment 敬业 1 * 3值 Team Spirit 团队
9、精神 1 * 3观 Customer Service客户服务 1 * 2态 Result-oriented 成就导向 4 * 12Innovative 创新 4 * 16度 Market Sense 市场意识 2 * 4Planning 计划 2 * 6技 Control 控制 1 * 3Problem Solving 问题解决能力 4 * 16能 Communication 沟通 2 * 6知 Product Knowledge 产品知识 4 * 16识 Professional Knowledge专业知识 2 * 8Total Points总分数95% 100433128643124128
10、798313Mercer Human Resource Consulting主要内容 美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例14Mercer Human Resource Consulting美世基本观点之能力模型的应用能力报酬 绩效管理人员选拔 /招聘发展与培训继任计划职位 /职业生涯路径设计人员的价值在那里？我们应怎样奖励他们？职业生涯路径的设计应怎样？我们的继任计划为何？我们怎样令员工现在与将来作出最好的表现？我们怎样辨识最好的人才？我们怎样发展最好的人才？15Mercer Human Resource Consulting能力评价与发展工具
11、的介绍评价中心技术心理测试行为事件访谈多角度反馈工作场所评核技术专家小组能力评价团队评核方法16Mercer Human Resource Consulting不同评价工具适用于不同的能力评核评价工具 能力类别核心 领导 专业评价中心技术 行为事件访谈 工作场所评核 技术专家小组 多角度反馈 心理测试 团队评核方法 17Mercer Human Resource Consulting不同评价工具适用于不同的评价目的评价工具 评价目的人员挑选 / 招募 晋升 继任计划评价中心技术 行为事件访谈 工作场所评核 技术专家小组 多角度反馈 心理测试 团队评核方法 18Mercer Human Reso
12、urce Consulting能力评分范例技术能力评分技术能力评分q NR 不能评核q 1 没有表现出来q 2 初级技巧q 3 中级技巧q 4 高级技巧q 5 专家技巧行为能力评分行为能力评分q 1 没有观察到q 2 只表现少部分q 3 适中地表现出来q 4 大部分都表现出来以上为通用的行为与技术能力技巧程度评分19Mercer Human Resource Consulting能力评估 作为干部甄选、培养的依据可提升的高发展潜力的富有经验的专家难于发展的绩效潜质达到标准低于标准低 平均超过标准高张华王维任非刘宁梅壁兰远景繁根据绩效和发展潜力的评估排序业绩与潜力分析示意图总结个人素质评估结果，
13、形成群体或企业的素质结构示意图 示例 能力评估指出不同层次和业务单元干部的发展和晋升潜力，为干部甄选和培养提供依据20Mercer Human Resource Consulting 保留 激励做好本职工作 严格绩效管理 离职个人发展规划的制定要建立在人才审核结果的基础上潜能当前的绩效低高低 保留 加速发展 发展 平行转换至其他职位能力评估 作为个人发展规划的基础21Mercer Human Resource Consulting主要内容 美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例22Mercer Human Resource Consulting本项
14、目能力模型建立的主要任务核心能力专业能力 领导能力1 2 3 4 5不具备该项能力 入门 /有限的能力水平熟悉 /基础的能力水平掌握 /高级的能力水平精通和专家的能力水平能力分级（示例）23Mercer Human Resource Consulting相关相关 ABC的的核心价值核心价值人员发展人员发展 运营改进与效率提运营改进与效率提 升能力升能力 适应能力适应能力商业、企业思维能商业、企业思维能 力力 客户洞察力和履行客户洞察力和履行 能力能力素质能力素质能力相关的子主题相关的子主题战略性影响战略性影响 业务敏感业务敏感 企业为中心企业为中心 企业家精神企业家精神 系统性思考能力系统性思
15、考能力 服务水准知识服务水准知识 客户服务知识客户服务知识 CRM 主动学习能力主动学习能力 绩效管理绩效管理 指导和开发指导和开发 人才开发人才开发 . 个人成长个人成长 系统思维系统思维 流程分析和提高流程分析和提高 落实运营改进落实运营改进 核心能力模型框架示例能力问卷小组访谈数据分析建立模型模型验证认可核心能力模型的开发依据企业战略和核心价值观，分析和推导出适用于全体员工的核心能力示例 24Mercer Human Resource Consulting管理他人建立信用关注业务领导变革解决冲突决策能力关系建立满足客户管理人员能力模型之核心行为能力示例示例 25Mercer Human
16、Resource Consulting 对现有的程序和方法为员工建立相应的能力体系，以便当条件发生变化和情况需要时，可以对现有的程序和方法进行定期的更新，代替或排除 主动的审视内部和外部的环境以便跟踪正在发生的变化和较早的觉察新的变化趋势或即将发生的外部力量 积极的对变化的情况作出回应，理解自身的局限和优势，发展切实可行的行动计划并且能够被轻松的采纳 寻求和维系多种关键接触领域及多种资源，从而可以在不同的情况下充分利用上述资源 第一层次的 KCI 当面对障碍时，使用多种技巧克服它们 帮助员工采取积极的行动，独立的应对适当情况的困难 保证对应急计划或作为商业计划一部分的过渡性计划或参与的运营计划
17、有足够的关注 显示出对适应快速变化的积极定位，修正自身的行为以适应手头的形势 确定和安排使用具体知识的资源和专家意见，以帮助解决其职权范围内的具体问题 在有限的期限内充分利用资源，具有清晰的主张和姿态 第二层次的 KCI 第三层次的 KCI . 精通层次由低向高发展从 1到 3能力名称：适应能力 定义： 在应对变化的形势时表现出积极的态度，灵活主动的修正行为和方法达到期望和目标核心能力模型的元素及其 KCI核心能力和关键能力指标 (KCI) 示例 26Mercer Human Resource Consulting领导能力的开发公司现状 步骤一 步骤二 步骤三 领导力 模型关键人员访谈公司资料
18、研究公司战略分析组织架构分析领导力问卷调查问卷统计分析公司领导 /专家组讨论确认领导力模型27Mercer Human Resource Consulting领导力模型的示例领导力素质要求业务战略 决策 客户管理建 立与管理 团队 /班子建设 人员培养 自我完善与 发展商业洞察力战略规划有效决策风险控制客户导向人际影响谈判技巧建立有效管理团队辅导下属成长发展后备队伍管理魄力承受压力创新能力知识行业趋势某企业开发的领导能力模型：示例 28Mercer Human Resource Consulting专业序列能力模型的开发明确任务描述典型行为 定义专业能力 及行为指标F 回答客户的询问F 提出问
19、题以了解客户需求F 寻找解决方案F 提供清晰准确的答复F 倾听F 问题解决能力F 沟通专家组讨论形成专业能力条目和行为指标问卷调查验证专业能力模型专业能力模型与职位体系匹配对接示例 外部标杆比较补充专业能力内容专业能力条目推导过程示例29Mercer Human Resource Consulting专业能力模型与行为指标示例专业知识类内部审计知识银行业务知识内部控制与风险管理理论信息技术经济基础知识通用技能类持续学习信息收集分析判断人际沟通文字表达专业技能类审计项目管理发现审计线索和证据审计抽样风险识别职业判断计算机辅助工具审计咨询建议态度 /倾向性 /价值观类客观公正独立性坚持 /坚韧职业敏感性自制力某企业开发的审计专业能力模型：分析判断 定义通过对经过整理的数据的分析，恰当运用审计方法，合理地做出判断行为描述能对收集的信息进行分析，并从中发现疑点或问题能准确判断问题的性质和严重程度掌握分析性复核技术等相关技术示例
