1、领导力测评项目运作思路目录1 背景理解及总体思路2 运作方案及操作要点整体运作思路：构建模型，评估队伍，形成机制构建模型建立机制评估队伍未来我们 需要什么样的 人才 基于公司战略及管理特征，梳理中航工业航电系统不同类别不同层级的关键岗位素质特征，建立领导力素质模型目前我们 的人才队伍是否符合这个 标准 对照领导力素质模型，运用多种技术手段，对现有人员进行评估盘点，形成人才评估报告，对现有人员提出发展及改进建议以 素质模型为基础平台，形成长效 机制 建立公司人才盘点的长效机制 建立领导力素质模型与招聘、培训、任用、绩效等的对接机制项目目标项目核心目标：1. 设计一套符合中航工业航电系统实际的领导
2、力素质模型及 评估 工具 ， 通过领导力评估 打造 一支 适应 中航工业航电系统 战略 发展需要和文化特点的人才队伍2. 通过项目过程中的培训、研讨， 培养 中航工业航电系统 内部人员 执行领导力素质模型 和评估的能力，实现知识转移和内化，提升战略人力资源管理水平项目核心价值从公司管理角 度 了解公司员工整体能力差距，为下一步人力资源对各单位能力提升工作部署提供信息输入从员工角度 帮助被评估者更加全面了解自身能力差距，提高自我认知，结合本岗位要求，明确下一步能力提升重点项目成果汇总序号 成果文档1 中航工业航电系统领导力领导力素质模型 2 中航工业航电系统领导力评估工具手册 3 中航工业航电系
3、统领导力测评报告 4 中航工业航电系统领导力应用方案 运作要点 1/3项目推动：逐级推进，高效实施 建议 本次项目选取最关键的岗位， 由东方博融顾问 组织盘点评估；其余次关键岗位，可基于形成的方案，在培训的前提下， 由中航工业航电系统自行 完成 ，东方博融顾问 可提供专业建议 东方博融认为 ，中层管理者是公司的中坚力量，也 是领导力评估 的最关键岗位，因此，建议本次项目首先进行中层干部的盘点评估。评估对象 数量控制 评估主体中层管理者其他关键岗位20-30 东 方博融 中航工业航电系统领导其他次关键岗位 从管理及技术人员开始，逐渐涵盖全体人员 中航工业航电系统相关人员 东 方博融 专业建议运作
4、要点 2/3操作要素 ：针对性 的评估方法与工具， 导向绩效p 针对不同的岗位层级、不同的专业类型设定有针对性的 评估方法和工具， 体现不同层级、不同类型工作的差异化p 评估重点不是 “ 考知识 ” ， 而 是 “能干出什么 ” ，即 “ 预期绩效可信赖度 ” ，所以评估要素要导向未来预期绩效管理类岗位：发挥管理价值，体现战略意识技术类岗位：持续创新，团队共享营销类岗位：客户导向，关注服务运作要点 3/3评审机制：导向组织，客观公正p 多个维度的评估人，不同的权重设置，以保证评估的客观性与 全面性p 评估维度和评估方式的设计要体现组织视角，实现以组织的机制去选 人下级 同级评审委员会外部顾问上
5、级目录1 东方博融简介2 背景理解及总体思路3 运作方案及操作要点4 成功案例领导力素质模型的冰山理论能力素质可以划分为五个层次：1. 知识2. 技能3. 自我概念4. 特质5. 动机不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论）。知识 和 技能 属于海平面以上的浅层次的部分，而 自我概念 、 特质 、 动机 属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。知识知识技能技能自我概念自我概念特质特质动机动机能力素质模型包含三类能力素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任
6、职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。n 核心素质 ：公司所有人员都需要具备的素质特征n 专业序列素质 ：公司内特点岗位族群的素质特征n 领导力素质 ：针对公司负有管理职责群体的素质特征核心素质专业序列素质1专业序列素质2专业序列素质N领导力素质素质要素的等级划分原则负面表现 n 表现出与能力要求相反的行为特征n 是为企业所不容许的基础水平发展水平杰出水平 n 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂性问题n 能够运用所掌握的能力提出战略性的建议或做出调整n
7、能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力，指导大范围团队发展该方面能力的不断提升优秀水平 n 能够熟练开展与此能力相关的事项，处理富有挑战性的和复杂的事项n 能够应用该方面能力指导小范围的团队展现出该方面的能力n 展示最基本的、有限的能力n 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项n 能够描述基本的与该能力相关的概念，需大幅度全方位改进提升n 能够独立完整地开展与此能力相关的事项，处理一般复杂性事物n 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会n 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验分级可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；引导
8、员工不断学习进步提升自己的能力等级；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。一般的领导力素质模型建设与应用项目分为三大阶段、四个步骤项目阶段 项目内容人员分类 素质访谈和素质分析阶段 I建 立领导力素 质模型阶段 II领导力素质测评形成应用机制阶段 III建立长效机制 人员分类 确定各类人员的角色定位 人员访谈，确定各类 人员 领导力素质模型 的 重点和难点 明确建模的方法和工作计划 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 确定各类人才评估的评估要项 制定各评估要项的测评 方法 和工具 ， 以及评估题库 选取关键人
9、才进行评估 测试 进一步修正， 建立 中航工业航电系统 人才 素质盘点评估方案 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来1 234领导力素质测评工作步骤 1_人员分类，确定各类人员的建模重点工作重点 工具方法1. 明确项目目标： 对公司领导及部门中高层管理者进行访谈，了解公司的战略目标、经营环境，以及目前人员状况和管理现状，明确相关人员对项目的目标和期望2. 人员分类： 了解现有关键岗位人员的关键职责、工作环境等，基于访谈信息，东方博融顾问对公司现有人员进行分类，不同类型的管理人员对领导力要项要求不同3. 要点和方向分析： 分析战略目标和经营环境对各类关键岗位人员的要求，
10、借鉴外部标杆企业人员的领导力素质模型，分析各类人员领导力素质模型解决的核心问题和达到的核心目标 BEI访谈 标杆借鉴 资料研读 岗位族分类分层定义描述工作步骤 2_建立领导力素质模型工作重点 工具方法1. 战略分析： 分析战略目标和经营环境对中高层管理人员的要求，借鉴外部标杆企业中高层管理人员的领导力素质模型，分析适合企业的能力要项2. 专家座谈： 组织内部专家小组进行沟通，重点讨论对各类关键岗位人员的领导力要求及行为表现3. 标杆访谈： 选取需要建模的岗位类相应层级的标杆人员，按照结构化访谈的方式，收集标杆员工取得优秀绩效的能力要项和行为表现。4. 信息编码和解码： 对标杆访谈的信息进行解码
11、，分析、整理确保高绩效产出的领导力要项和行为表现5. 根据专家小组访谈调研结果，整理领导力素质辞典 素质冰山模型 专家研讨法 效标研究法建立领导力素质模型的关键点 历史 :通过对绩优者和绩差者的专业访谈和调查（BEI、德尔菲 等方法），分析在历史环境下产生高绩效的管理者的素质要素。 现实：通过分析管理者职位职责与工作环境特点，明确基于现实职位职责与工作环境的管理者素质要素。 未来：通过分析组织的战略规划与管理要求，明确基于组织未来发展需要的管理者素质要素。 外部：通过借鉴外部同类企业管理者的素质模型库，明确基于外部市场竞争的管理者素质要素。 组织战略规划管理要求职位职位职责工作环境人员工作行为
12、工作技能领导力模型历史现实未来 外部标杆素质模型外部综合历史、现实、未来、外部四个分析维度， 建立领导力素质模型建立领导力素质模型的几种方法数据库词典选择客户化的通用词典(调查 )定制的能力菜单领导想象专家讨论组 绩效优异者的行为事件访谈绩效中平和优异者行为事件访谈标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多基于 BEI专业访谈的信息编码（CODING）示例工作行为事件（分析和编码） 行为特点 能力要项“ 窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查 XX省第一名。 我们首先解决 1860混岗，这是最难解决、矛盾最多 ，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等
13、。去年我出一招， 让临时工做全国劳模 ，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、 1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资 2000多，招聘的 800多，干部都不开公车，把 60多辆车划到生产一线，买车费用 600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。 今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走 ” 。准确把握影响决策的关键因素，阐明问题的实质在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验 理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围理性决策引导激励示例领导力
14、素质模型建立方法 BEI访谈示例 访谈主题1对您职业经历的总体回顾您的教育背景您主要的职业转换经历您曾做过职业的工作性质2对现在工作的访谈岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作）上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标）3基于关键工作职责的成功 /失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件）相应要求是什么任务？任务发生的背景（ 谁 是您实施行为的对象，他有什么样的 要求 ？当时您所处的 工作环境 等等）谁具体实施了行为（谁参与了此件工作， 我 做了什么）您完成的具体行为（我说服了客户， 如何说服，具体的过程，包括您 当时 的想法、感觉和行为
15、 ）最后的行为结果（上级与客户的直接评价）支持您采取具体行为所必备的知识、胜任力、态度要求注意事项： 所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为 /想法 /感受、行为的最终结果。 示例领导力模型建立方法关键产出分析法示例2. 找出岗位序列的关键任务要项分析步骤要点 1 要点 2要点 3输出1. 明确岗位序列的关键价值产出3. 分析岗位序列的工作特定环境1. 分析在特定环境下完成工作职责所需的关键行为，分析该行为所包含的胜任力素质要项2. 对胜任力素质进行分级描述领导力模型示例 示例XXX领导力模型决策能力、策略思考洞察市场、创造力远见远见执行能力执行执
16、行影响力有效沟通团队团队学习能力创新能力发展发展领导力素质要项定义示例 示例卓越的领导者能始终保持对商机的敏锐嗅觉。他们能够敏锐识别本土及全球市场变化、准确预测行业发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发掘客户需求；他们密切关注竞争对手举动，总能抢先一步攻占市场；他们在对 公司 自身优、劣势客观认知的基础上，善于识别差异，扬长避短。他们总是能在复杂的环境中找到能为 公司 带来利益的市场，有效识别企业未来发展的商机、要点，为 公司 持续发展奠定坚实的基础。 对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依据； 对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没有应对措施，原先的优势不断缩
17、减； 妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的 “拳头 ”应该打到哪里，怎么打。负面表现概念 洞察商机、权衡利弊 关注对手、占领先机 客观自评、扬长避短关键能力元素领导力素质要项：洞察市场领导力素质要项分级定义示例 示例领导力素质要项：洞察市场n 深入洞察市场潜在机会，客观分析自身以及竞争对手的优劣势；n 从用户需求出发，锁定自身产品 /服务竞争优势，扬长避短，发展优势业务；n 挑战市场现状，用更好的产品和服务、更高的性价比来赢得市场、满足最终用户需求。展现指标n 建立市场信息库，时刻保持对 “三情 ”的敏锐嗅觉，准确把握市场现有机会；n 理解客户痛点，快速响应，满足客户显形需求。初步展现n 及时跟踪
18、客户消费变化、准确预测市场发展趋势；n 能够解释市场发生的变化、趋势对于公司意味着什么，找到机遇，识别风险、领跑市场；n 致力于建立新业务 /新产品 /新服务，超前满足客户需求，为公司获取新的利润增长点。展现优秀n 洞悉全球经济、政治大环境和技术沿革，在纷繁的信息中锁定对海尔业务具有变革意义的动态，有效甄别和把握海尔机遇，提前应对潜在竞争；n 预测业务模式发展趋势，创立海尔新的价值主张和价值获取模式，开辟蓝海；n 赢得长期市场优势，引领市场消费需求。展现卓越把握商机快速响应满足需求洞察商机凸现差异契合需求精准预测领跑市场超前满足洞悉全球开辟 “蓝海 ”引领需求进步维度 对市场的理解不断加深、对
19、企业业务的影响逐渐扩大工作步骤 3_领导力测评工作重点 工具方法1. 选择测评方法，设计评估工具，明确评估要素2. 制定素质盘点评估组织计划，并细化相应的操作步骤3. 进行领导力盘点评估，撰写评估报告4. 提供人才发展及任用发展建议 综合笔试 专家访谈 情景模拟 公文筐测试 无领导小组讨论 管理者述职领导力测评的基本原理能力主题能力标准 1能力标准 2能力标准 3能力标准 4测评表现 1测评表现 2测评表现 3测评表现 4测评方法 A匹配领导力素质模型测评方法 B测评方法测评维度与测评方法考察维度 综合笔试 行为量表 结构化面试 无领导小组情景案例分析 现场述职 答辩基础知识 行业知识 / 专
20、业知识 基础能力 文字表达 /思维分析 组织协调 任务统筹 沟通协调 / 组织推动 团队合作 / 战略思考 创新管理 岗位认知 / / p测评方法并不是越多越好，一方面要考虑体系本身的成熟度，另一方面要考虑测评的资金成本与时间成本。稳步推行，循序渐进。p所有的测评，需要采用有效的测评方法组合1、综合笔试 _简述环节设计组织方式计分方式 题目构成： 基础知识（行业及专业知识）、宏观分析、风格测评 题目设计：行业知识及专业知识类型题目 由中航工业航电系统组织 相关专家设计题库 ，宏观 分析及风格测评题目 由东方博融顾问 设计题库 组织时间：用半天时间统一组织 阅卷方式： 由东方博融顾问 统一判卷，
21、采取 双人制判卷办法 ，即两人共同对一份试卷评分，如评分差异超过规定值，则移交第三人阅卷 分数构成：笔试试卷总分 100分，基础知识：宏观分析 =3： 7 风格测评用于了解人员特点，不计分内容 说明 题型1 基础知识 行业知识、公司知识 专业知识，结合各部门、岗位，按专业类区分 选择、填空2 宏观分析 重要工作技能：公文写作、计划与总结等 宏观思维分析、战略思考 笔答3 风格测评 风格测试：个人特点、行事风格测试 特点测评：个人优势特点测试 选择1、综合笔试 _基本管理素养问卷示例1. 单选题：读了下面这则故事，您认为解决问题最佳的做法是： _IBM总裁托马斯 J沃森先生有一次看见一位女操作工
22、无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答： “我必须等安装调换工具，设定新的运作程序。 ”“难道你自己不能做？ ”沃森先生问道。 “当然能做 ”。那位女工说， “但那不是我该做的事 ”沃森就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。A教育操作工爱岗敬业，提高工作主动性 B培训安装工，提高工作技能和工作效率C设计考核激励模式，提高操作工和安装工协作效率D重新设计岗位，扩大操作工的工作范围 p 题目设计特点 ：考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念与认识、管理经验与潜质，由问题解决中得以映射。答案可能都对，但反映出答题人的认知层次、能力水平不一。示例1、综合笔试 _笔试结果示例
23、 示例2、情境案例分析 _简述环节设计组织方式计分方式 情境选择：根据岗位类别及岗位层次，设计工作中可能面临的情境或与实际工作性质相近的情境； 提问设计：根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式 组织流程：本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题，令被评估者准备，在评委面前回答结构化问题后，由主持人、评委分别提问 分组实施：为提高整体效率，本环节可分多组同步进行，每一组评估同一类型人员 评分方式：本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现，所以评委打分采用 A、 B、 C、 D、 E分级制，各评委独立打分， 最终得分为各评委给分的平均分（不设置权重）内容 说明 时间1 前期准备 同一岗位在统一时间安排进行，选手出场顺序现场抽签确定 每位参加者开始阐述之前 20分钟发给材料，即每人有 20分钟的准备时间/2 观点阐述 材料中附加三个问题，以此三个问题作为框架对材料内容进行阐述，并解答相应问题 /3 主持提问 主持人以结构化方式向参加被评估者者提问 /4 评委提问 现场评委会成员针对材料及参加者阐述内容自由提问 /
