1、第八章 管理人员开发,本章主要内容,管理人员开发方法,02,管理人员开发项目设计,03,04,第一节 管理人员开发概述,定义：组织有意识地为管理人员或潜在的管理者提供学习、成长和变革的机会，其目的在于希望借此使主要管理者具备有效开展工作所必需的技能 理解 管理人员开发应该依组织不同而有所不同 尽管管理活动的实施有着通用的规则和能力，但是，由于每个组织都是独一无二的各不相同的，所以管理人员开发的目的是使个体成为特定组织内高效的管理者 它为管理者提供学习、成长与变革的机会 尽管目前没有十分有利的措施，额可以确保管理者能够利用这些机会或从这些机会中获益，如果组织连这些机会都不提供，那么管理人员就不可
2、能从中获益了 它是有意识的活动 不主动进行管理人员开发，只是等机会，会大大地削弱组织获得此类机会的可能性 它应该与组织战略直接相连 要使管理人员开发成为一项合理的投资并取得成功，必须满足业务的要求 主要分为管理人员教育和管理人员培训两个方面 管理人员教育 管理人员培训,第一节 管理人员开发概述,对管理人员的工作进行描述 描述工作的特征 McCall，Morison and Hanna 发现这些研究中大都包含了10个管理要素，包括管理者工作是长时间的、高水平的、片段式的、多中活动、口头沟通为主等等 描述管理者的角色：界定清楚分配给管理者的具体任务或角色 观察法 法约尔的五种管理职能与明茨伯格的管
3、理角色 实证法 描述性问卷 开发能够显示出管理要素与其他要素相互联系的程序模型 综合素质模型 试图用有助于提高绩效的素质以及这些素质之间的关系来描述管理工作 覆盖面较窄的测量工具来建立，不能够代表或反映提高管理绩效所需要的所有特征技能和知识 发现这些能力的方法也遭受到了严厉的批判。模型所采用的方法是行为事件访谈法有人指出，它并不像这些人所认为的那样，能有效地测量这些能力，素质是潜在的特征，且是无意识的。 四维模型,综合素质模型,四维模型这两个模型包含了相似的技能、角色与活动。这些技能、角色、活动为描述管理工作和设计奖管理人员开发提供了坚实的基础 两个模型都为探索具体组织中管理者的角色以及有效开
4、展工作所需组织提供了概念基础，然而，目前并没有大量的实证研究支持他们的消毒，需要特别指出，这些模型不能完全替代全面的需求评估,需求分析中需求评估的重要性需求评估在确定培训条件、哪里需要培训、需要何种培训以及谁需要培训等方面都为我们提供了信息。由于管理工作的研究仍存在许多难以回答的问题，在设计管理人员开发计划之前进行一次全面的需求评估就非常重要了，尽管如此，还是有许多公司没有进行培训需求的评估 Saari及其同事的研究 1000家公司里仅有27%的公司在管理人员培训设计之前进行了需求评估 一篇评论文章回顾了44个关于“哪里需要评估”的研究，结果发现36%的研究分析了组织层面的需求，而进行过程、群
5、体、个人层面的需求评估的研究比例更少 培训需求评估的案例 纽约电话公司,第二节 管理人员开发方法,管理人员教育 BBA MBA 高级经理教育计划 EMBA 管理人员培训与体验 公司自己设计培训课程 企业大学 通用电气 IBM 麦当劳 摩托罗拉 英特尔 施乐,第三节 管理人员开发项目设计,管理人员开发设计的构建方式应该与任何一个合理的人力资源开发计划一样，都是通过需求评估、设计、实施和评价四个步骤进行。,第三节 管理人员开发项目设计,管理人员开发应该与组织战略规划密切相连，并且必须对组织需求以及开发计划参与者的需求做出相应 一个全面的需求分析是非常重要的，它包括调查组织中的管理者都做些什么，以及有效开展管理工作所需要的技能 应该确定整个计划以及计划的每一个组成部分的具体目标 高层管理者在此计划所有阶段（从需求评估到结果评价）的参与以及支持是非常关键的，简单地说，确保组织有一个高质量的管理团队这是管理者的责任 应该使用多种不同的开发机会，包括正规的和在职的 设计此计划时，应该确保被开发者有参与这种活动的积极性 应该定期对此计划进行评价，随着需求的变化，还应该做出修改和更新,
