1、财务案例 综合分析题 第 1 页 共 17 页 财务案例 综合分析题 第 1 页 共 17 页11）基本案情：A、北钢与长春燃气股份公司的 “债转股”北台钢铁（集团）有限责任公司（以下称“北钢”） ，由一个仅有 20 万吨生铁生产能力的地方小钢厂，发展到目前具有年产生铁 230 万吨、钢坯 200 万吨、钢材 90 万吨、球管 15 万吨的综合生产能力，资产总额 65 亿元，年创利税 2.5 亿元的跨地区、跨行业、跨所有制的现代企业集团，成为国家 520 户重点企业之一。北钢之所以获得如此快速的发展，主要得益于企业长期坚持的资本运作战略，最重要的举措是“债转股”运作。企业间“债转股” 在操作上
2、涉及到方方面面，是一个综合性的系统工程，下面以北钢与长春燃气股份公司间的“债转股”为例，阐述一下具体运作过程。（1）目标确定长春燃气股份公司是由长春建设投资公司独家发起设立的股份有限公司，公司 A 股于 2000 年 12 月 11 日上市流通。主营煤气、天燃气、焦炭和煤焦油的生产和销售。北钢选择该公司既考虑多年的业务伙伴关系，又考虑到了双方的互补发展优势。（2）意向洽谈根据计划安排，北钢主动与长春燃气股份公司进行了多次会谈，并正式提出了债务重组方案即将长春燃气股份公司的 2000 万元债权转为北钢某个子公司的股权，由长春燃气股份公司决策层对北钢的建议非常重视，董事会对此进行了认真、细致的讨论
3、，认为从各个方面考虑， “债转股”都是一个很好的解决方案，因此，公司成立了专门小组赴北钢考察，重点考虑拟接受转股的子公司情况，至此，双方的转股意向基本确定。（3）项目简介长春燃气股份公司董事会综合分析了可供选择的子公司情况，最后选定正在改制为股份公司的北台铸管有限责任公司。北台铸管公司于 1994 年 10 月建成投产，拥有固定资产 6.8 亿元，厂区占地面积 20 公顷。产品为“T”型接口和“S”接口的水冷金属型离心铸造球墨铸铁管，年生产能力 15 万吨，是国内生产规模最大、产品规格最全、最先进的水冷金属型离心铸造球墨铸铁管生产骨干企业。公司整套引进美国和德国的先进无芯变频炉、离心机、退火炉
4、、精整线和水泥内衬设备，工艺水平先进，自动化程度高，属国内先进水平。目前，球墨铸钢管已成为国内供水行业的首选材料。国际市场上，东南亚各国平均每年进口 15 万吨，中东各国平均每年需求 40-50 万吨，非洲各国平均每年进口 20-30 万吨，美洲、欧洲等地区也有大量的市场需求。长春燃气股份公司董事会一致认为：北台铸管有限责任公司主营业务集中、专业化程度高，产品质量可靠、性能优良，市场处于快速增长期，公司改制后将有良好的发展前景和稳定的收益，长春燃气股份公司将多年形成的债权转为在北台铸管有限责任公司的股权，得大于弊。（4）转股方式双方达成初步意向之后，就如何操作进行了一轮又一轮磋商，由于此前北台
5、铸管有限责任公司经按法定程序进行了资产评估，经国资局确认，总资产 6.8 亿元,净资产 1.7 亿元,评估确认结果仍在有效期之内。考虑到多方面的得失因素，北钢与长春燃气股份公司同意按现值以等额债权转为股权，并按与其它股东同样的折股比例折股，分别占新成立股份公司总股份的 77.18%和 11.38，其余由另外四家股东持有，长春燃气股份公司按出资比例派任董事，并享有法律规定的各项权利，承担相应的义务和风险。（5）协议签订双方起草债转股协议,并与其他股东一起起草了出资协议、关联业务协议以及各种补充协议和附件，2000 年 12 月，北钢与长春燃气股份公司正式签订了债转股协议和其它文件。（6）公司注册
6、和运营2000 年 12 月，以北钢、长春燃气股份公司等 6 家发起人发起设立的北台铸管股份有限公司获得省政府批准，公司首届董事会共计 9 名董事，总经理及其它副经理的任命，以及所有生产、经营等重大问题都经过董事会研究议定。公司正式履行了所有法定的注册登记程序，并按现代企业制度要求规范运营至今。B、综合几年的运营经验，北钢“ 债转股”注重了以下几个重点因素：（1）对象选择企业间债转股是企业与企业之间产权连接基础上的长期合作，因此必须考虑业务往来上的互补或产业链的衔接，基于此，北钢重点选择了大宗原料、燃料供应商、规模较大的工程承包商或国内外贸易商等。这些企业都是与北钢产供销密切相关的合作伙伴。北
7、钢先后与中国第三冶金建设集团、交通部东北公司、长春燃气股份公司、中国五矿贸易、北京福埃沃发展公司、山西焦化集团公司、黑龙江双鸭山矿务局等原料供应企业、产品出口企业进行了债转股的运作。（2）债权额度和负债时间的控制为了确保债务重组的有效性，并能促进产权改革，对债权人的转股额度和时间要做明确的限制，一般情况下，要选择债权额度较大，欠款时间较长的大户，北钢选择了应付款在 300 万元以、欠款时间超过 2 年的伙伴作为重点对象。（3）载体确定密 封 线 内 不 要 答 题财务案例 综合分析题 第 2 页 共 17 页 财务案例 综合分析题 第 2 页 共 17 页确定债转股载体主要是根据债权人的产业性
8、质和要求选择好相应的项目或子公司作为债权人转股投资目标，首先，欠款企业筛选成长性较好的项目或生产经营前景好的控股子公司，确定产权。其次，编写较完备的推介材料，其中，主要包括项目的内容、财务状况、产品、市场状况及发展前景分析等，有意向的债权人可以过初步洽商，参观考察具体项目的进展或子公司经营现状，最后，由双方选定确认债转股载体企业。几年来，按此程序北钢先后推出 5 家优良企业或项目作为吸收债权人股东的转股目标。比如：北钢球管项目由于具有良好的产品出口概念和广阔的发展前景，吸引了 5 家国内知名企业参与投资合作，其中 2 家以债转股形式投入 3500万元。（4）转股优惠条件对各种不同类型的企业，对
9、应其额度不等的应付款，提出不同的优惠条件，并通过双方议定后实施，对于将来仍与北钢保持业务联系的债权人企业，转股后给予业务上的优先权，对转股额较大且有业务关联的债权人企业，可考虑给予确定的投资回报；在转股若干年后，债转股企业若转让其股权，北钢可以回购等等。2）根据案例回答下列问题：结合案例阐述企业间“债转股”具体运作过程？北钢“债转股”注重了那些因素？企业间“债转股”具体运作过程：（1）目标确定。北钢选择该公司既考虑多年的业务伙伴关系，又考虑到了双方的互补发展优势。（2）意向洽谈。 （3）转股方式。 （4）协议签订。（5）公司注册和运营。发起人设立的公司获得批准，公司正式履行了所有法定的注册登记
10、程序，并按现代企业制度要求规范运营。（以上要点，应略有阐述！）北钢“债转股”注重了以下几个重点因素：(1）对象选择，企业间债转股是企业与企业之间连接基础上的长期合作，因此必须考虑业务往来上的互补或产业链接。（2）债权额度和负债时间的控制，为了确保债务重组的有效性，并能促进产权改革，对债权人的转股额度和时间要做明确的限制，一般情况下，要选择债权额度较大，欠款时间较长的大户。（3）载体确定，确定债转股载体主要是根据债权人的产业性质和要求选择好相应的项目或子公司作为债权人转股投资的目标。首先，欠款企业筛选成长性较好的项目或生产经营前景好的控股子公司，确定产权。其次，编写较完备的推介资料，其中主要包括
11、项目的内容、财务状况、产品、市场状况及发展前景分析等。有意向的债权人可以经过初步洽商，参观考察具体项目的进展或子公司经营状况，最后由双方选定确定债转股载体企业（4）转股优惠条件，对各种不同类型的企业，对应其额度不等的应付款，提出不同的优惠条件，并通过双方议定后实施。（以上要点，应略有阐述！）2大力推进预算管理 细化财务控制1）基本案情：潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括 8 个
12、预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确 6 个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。 （2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。 （3）预算编制基础：集团年度预测目标。 （4）预算编制重点：销售预算。 （5）预算前提：企业方针、目标、利润。 （6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。全面预算编制紧紧围绕资金收支两条
13、线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算；大、中、小修预算；固定资产基建、技改、折旧预算；各项基金提取及使用预算；对外投资预算；银行借款及还款预算；货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度、月度全面预算下
14、达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在 5之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在 4-5之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。财务案例 综合分析题 第 3 页 共 17 页 财务案例 综合分析题 第 3 页 共 17 页信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。在销售环节，财务部门通过计算机统一开票
15、的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单” 、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单” 、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领
16、料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认
17、后奖惩兑现。全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。 2）根据案例回答下列问题：如何全面、科学把握全面预算的完整内涵？预算编制有哪些技巧或策略？如何监控全面预算方案的实施？推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握？分析要点：（1) 全面、科学把握全面预算的完整内涵。 “全面”的涵义：全方位、全过程、全员工。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据
18、；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。（2) 预算编制有哪些技巧或策略。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则” 、 “自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算” 。另外，按公司法规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样
19、规定。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。（3) 如何监控全面预算方案的实施亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是： （这里自行发挥！）（4)
20、 推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。坚持综合考评和动态考评。3 （1）基本案情DYJ 公司为了进一步扩大经营规模，2000 年初，经调查研究决定新建一个生产线，解决了其产品的供不应求状况，但天有不测风云，企业出现了产品积压。DYJ 公司为了使产品尽快推销出去拟决定采用商业政策解决。财务案例 综合分析题 第 4 页 共 17 页 财务案例 综合分析题 第 4 页 共 17 页采用商业信用政策的有关资料见图表：项 目 数 据S：现在信用政策条件下的产品销售收入
21、（万元） 100A：现在信用政策条件下的应收账款投资（万元） 12P：现在利润 10V：变动成本率（变动成本占销售收入的比重）（%）80%B：使用标准（预期坏账损失率%的限制） 10%X：平均坏账损失率（%） 6C：信用条件 30 天内付清Z：平均收款期（天） 45R：应收账款的机会成本（%） 15可供 DJY 选择的方案有如下两个：方案 1 信用条件45 天内付清，无现金折扣；S1 增加销售额 20 万元；X1 增加销售额的坏账损失率为 11%；D1 取得现金折扣的销售额占总销售额的比重为 0；Z1 平均收账期为 60 天。方案 2 信用条件“2/10，n/30” ；S2 增加销售额 30
22、万元；X2 增加销售额的坏账损失率为 10%；D2 取得现金折扣的销售额占总销售额的比重为 50%；Z2 平均收账期为 20 天。（2）分析要点分析信用条件的变化对 DYJ 公司利润的影响；分析信用条件的变化对 DYJ 公司应收账款机会成本的影响；分析确定现金折扣成本的变动情况；分析信用条件的变化对 DYJ 公司坏账损失的影响；分析确定信用政策变动给 DYJ 公司带来的净收益。项目 方案 1 方案 2信用条件变动对利润的影响P1=S1（1-V）=20（1-80%）=4（万元）P2=S2（1-V）=30（1-80%）=6（万元）信用条件变动对应收账款机会成本的影响Q1=（Z 1-Z）/360 S
23、+Z1/360S1 R=（60-45）/360100+60/3602015%=1.125（万元）Q2=（Z 2-Z）/360 S+Z2/360S2 R=（20-45）/360100+20/3603015%=0.792（万元）信用条件变动对坏账损失的影响N1=S1X1=2011%=2.2（万元）N2=S2X2=3010%=3（万元）现金折扣成本的变动影响额DM1=0 DM2=(S+S2)D2%=(100+30)50%2%=1.3（万元）信用政策变动带来的净收益PM1=4-1.125-2.2-0=0.675（万元）PM2=6-(-0.792)-3-1.3=2.492（万元）从表中计算结果可看出，D
24、YJ 公司可采用方案 2，能给企业带来较大的收益。4巨人集团的兴衰史（1）基本案情：1989 年 8 月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的 4000 元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的 4000 元钱在计算机世界利用先打广告后付款的方式做了 8400 元的广告，将其开发的 M6401 桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后 13 天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共 15820 元。巨人事业由此起步。到 9 月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4 个月后，M6401 的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991
25、 年 4 月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共 15 人，注册资金 200 万元，史玉柱任总经理。8 月，史玉柱投资 80 万元，组织 10 多个专家开发出 M6401 汉卡上市。11 月，公司员工增加到 30 人，M6401 汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达 1000 万元。 1992 年 7 月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9 月，巨人公司升为珠海巨人高科财务案例 综合分析题 第 5 页 共 17 页 财务案例 综合分析题 第 5 页 共 17 页技集团公司，注册资金 1.19 亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到 100 人、12 月底。巨人集团主推
26、的 M 一 6401 汉卡年销售量 2.8 万套，销售产值共 1.6 亿元，实现纯利 3500 万元。年发展速度达 500。1993 年 1 月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了 8 家全资子公司，员工增至190 人。12 月，巨人集团发展到 290 人，在全国各地成立了 38 家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额 3 百亿元，利税 4600 万元，成为中国极具实力的计算机企业。 由于国际电脑公司的进入，电脑业于 1993 年步入低谷，巨
27、人集团也受到重创。1993、1994 年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在 1993 年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的 18 层一直涨到 70层，投资也从 2 亿元涨到 12 亿元，1994 年 2 月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有 1 亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3 靠卖楼花，
28、1/3 靠贷款，1/3 靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从 1994 年 2 月破土动工到 1996 年 7 用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994 年 3 月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年 8 月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。 1995 年 2 月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段做出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5 月 18 日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品
29、的“二大战役” 。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的 30 个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从 38 个发展到 228 个，人员也从 200 人发展到 2000 人。 多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995 年 7 月 11 日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8 月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995 年 9 月
30、，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着 10 月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995 年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。 1996 年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3 月份， “巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥” 带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至 19
31、96 年底，康元公司累计债务已达 1 亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入 7 月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。 按原合同，大厦施工三年盖到 20 层，1996 年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了 6000 万港币，国内卖了 4000 万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼
32、一期工程（盖 20 层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当 1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的 4000 万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 （2）根据案例回答下列问题：根据上述案情分析，从巨人集团在实施多元化经营战略失败可以吸取那些经验与教训？(1)多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。(2)确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资
33、金上保证公司的健康发展。(3)公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。5 （1）基本案情TCL 集团公司为国内颇具实力的家电生产企业。1996 年 TCL 集团公司对香港陆氏集团彩电项目实施兼并；1997年 6 月 TCL 对地处中原地区的新乡“美乐”集团实施兼并。两次兼并都不以“吃掉”对方为目标，而是倡导合作资本的发挥，携手共创企业发展前景，这是中国企业合作史上少有的强强合作现象。有权威人士认为，TCL 的企业兼并经验对中国国有企业改革具有普遍指导意义。陆氏集团涉足彩电市场较早，
34、生产经验丰富，尤其是海外市场开拓能力强。1990 年，陆氏公司抓住欧洲一体化的机财务案例 综合分析题 第 6 页 共 17 页 财务案例 综合分析题 第 6 页 共 17 页会，率先在英国设立生产基地，其后又在东欧设立彩电生产基地。1991 年投资越南，和当地一厂家联营，成立电子厂。其在蛇口的生产基地扔拥有完整的科研开发设施，技术力量雄厚，同时具有较大的生产规模。TCL 集团对陆氏集团实施资本合作，充分利用了原蛇口陆氏的生产能力，拥有了一个完整的与国际接轨的科研、开发系统，大大提高了 TCL 王牌彩电的技术质量并降低了其生产成本。“美乐”集团原是电子部部属企业，军转民后上了两条彩电生产线。 “
35、美乐”电子集团的彩电主要适合农村市场，该产品在中原、东北、华北的农村市场基本较好，工厂的技术力量和基本硬件有一定优势，领导班子和职工素质较高。 “美乐”拥有完整的销售体系，年销售额近 7 亿元，利润 1 300 万元，且它们的目标互补性很强。通过合作，TCL 在生产能力、布局和农村市场获益的同时，美乐也得到了资金、技术、管理和知名度。 “美乐”则是 TCL 北上中原的理想合作者。兼并后， “美乐”原基地成为 TCL 在中原的轴心，形成 500 公里半径范围，4 亿人口农村市场开发的跳板和新基地。同时降低了销售成本，按年售 50 万台计算，可节省运费高达 1，500 万元，另外还加快了对农村市场
36、的拓展。TCL 集团公司兼并“美乐”的成功引起各大媒介的关注，人民日报海外版、经济日报、工人日报、光明日报、新华每日电讯等都称这是国企强强合作、互补、内外联手的合作方式、推动企业最大限度地解放生产力的发展模式，称之为“TCL”模式。（2）分析要点：“TCL 兼并模式”在财务决策上体现哪些特点？“TCL 兼并模式”的财务策略选择表现以下特点A强强兼并、优势互补。TCL 集团看准了香港陆氏集团的资本、技术、管理、生产能力和海外市场优势，以及美乐集团的技术力量，农村市场份额和完整的销售体系，充分体现强强兼并、优势互补的特点B关联资本有机兼并，实现低成本高效益。对香港陆氏彩电业务的兼并，(1)生产能力
37、;(2)技术;(3)海外彩电业务;(4)管理方面。“美乐”电子集团的彩电主要适合于农村市场。C商业资本兼并，争取市场控制主动权。此次兼并陆氏，利用了香港工业资本，摆脱了以往内地企业在合资企业中的打工角色，兼并其资本，品牌和销售网络，兼并美乐则是共享中原市场。D实施对外资兼并，增强民族资本竞争力。继电脑行业之后，彩电行业也展开了价格大战，正是在这样的一个特殊环境下，为了加强竞争实力，扩大生产规模，提高技术水平，开拓海外业务，TCL 一举兼并陆氏彩电项目，此举开辟民族资本兼并外资并保护国企品牌的先河，初步遏制了外资对中国企业的吞并潮，给关心民族产业的人们以极大的希望。6 （1）基本案情上海第二毛纺
38、织厂（简称上海二毛）以托管经营的方式连续救活四川、河北、江苏及上海等地的 20 多家亏损企业，使近 2 万名职工上岗就业。同时，上海二毛厂实现了资本扩张，成为拥有 10 多亿元资产总量的全能型毛纺企业集团，1997 年实现 8.8 亿元销售收和 2.2 亿元出口交货值,利税总额达 1.25 亿元,经济效益名列全国同行业之首,上海第二毛纺织厂厂长万德明被誉为“扭亏专家” 。1992 年，连年亏损，面临破产边缘的成都毛纺织厂要求上海二毛厂以全额承包的方式托管经营。托管经营期间，不论产量多少，销路如何，企业开支全部由上海二毛全额承担，若品种质量上不去，销售收达不到开支的基数，也由上海二毛和自有资金予
39、以补足，上海二毛派出一位得力干部全面负责成都毛纺织厂的人财物、产供销管理及控制，但不负责成都毛纺织厂原来的债务及产品，半制品等历史遗留问题。纺织厂国有企业性质不变，原法人地位不变，挂上海二毛成都分厂厂牌，托管仅半年，成都分厂生产出高质全毛花呢 41 个品种，产品一等品率达 95%以上，从成都分厂长远发展战略考虑，上海二毛还安排成毛的技术管理人员到上海学习。托管经营当年，成都分厂即收支平衡，第二年利润达到 800 万元，1994 年进一步提升到 1100 万元，一等品率始终保持在 94%左右，职工连续增加了两级工资。张家口第五毛纺织厂到 1995 年 6 月累计亏损 2 亿元，职工已 3 个月没
40、发工资，应当地政府要求，上海二毛对该厂进行托管经营，6 月底上海二毛有关人员及注入资金到位，7 月上旬注入 1400 万元启动资金到位，在上海二毛技术和生产骨干的指导下，张家口五毛对所有进口设备都进行了整修，同进抓机构改革，均衡生产，质量管理，技术练兵，仅用一个月时间，产量即翻一翻，达 4 万米，第三个月达到 8 万米，超过每月 7 万米的原设计生产能力，质量达到国际标准职工福利也有很大改善，补发了老厂欠发工人的 3 个月工资，并支付报销老厂职工医药费 19.7 万元,当年 10 月,张家口“五毛”扭亏为盈，并改制为上海二毛张家口精纺厂。亏损大户上海第十二毛纺织厂 1994 年初审计有 1.3
41、3 亿元的负债,资产负债率高达 168.79%,若迅速破产,按法律程序,企业的 7904.25 万元资产,用于支付破产手续费、职工生活费、安置破产企业职工费用各归还欠税后只余 2463.16 万元,国有资产损失 3572.47 万元,银行损失 7260.33 万元,其他债权的损失 3172.07 万元,社会总损失 1.4 亿元,后来经多方研究,将上海十二毛纺织厂分立成两个厂,原上海十二毛纺织带走一半负债,由法院宣布破产,这样国家减少损失 7778.45 万元,留下3272.4 万元国有资本组建春明精纺厂,这个新企业带着老厂遗留的一半债务由万德明兼任厂长,经过企业整顿和产品结构调整不到一年便扭亏
42、为盈,1996 年创汇 1000 万美元,利润 2000 万元,职工人均收入超过 1 万元,托管三年中春明精纺厂为国家创利润 5000 多万元,上缴税金 2000 多万元,出口创汇 2485 万美元,偿还债权人债务 113.5 万元,国有资产增值和上缴税金总额已超过原上海十二毛纺织厂在 1994 年分立破产后银行的坏账损失.财务案例 综合分析题 第 7 页 共 17 页 财务案例 综合分析题 第 7 页 共 17 页(2)案例分析要点“上海二毛”托管经营的特点表现在哪些方面？ “上海二毛”托管经营得以成功的关键是什么？“上海二毛”托管经营特点表现在：(1)托管经营主体向被托管企业输出管理、人才
43、、技术和经营渠道等无形资产及必要的启动资金，利用被托管方的物力和人力资源，实现生产要素的优化配置，以达到资本的良性循环。(2)托管经营能在相对比较宽松的环境下，实施托管经营策略。 （应略有阐述）(3)把有效的经营机制、管理方式、科技成果、优质产品输入被托管企业，按照设定条件在规定期限内使被托管企业资产保值增值。(4)将解决企业历史债务归还问题。 （应略有阐述）“上海二毛”托管经营得以成功的关键：正确的托管经或决策、精于高效的管理机构、科学的理财方法、名牌和技术优势。 （应略有阐述）7. 资料 根据下列案例资料，对神马集团公司的财务体制进行分析。 “中国神马企业集团” 是生产尼龙、橡胶轮胎、工程
44、塑料、地毯丝、树脂、烧碱、棉纺、印染布等 10 大系列 500 多个品种及规格，产品横跨化工、化纤两大产业的特大型企业集团。集团现拥有 8 家全资子公司、5 家控股子公司、5 家参股公司，资产总额 50 亿元，员工 11 万余人。为了更有效管理企业集团本身和下属的参股、控股子公司，神马集团针对企业集团管理的特点，积极地进行了集团管理的功能建设。要点包括： 1.确定母公司在企业集团中的主导作用 作为企业集团的管理主体，中国神马企业集团设立了管理委员会，它是集团的协商议事机构。企业集团在管理委员会的领导下开展活动，不另设职能管理部门，其日常工作由母公司职能部门负责完成。企业集团母公司行使集团的战略
45、规划、资本经营、投资融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等职能，在集团中发挥主导作用。母公司的职能主要包括：（1）制定企业集团的发展战略和发展规划；（2）决定集团重大投资、融资、技术改造项目，对外经贸与经济合作，重大科技研究与开发项目；（3）协调母公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系：（4）编制集团合并会计、统计报表；（5）推进集团结构调整；（6）统一管理集团知识产权等无形资产的使用等。 2.统一企业集团发展战略规划功能 中国神马企业集团进一步加强战略规划功能建设的主要措施包括如下几个方面：（1）完善集团战略管理体制。集团母公司设立发展部，在母公司董事会的领导下，对集团发展战略及发展规划
46、的制定、实施、控制、调整和实现等全过程实行统筹管理，并对集团母公司各职能部门和各子公司贯彻落实集团发展战略及发展规划的各项工作进行指导、检查和监督。各子公司分别建立相应的领导体系，按照集团母公司的统一部署，从各自分担的职责及任务入手，负责抓好集团发展战略和发展规划的落实工作。（2）建立集团战略规划实施监督体系。按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监控、信息反馈、调整修正等程序实行过程控制，即把集团战略规划层层分解到各有关职能部门和子公司，由有关职能部门制定并采取相应措施，推进集团战略规划的具体落实。（3）健全集团战略规划实施考核制度。在对集团战略规划所涉及的任务及指标进行层层分解的基础上，按
47、照责权利相结合的原则，对母公司各有关职能部门贯彻落实集团战略规划的各项工作与经济责任制挂钩进行考核及奖罚，对各子公司贯彻落实集团战略规划的各项工作与资产经营责任制挂钩，对其法人代表或领导进行考核及奖罚。 总体战略可以分为以下八个方面：（1）集团上下进一步树立信心，转变观念，增强市场意识和竞争意识，树立危机感，使思想和行动适应变化了的经济体制和市场形势。（2）产业选择以稳定、强化化工和化纤为主导产业，并向关联产业延伸，拓展视野，综合配置资源，适度发展多角经营，逐渐完善集团内部的产业体系；选择市场前景好，技术含量高的产品进行重点研究开发，优化集团产品组合，提高集团产品质量和档次。（3）以产业、产品
48、战略和集团发展为目标，以资本为纽带，在企业集团内部实行资产和机构重组。（4）积极组织研究生存空间，不断研究完善集团战略目标。强化集团产品、技术开发力度，加强与国外先进企业技术交流和与科研单位的联系，跟踪并掌握国内外新产品、新技术的发展动态，保持主业在国内的领导地位并与国际水平同步发展。（5）深化企业内部改革，强化企业内部管理，提高集团决策的科学性，向改革和管理要效益，建立有效的激励和约束机制，完善按劳分配制度，充分调动全体职工的积极性和创造性；加强企业民主建设，增强凝聚力，使“全心全意依靠全体职工办好企业”成为集团发展的根本原则。（6）完善市场机制，组织强大力量研究、制定竞争策略。对集团的市场
49、实行统筹安排，运用综合高效的营销手段，在国内外建立比较完善的营销网络，扩大集团产品的市场占有率。（7）集团建立科学的融投资体制，提高内部效益转化为投资的力度；外部充分发挥集团母公司及上市子公司的融资优势，提高集团的融投资功能。（8）全面树立“以人为本”的管理思想，加大教育投入，加强员工培训力度，全面提高员工素质，使内部人才资源得到最大限度的开发，为企业经营与发展提供人力资源保证。 3.统一企业集团的技术研究和开发（RD）功能 企业集团建立以母公司为集团的技术开发中心，建立以技术委员会为领导机构，以专家委员会为咨询机构，技术中心为实施机构的技术开发体制，对集团的技术研究和开发实行集中统一管理。 财务案例 综合分析题 第 8 页 共 17 页 财务案例 综合分析题 第 8 页 共 17 页4.统一企业集团融投资功能。（1）实行一体化的融资和投资管理体制。集团母公司作为集团的融资中心和投资中心对融投资实行集中统一管理。各子公司的融资和投资项目必须报经母公司董事会讨论决定后方可实施。（2）集团公司中母公司设立了结算中心
