1、山东大学硕士学位论文集团公司财务控制方法研究姓名：徐荣华申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：刘洪渭20040408原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。论文作者签名：瑟交堡 日期： 釉肆牛矿关于学位论文使用授权的声明本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学
2、可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。(保密论文在解密后应遵守此规定)论文作者签名：巡导师签名： 日 期：些至盔主要圭主焦笙苎一，!摘 要近年来，我国集团公司发展迅速，但是他们的自身规模优势并没有完全显现，相应的内部管理机制与制度还未真正建立起来，有关集团发展与经营的决策、执行和监督体系尚不完善，集团公司面临重大管理问题。这些问题的存在，导致集团公司过分扩张、总部与分支机构关系不JfF更,规模效益和集约效益不能实现，甚至出现“割据”现象，产生内耗，严重制约着集团的进一步发展。集团公司所面临的这些问题都或多或少地暴露在财
3、务管理上。能否加强集团公司财务控制已成为制约集团内部管理制度完善的“瓶颈”。基于上述认识，本文选取了集团公司财务控制方法为研究对象，就如何规范与强化集团公司财务控制进行了系统阐述。本文首先强调了集团公司进行财务控制的必要性和重要意义，并介绍了与集团公司财务控制相关的基本理论。集团公司财务控制的核心是集团公司得以形成的联结纽带一资本控制，主要通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的，这是集团财务控制的基本层面，它所要解决的问题主要包括：财务管理机构设置、职能定位与权限划分、人员配备等，这一问题通过设计集团公司财务控制的组织模式来解决。实旅财务控制的宗旨首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应，实现
4、资源集聚整合优势和管理协同优势。财务控制方法有效与否，基本的判断标准就是：是否有助于成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。本文的特点就在于将集团公司财务控制的各种方法进行了系统阐述。从目标控制(包括预算控制、内部审计控制、业绩评价、激励控制)开始，依次介绍了货币资金的集中控制、财务总监委派制、财务信息报告制度等。山东大学硕士学位论文集团公司财务控制在内部控制中占有十分重要的地位，建立财务控制方法系统框架在我国是非常必要的，本文着重论述集团公司财务控制的方法，以引起人们对集团公司财务控制方法的重视。 关键词：集团公司 财务控制组织模式 资金控
5、制ABSTRACTFor these years，not correspond to the soaring expending，the internaladministration system of the group company is not set Up completely，SO lead tonot completed of the running and inspection system of the group developmentSdecisionmaking and performingSo the enterprises face to the fatal man
6、agementproblemFor example，over-expending，unsmooth relationship betweenheadquarters and its branch，scale-benefit and intensivebenefit can not berealized，even presence separation which CaUSe the internal depletionIt deeplylimited the groupS further developingAll these problems show on the financialman
7、agement or SOSo how tO strength the group companyS financial controlhas become into the critical problem of completing its internal administrationsystemBased on the up view,the article adopts the group companyS financialcontrol means as study object，analysis how tO standardize and strength thefinanc
8、ial contr01The article emphasizes the necessary and importance of the group companySfinancial controI firstintroduces related theoriesThe Core of the financialcontrol is the capital control which is also the coupling ligament of the groupItsmainly realizes through the authority control，organizationa
9、l control and stuffcontrol，and this is the base of the groupS financial contr01The primary problemslies in the settingup of financial administration，function orientation，authoritydivision，stuff fitting-up and SO onThis problem can be solved by designing thefinancial control organizational patterns o
10、f the group companyImplementing the aim of financial control is to develop the functioneffect of the prompting mechanism better at first，realize the gather andcombine advantage of resources together with cooperative advantage ofmanagement，Whether the financial control method effectively or not，theba
11、sic judgement standard is：Whether contribute to the enhancement of memberSenterprise and staffs enthusiasm，creativity and sense of duty，and bring higherfinancial resource configuration efficiency on the whole in the groupCharacteristic of this article is：it analysis systematically various kinds of些奎
12、盔兰塑主兰焦兰塞6means of group companys financial contr01Stating from groups targetcontroJ(including budget control，internal audit control，outstanding achievementevaluate and prompting contr01)，introduce intensive control of the fund，financial officer designation system，financial information reports rule e
13、tc in turnr、Group companyS financial control in internal control occupying veryimportant status，it is very essential in our country to set up the systematic flameof the financial control means，this article expound the group companys financialcontrol means emphatically，in order to cause people take i
14、nto account of thefinancial control means of group companyKey words：Group company Financial controlOrganizational pattern Fund contro引 言集团公司是市场经济发展的必然结果，是现代工商企业的基本标志和民族产业实力的象征。实施大公司、大集团战略是我国国有大型企业改革和发展的一项重大选择。国家将加大集团公司的政策扶持力度，培育一批有实力的集团公司参与国际市场竞争，已成为我国经济工作的重要内容之一。我国集团公司发展迎来前所未有的新机遇。在现代市场经济条件下，大凡一个经济
15、组织能够由单一法人结构走向多个法人的联合体，最为深层的动因源自于市场与企业彼此间的替代机制以及由此而带来的“交易内部化”效应，源自于为抗御日益增强的竞争风险而不得不谋求资源一体化整合的规模效应、组织结构重整的管理协同效应、信息共享效应以及由此而生成的更大的整体竞争优势。随着市场经济的高度发达和股份制经济的日益成熟，现代企业将越来越不再只是一个单一结构的经济组织，而是多个经济单位的联合体，其中最具时代特征的是以母子公司制为基本结构的集团公司组织形式。由此也就决定了现代企业的管理，不应也不可能只是囿于单一法人范畴而必须面向多级法入结构的联合体一集团公司，并且这种管理不能仅局限于集团管理总部(也叫母
16、公司，简称总部，下同)自身，还必须关注对子公司、分部或分公司以及其他成员企业的管理与控制，是一个由多级管理主体、多级管理层次、多级管理对象等构成的全方位的管理体系。集团公司如何实施对分、子公司等成员企业的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是企业财务价值虽大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务控制应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司及其所属子公司能在经济效益上成为新的利润增长点的最终目标。本文试就集团公
17、司财务控制的主要实施方法作探讨。一一 些垄奎主要主兰堡垄奎一第一章 集团公司财务控制的基本概念及相关问题研究企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团公司来说，加强财务控制尤其重要。集团公司财务控制的核心，是集团公司总部即母公司对子公司的财务控制。它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。一、集团公司实施财务控制的必要性传统的集团公司较多实行的是分权化管理。实行分权化管理主观上是为了调动各成员单位理财的积极性和创造性，缩短财务决策周期，提高决策效率；客观上来讲是由于资产规模大，资本链条长，管理跨度宽，地域
18、分布广，而总部的领导者由于能力、时间、精力和经验等方面的限制而难于对下属单位实施有效控制，实行分权化管理实为不得己而为之。集团公司分权过多，在现实中带来了一系列问题。首先，过多地分权，容易产生各成员单位决策的次优化。各成员单位很可能追求各自的财务目标，及各自产值、销售额的最大化等等。其次，资源在成员单位之间的调动困难，不利于资源的有效配置。最后，过度分权将导致企业内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。在分权管理中，如果监控不力，很容易形成随意挪用资金和私设小金库等行为。市场经济的发展，企业的组织形式日趋集团化，经营方式走向多元化，组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、跨地区、跨所有
19、制的情况大量出现，这些变化客观上要求加强对整个集团的监管。目酊实行财务集中控制已成为国际上一种流行的趋势。譬如，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80。实行财务集中控制有利于保证集团内部财务目标的协调一致，大大减少内部各成员单位的“内部人控制现象”；有利于有效地进行投资方向的调整，集中一定的财力进行战略方向调整；有利于树立“整体利益观”，实现企业整体利益的最大化。二、集团公司实旋财务控制的意义在现实管理中，集团公司往往存在着一系列问题：首先，：集团成员单位山东大学硕士学位论文各自为政，追求各自的财务日标，导致决策的次优化：其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后
20、，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建集团公司的宗旨是实现资源集聚整合优势和管理协同优势，倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，集团公司就失去了存在的意义。集团公司实施财务控制正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益的最大化，有利于实现集团公司的资源优化配置，有利于实现集团公司“1+1+13”的整合协同效应。三、集团公司财务控制的基本概念(一)集团公司及其本质集团公司本身并不是法人，办即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，均具独立的法人资格及相应的民事权
21、利。其中母公司是集团公司的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权，对外形式外交权。子公司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外法人权。能否最大限度地发挥集团的资源的一体化整合优势与管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以及确立并不断拓展市场的竞争优势，是集团公司组建与管理的宗旨。集团公司具有如下特征：其一，集团公司的最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等，能够产生“1+1+1)3”的整合协同效应。其二，要达成资源整合与管理协同
22、效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”，实现协调有序性运行。其三，要使这种统一“规范”既有利于实现集团整体利益的最大化，同时也有利于实现成员企业个体利益的最大化，亦即必须能够在尊重各阶层成员企业的平等的社会人格地位，激发其积极性、创造性与责任感的基础上，将各自的行为纳入集团的统一“规范”，以谋求资源聚合与管理协同效应的最大化。反过来再借助集团的整体效应，进一步保障与推动各阶层成员企业利益目标的更大实现，从而在整体与局部之问形成种利益的依存互动机制。些至盔兰巫主兰笙丝塞其四，为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、
23、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则；任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的一体化统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业，即便已经进入，也非整体意义上的成员企业。(二)财务控制及其特征1财务控制的概念财务控制是指财务人员或部门通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动或日常财务活动、现金流转等进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划目标实现的管理活动。是财务管理的重要环节或基本职能。2财务控制的特征财务控制
24、必须在委托代理理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。具体特征包括以下几个方面：(1)企业财务控制的主体首先是公司董事会。(2)财务控制的目标是企业价值最大化，是代理成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一。(3)财务控制的客体首先是人(经营者、财务经理等管理者、员工)以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源(资金、技术、人力、信息)或现金流转。(4)财务控制的实现方式应该是系列激励措施与约束手段的统一。(5)财务控制在公司财务管理中处于核心地位。(三)集团公司财务控制的特征集团公司财务控制的核
25、心，是集团公司总部一母公司对子公司的财务集中控制。它是以母公司和子公司问的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的一套完整的财务控制体系。具有如下特征：1财务控制多层次化在财务控制主体上，集团企业呈现为一元中心下的多级复合结构特征。首先，由于集团的母公司、子公司及其他成员均为独立的法人，因此，从法律意义上讲，彼此不仅有独立的经营自主权，而且企业有着独立的理财自主权。这种法人权利与地位的独立性，使得集团的成员企业必然要求成为各自财务控制的主体，使得集团公司的财务控制的主体不只是一个，而是多个。其次，在以产权关系为基本纽带的集团公司里，母公司必然会借助资本杠杆
26、效应，对成员企业实施层层控股与参股，由此在集团公司内部形成了母公司一子公司一孙公司或工厂的多层次的控制结构体系，使得集团公司的财务控制主体表现为多层次性。最后，无论从充分发挥资本杠干效应抑或实现资源一体化整合效应与管理协同效应的集团组建宗旨出发，总部都需要通过一体化的战略规划与财务政策的制定，对成员企业的融、投资以及利润分配等财务活动实施统一规划与控制，任何成员企业的理财行为都不能游离于总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度的范畴之外，从而使总部成为了集团内部财务控制管理的核心，发挥着一元中心的作用。2财务控制目标协同化在财务控制目标上，集团公司呈现为成员企业个体内部财务控制目标与集团整体
27、内部财务控制目标在战略上的统合性。集团公司财务控制因遵循集团组建的宗旨，既谋求一体化整合效应与管理协同效应，实现集团整体利益的最大化。总部势必要通过一体化的财务战略与财务政策以及财务控制制度，规范各成员企业的理财行为，协调相互间的矛盾冲突，消除成员企业财务管理目标的逆向选择问题，制约并引导各成员企业的理财行为在追求自身利益最大化的过程中，能够沿着集团整体利益最大化的轨道高效、拂调、秩序化运行，最终使得成员企业个体财务目标与集团整体财务目标之间形成一种依存互动机制。3财务控制方式预算化面对多层次的利益主体，复杂的财务管理对象与瞬息万变、日渐加剧的市场竞争环境如何协调处理各方面的利益关系，最大限度
28、地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感，并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组，实现并不断强化市场的竞争优势，推动资金运动的持续高效率性，成为集团总部财务管理工作的核心。国内外成功企业或集团公司经验表明，要达成上述目的，在财务管理上，集团公司与单一法人企业并无本质的区别，即财务管理的全面预算化。然而集团公司复杂的治理结构与实现资源一体化整合效应的宗旨使得预算管理对集团公司更加重要，运作过程更加复杂。四、集团公司财务控制的内容集团公司要想进行有效的财务控制，就必须采用适合现代集团公司管理需要的财务控制方法，目前操作性较强，实务上需求较为强烈几项控制有：一是通过内部审计、激励
29、控制、业绩评价等实现目标控制；二是通过内部银行、资金结算中心或财务公司，实现资金的集中管理与控制：三是实行财务总监委派制度；四是规范财务信息报告制度。集团公司作为一种企业联合体的组织形式，它的内部财务控制必然包括单一企业内部财务控制的基本内容(如存货控制、成本控制、信用控制等)，但同时又不限于其范围。从更广泛的角度看，成本控制、投资控制、税收筹划、内部转移价格管理等内容均可纳入其中集团公司母公司对所属单位控制的内容，本论文限于篇幅及重要性的考虑，仅就上述操作性较强，实务上需求较为强烈的几项控制进行较为详细的阐述。第二章 集团公司财务控制组织模式与框架设嚣台理的组织结构，明确地建立授权与分配责任
30、的方法，有助于建立良好的财务控制环境，然后运用适当的控制方法可大大增强企业控制意识，提高集团公司的整体财务控制水平。一、集团公司财务组织模式面对极其复杂的治理结构体系，要达成集团组建的宗旨，即实现资源一体化整合的规模效应、组织结构重整的管理协同效应以及信息共享效应等，母公司必须建立起严格的责任控制体系，按照“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种余宇塔式的逻辑关系，对集团财务组织结构进行构造。如图21所示：投资中心利润中心成本中心图21 金字塔式预算责任体系位于塔尖的是母公司或结合其控股的核心子公司，构成集团的“投资中心”，担负着整个集团的战略规划、战略管理，对利润中心、成本中心发挥着整体
31、统驭的作用。中间层的“利润中心”不具投资决策权，而主要是从收入、成本、利润角度对“投资中心”发挥支持作用，同时在集团中还发挥着行业性或地区性市场经营管理的职能，最根本的任务是解决产品一市场的组合问题a“成本中心”则是对“利润中心”进一步支持。三者目标、责任与权利彼此对称，层层制约又层层支持，构成了个完整的责任体系。在金字塔的多层次的组织结构框架下，针对中间管理层“利润中心”的1发置，不同的集团公司也有着不同程度的差异。较为典型的中间管理层主要有两种类型：一是事业部制：二是核心企业(或称旗舰企业)制。欧、美、R集团公司在“利润中心”或中间管理层的设置采用事业部制或事业部本部制的较为普遍。所谓事业
32、部，实际上是代表母公司管理集团当中某一行业或某一地区业务的中间机构。在事业部制下，是些具有业务关联的子公司。事业部是利润中心，独立财务核算，自负盈亏。母公司在对事业部管理绩效的评价上主要考核其利润指标。但事业部不是独立的法人，不能独立承担民事责任。如美国通用汽车公司，将汽车市场按照价值大小分成5个档次，同时将公司旗下的工程整合为5个部分，分属不同的事业部，每个事业部负责在一个市场等级中开发、生产与销售属于那一市场等级的汽车。这样，小批量生产豪华高档次轿车的工厂都划入凯迪拉克分部：大批量生产大众经济性座车的工厂则均归属雪弗兰分部，等等。在香港以及东南亚地区的一些集团公司里，主要采取了所谓的旗舰模
33、式来负责其多样化市场业务的战略管理。旗舰公司一般都具有独立的法人资格，可能是子公司，也可能本身就是一个控股公司。一个集团下可以有几个旗舰子公司，每个旗舰子公司主要从事一项核心业务，并负责该行业的战略规划与管理。典型的例子如香港的怡和集团、台湾的台塑集团、新加坡的吉宝集团等。以上关于事业部模式与旗舰模式的区别主要是基于母公司行业战略管理角度而言的，因而是粗线条的。至于对整个集团内部的不同层次，事业部制与旗舰制可能交叉存在，从而形成各种较为复杂的模式。比如，在一个旗舰模式的集团里，旗舰子公司本身又是一个控股公司，它对所属子公司的管理实行事业部制：或者母公司本身又是一个旗舰公司，负责某一行业或业务领
34、域的战略管理。如香港汇丰集团就是一个旗舰制与事业部制并存的例子。此外，在集团公司中，中间管理层究竟应当按行业还是按地区进行设置或组建，通常与相关业务的技术特点以及市场结构有关。比如银行、证券、保险等业务大多按行业划分；而房地产、能源以及自然资源的开发等往往按照地区进行划分。这样，在集团公司内部，由于各种业务在各个地区的发展有先有后，往往存在规模上的差别，故而在中间管理层的划分上常常存在着不同程度的交叉性a比如荷兰ING国际集团的5个管理中心(即事业部)里，有2个是按地区划分的，其他3个是根据业务性质划分的。无论是旗舰子公司还是事业部都是集团公司进行行业战略管理的中间机构，不同之处在于：旗舰子公
35、司是独立承担民事责任的公司法人，而事业部则只是代理母公司进行行业管理的中间机构或一缄分公司，本身不具独立的法人资格，因此在某种意义上，可以将事业部看成是母公司职能部门的自然延伸。无疑，在独立性方面，事业部显然要狲于旗舰子公司。同时也正是二者独立性的差异，使得各自的作用也不尽相同。一般来说，事业部模式在贯彻集团战略意图上最为直截了当，而且还可以方便地转移定价与合理避税，能够更好地发挥集团优势；在上述方面，旗舰模式劣于事业部模式，但在利用当地资本市场和产权交易等方面，旗舰模式则更为灵活，从而更有利于集团公司的快速发展。通过中间管理层的设置，把行业规划与战略的职责下放到中间管理层行使，必然大大减轻了
36、集团管理总部的负担，使之能够将工作的重点集中于有关整个集团发展的战略管理上面，同时也为整个预算控制效率的提高蛆及整体预算目标的顺利实现提供了保障。二、集团公司财务控制的组织模式财务控制是规范集团公司财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系的基本手段，是正确处理集团公司各种财务管理的基本规定的保证。集团公司财务控制组织模式决定于集团公司财务组织模式。正确确定财务控制组织模式是进行集团公司财务控制的基础。由于集团公司联合的紧密程度、集团企业利益等因素的差异，集团公司的财务控制组织有多种不同的模式。根据财权的集中程度，集团公司财务控制的组织模式有三种基本模式。(一)集权式财务组织模式财权绝大部分集中
37、于母公司，母公司对子公司进行严格控制和统一管理。这种模式的特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很小部分的财务决策权，其人、财、物和供、产、销统一由母公司控制。子公司的资本筹集、运用、工资薪金、费用开支、利润分配、资产重组、人事任免等重大财务事项，都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。这种模式的特点是：有利于制定和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务管理功能，实现集团财务管理战略目标；有利于统一调度集团公司的资本，降低资本成本。其缺点是：财务管理权限的高些至盔兰塑主兰丝堡苎!=度集中容易挫伤子公司的积极性
38、；集团公司财务管理缺乏合理分工和横向协作关系。(二)分权式财务组织模式母公司对子公司实行间接管理为主，子公司拥有充分的财务管理权限。这种模式的特点是：在财权上，子公司在资本筹集、运用、工资奖金、费用开支、利润分配、资产重组、人事任免等重大财务事项方面有充分的决策权，子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大的财务决策。在管理上，母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动，而是以间接管理的方式进行管理，同时，母公司鼓励子公司积极参与竞争，扩大市场占有；在利益分配上，母公司从子公司的发展出发，利益分配向子公司倾斜，用以增强子公司的竞争实力。这种模式的优点是：子公司拥有充分的积极性，易于抓住市场机
39、会，减少母公司的决策压力。其缺点是：难以统一指挥，不利于及时发现子公司面临的风险和可能出现的重大经营问题；弱化了母公司的财务控制权，有的子公司可能为了追求自身利益而忽视集团利益。(三)集权与分权相结合的财务组织模式在实践中，完全集权和完全分权的集团公司财务管理模式都是比较少见的，大多数是一种集权与分权相结合的混合模式。这种模式强调在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层次决策体制模式。集团公司内部财务管理权限配置没有统一的标准，有的强调集权，有的强调分权，是一种“权变模式”，但应遵守“有控制的分权”这一管理信条。事业部进行常规性管理，作为一级利润中心或成本中心，建立相应的财务组织，按行业或地区
40、进行行业性管理，又有行业控股公司统率、监督、控制所属企业，这是国际企业经营管理成功的重要原因。集权与分权相结合的财务组织模式有利于将重大财务决策权集中与一般管理决策权适度分开相结合。三、集团公司财务控制组织的设计(一)集团公司财务控制组织设计的目的组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于集团公司而言，集团公司是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内部成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大服度地发挥整体些奎盔兰婴主兰堡笙塞!一优势，这就是集团公司财务组织设计的目的。(二)集团公司财务控制组织设
41、计的原则在集团公司财务控制组织设计中为体现其设计目标，需要把握好以下原则：1集权分权适度原则集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。2权责利均衡原则分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小、就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的。3机构的设置与集权分权的程度相适应原则集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是
42、财务部门履行好职责的重要保证。(三)集团公司财务控制组织模式的选择集团公司是以资本为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联结、协调运作，具有层次性、稳定性的企业群体。集团公司内部联合的紧密程度、组织结构、经营领域及经营复杂性、经营规模、生产经营特点等决定了相应的财务控制组织模式。从我国目前集团公司的经营实践来看，以产权关系联结集团内部成员，集权式财务组织管理最为有效。集团公司不论采取哪一种财务组织模式，在集团内部政策上有共同特点：保持财务政策的致性，制定和实施统一的投资政策，包括投资审批程序、规定基准投资报酬率、资金统一筹划和调度、财会人员统一管理等。(四)集团公司内部财务控制组织的职权划分从组
43、织结构上看，集团公司是围绕核心企业组成的，核心企业的领导机构就是集团公司的领导机构，因此，确立集团公司的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。集团公司的下属企业可能不是核心企业的一个组成部分，而是单个自负盈亏的独立法人实体，但由于他们在人事、计划、财务等方面皆受核心企业制约，因此他们的财务领导体制采取何种形式，取决核心企业的财务领导体制。一个理想的集团公司财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡、多级分层归口控制系统。所谓多级分层归口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)一子公司一孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部一分公司(或事业部)一
44、分厂(或车间)”的分层控制关系(这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)：从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本等的归口管理和控制。在集权与分权相互融合的财务管理体制下，集团公司财务决策管理过程通常涉及到匹个不同层面上的决策主体或财务机构：母公司董事会一集团财务总部一财务结算中心或财务公司一子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的集团公司里，集团财务总部往往还设有财务派出机构一事业部财务机构。1母公司董事会及其财务权限母公司董事会不属于财务管理的专职机构。而是整个集团经济活动的最高决策领导核心，其决策职责不单纯囿于财务范畴。就财务方面而言，
45、董事会的职能与权责主要定位于如下几个方面：一是财务战略、财务政策(投资政策、融资政策、收盏分配政策等)的制定权、调整变更权、解释权、督导实施权。二是财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及总部与子公司高层财务管理人员的聘任、委派、解职权。三是对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权，如巨额融投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权等。2财务总部及其职责权限财务总部通常就是母公司财务部，它是集团日常财务管理的直接发动者、组织领导者与最高负责者。但母公司财务部本身
46、并不具有法人地位，而是母公司的职能部门。其主要负责人是总部主管财务工作的副总经理或总会计师。在一些国有控股集团公司，政府委派的财务总监甚至成为财务上的最高负责人。作为集团日常财务管理的总部，母公司财务部的职能与权限主要包括如IR下基本方面：一是为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度(财务组织制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层人员委派制度、经营者激励制度等)、重大投资及分配方案的制定、决策等提供信息支持，发挥咨询参谋作用。在接受母公司董事会授权的情况下，可能直接参与上述过程。二是在董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实旌工作，并对组织与实旌的效果负责
47、。三是作为母公司总经理直接领导下的财务职能部门，必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，其中一项重要的工作就是实旌财务预算控制，并在预算管理委员会中发挥突出作用，处于预算控制体系的枢纽地位。四是为了保障母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总经理受托责任目标的顺利完成，负责战略预算的编制、实施与监控。五是规划集团的最佳资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实旌战略预算对资本的需要，并规划资本来源渠道，确定集团的最佳资本结构，以保证实旋战略预算的资本需要。六是协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。七是检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务
48、预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果送母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会。八是强化集团财务风险监测与财务危机预警体系。3财务结算中心、财务公司及其职责权限为了强化集团财务控制，实现财务资源的一体化整合协同效应，集团公司可以根据自身的规模以及其他情况，在内部设置财务融通机构，如财务结算中心、财务公司等。(1)财务结算中心。财务结算中心是在集团财务总部下设置的、专司母公司(及其分公司)、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。如果兼有内部信贷职能的话，财务结算中心也可以叫做内部银行。财务结算中心隶属于母公司财务
49、部，本身不具备法人地位。在有的集团公司里，母公司财务部直接就是集团的财务结算中心。设置财务结算中心的目的首先就在于强化总部对集团现金(资金)流转19的控制，并通过有效的控制谋求财务资源的聚合协同效应。(2)财务公司。较之财务结算中心，财务公司存在着三大特点；一是财务公司具有独立的法人实体地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。因而，总部在处理彼此问的权责利关系时，需要遵循民法的基本通则。二是财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能(在法律没有特别限制的前提下)。三是在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。4子公司财务部及其职责权限子公司财务部是否单独设置，取决于集团的规模、业务的复杂程度以及空间跨度等。对于规模较小、业务相对简单、空间跨度不大的集团公司，子公司财务部通常不单独设置，而是合并于母公司财务部，或由结算中心、财务公司等代行职权。如果集团规模大、子公司业务较为繁杂或者母子共建跨度较大，可以考虑单独设置子公司财务部。但无论子公司财务部是否单独设置，有两
