1、1、 我认为娃哈哈的非常可乐进入国内市场是很有必要的，在我国百分之八十的碳酸饮料都被百事可乐和可口可乐占据，这会影响到我国的在这方面的发展。娃哈哈作为民营企业，要想在我国的碳酸饮料立足就必须有着自己计划，要稳扎稳打，不应过度的求快，否则会适得其反。2004 年非常可乐进入美国市场是一个错误，在非常可乐在羽翼未丰的时候进入会造成一系列的错误。造成了美国可乐在中国市场上进行强力打压非常可乐。2、 非常可乐进入国内市场是有很大的优势，优势有价格优势：价格比可口可乐和百事可乐便宜，而且味道并不比前两者差。市场优势：非常可乐拥有 70%的农村市场，娃哈哈前期的产品打下了良好的品牌效应，使人们更容易接受非
2、常可乐。民族品牌：在短时间内会起着很大的作用，这会让部分人感觉到自豪，我国终于有可以与外国可乐抗衡的品牌了！劣势有几个，企业文化：非常可乐和百事可乐都有着百年以上的文化基础，并且美国把可乐看成是美国国有文化。美国的公民很看重这种文化，而当时娃哈哈仅仅是一个建立刚刚 10 年的企业，在这方面无法与前两个企业抗衡！设备落后：美国的可乐厂商的机器设备明显超过非常可乐，造成了可乐有订单但无法生产的尴尬局面。资金的欠缺：美国的两家可乐每年光花费在广告上的费用就已经超过当时非常可乐的总产值，在这方面我觉得非常可乐应该一步一个脚印走，不能进行跳跃式的前进。娃哈哈公司是这样定义非常可乐的：非常可乐 中国人自己
3、的可乐 非常可乐是娃哈哈公司在广泛市场调研的基础上，根据中国人的口感研制的可乐型碳酸饮料，含气量高，刹口感好，不添加防腐剂，更符合现代消费心理。目前，非常可乐以其独特的民族特色，已成为中国老百姓幸福生活的象征。有喜事当然非常可乐！ 从娃哈哈公司对非常可乐的官方定义我们可以非常清晰的看出，非常可乐自 1998 年诞生之日起，就牢牢的抓住了民族旗帜，高喊非常可乐是中国人自己的可乐的口号，并且将非常可乐紧密的与喜事和幸福联结在一起，意图将非常可乐打造成老百姓办喜事的必备饮品。 将非常可乐定义为中国人自己的可乐，高打民族旗帜，在高端媒体高频率轰炸，这对刚刚起步的非常可乐来说，不可谓不是一个妙招，可以充
4、分利用民族感情吸引媒体和百姓的关注。而且娃哈哈公司当初将可口可乐和百事可乐势利都比较弱的农村市场作为非常可乐的主攻市场，也是一个非常正确的决策，在襁褓之期避开了与两乐的正面冲突。总结非常可乐在农村市场的成功，我们可以将其归纳为三点：第一，高打民族牌。巧妙的借鉴了当年百事可乐对可口可乐的口味大战，利用口味测试，推出“中国人的可乐”的概念，制造舆论氛围。并利用高端媒体的优势大力推广，成功地抓住和使用了民族牌，在短时间内将非常可乐的知名度提高到了很高的程度。 第二，充分利用其在农村市场的渠道优势，避开百事可乐和可口可乐占据垄断地位的一、二线城市，以“农村包围城市”的战略指导思想，避开了两乐的锋芒，进
5、入了对手势力相对较弱和一时难以全力顾及的农村市场，获得了生存与发展的土壤。第三，比两乐便宜 10%到 20%的相对低廉的价格，让农村消费者买得起。上述三点，正是非常可乐在农村市场取得非常成功的三条非常真经，但是这三条非常真经在农村市场能取得成功并不代表在城市市场也能取得成功。相对于农村市场，城市市场不仅生存环境更加激烈和残酷，其所要面对的消费者也更加的成熟和多样。在农村市场，可乐仅仅只是一种碳酸饮料，其消费没有掺夹太多的其他因素。而在城市市场，可乐远非一杯碳酸饮料那么简单。城市市场的可乐文化经过百事和可口可乐多年的培育，已到了空前发达的程度，远非农村市场可以比拟。而且，正是城市消费者无法接受非
6、常可乐“下里巴人”的品牌形象，才导致了非常可乐进城之路的无比坎坷。坚硬的可乐文化 在非常可乐之前，已经倒下的中国可乐已经不下 10 个。中国可乐乐不起来的原因，最致命的一点就是没有理解和融合已经在中国城市年轻一代人心中深深扎根的可乐文化，没有利用可乐文化来丰富自己的品牌，建立自己品牌独特的品牌个性。更谈不上在两乐创造的可乐文化中加入自己的特色，创新可乐文化，跨越两乐所创建的美国式可乐文化了。一句话概括：在两乐拼命用可乐文化在消费者心智中跑马圈地的进程中，国产可乐始终找不着北。什么是可乐文化？可乐只是一种碳酸饮料，本身是没有文化的。但是为什么同样是一种极其普通的碳酸饮料，有的消费者就只喝可口、百
7、事，而不愿意喝非常可乐呢？这其中问题的关键在于可口可乐、百事可乐在长达百余年的市场培育和竞争过程中，赋予了可乐在产品之外极其丰富的文化内涵，赋予了其活力，年轻，时尚、朝气蓬勃的形象，是一种典型美国精神的代表。这也正是“两乐”虽历经沧百年桑依然英姿勃发的根本原因。可乐文化实际上就是两乐品牌内涵的延伸。同时，可乐作为一种代表年轻、活力、时尚形象的饮料，两乐都非常一致的将其目标消费群定位在了颠覆传统、个性张扬的青年一代，并不遗余力的将体育与流行音乐这两种年轻人最喜爱的事物作为可乐文化的载体进行品牌传播，通过音乐和体育这两种载体将自己的品牌和消费者紧紧的捆绑在一起。而反观我们的非常可乐，不仅没有将可乐
8、文化这种代表着年轻、活力、时尚的形象融入自身，其本身所代表的形象甚至是反可乐文化的。 首先，可乐是一种舶来品，可乐文化本身就是一种泊来文化。非常可乐高举“中国人自己的可乐” ，无疑是没有认清可乐文化本质的一种无知表现。其本意在于区隔可口可乐和百事可乐，确立自己的品牌定位，却想不到此举只会将自己孤立在可乐文化之外，自打嘴巴。虽然“中国人自己的可乐”在没有可乐文化的农村市场有一定的生存的空间，但是在有着深厚可乐文化的城市市场，这种定位无疑是极其错误的。这种狭隘的民族主义形象，反而给心态开放的城市年轻消费者一种保守，落后的负面印象。难怪很多的消费者都将非常可乐定义成“下里巴人 ”的饮料。 其次，可乐
9、的主要消费群是年轻人，其特点是低价值高频次重复消费。作为一种生活中经常饮用的饮料，可乐在其消费形态上和水等饮料并无本质的区别。而这类低价值高频次重复消费的产品，其品牌核心所要传达的内容，最好不要和具体的事物联系在一起，否则如果应用不当只能束缚自己的手脚。具体到可乐上来，百事可乐和可口可乐传达都是一种抽象的意识形态，百事可乐代表的是新一代年轻人的澎湃激情，可口可乐传达的则是年轻人火一样的活力。而反观我们的非常可乐，却牢牢的和喜事沾在了一起，有喜事当然非常可乐。且不说年轻人是否能接受这种定位，即便接受谁家又有那么多的喜事的啊。喜庆之类的品牌形象，最恰当的载体应该是酒，而非可乐这种低价值高频次重复消
10、费的日常消费品。当然，这也不能绝对的说非常可乐和喜事粘在一起是错误的，至少在农村市场，这一形象的应用是正确的。因为在农村市场，可乐并非像在城市里一样，是一种日常消耗品。在农村市场，可乐更多的是在逢年过节，家有喜事的时候才饮用。但农村市场能用不代表城市市场也能行，城市和农村的可乐消费，完全不在同一个层次。将非常可乐这么一个低价值高频次重复消费的日常消费品牢牢的和喜事沾在一起，无疑是自缚手脚的做法。因此，非常可乐要进城，要取得城市消费者的认可，要在城市里扎根，就必须要脱掉在农村市场穿的那身外套，要学起城里人讲话的腔调和讲话的内容 同时，非常可乐要进城，除了自身品牌形象、定位要改变之外，必须要面对的
11、还有百事可乐和可口可乐这两头西洋猛虎，如果无法突破百事可乐和可口可乐这两头西洋猛虎的封锁的打压，非常可乐的进城之路还是只能以失败告终。3、 非常可乐的非常优势但是无论是可口可乐的一元计划还是百事可乐的入乡随俗，从目前来看还不至于对非常可乐构成非常的危险。非常可乐的低成本优势、密而细的经销商网络、稳固的价差体系以及差异化的运作对于两乐来说还需要很长时间来破解。低成本优势 在中国的企业家当中，可以说非常可乐的老板宗庆后是最会利用中国土政策的人。如果考察一下娃哈哈的分厂，我们会发现多数是建在以下三个区域：革命老区、贫困县、交通不便地区。比如在建三峡大移民的时候非常可乐就敏锐地抓住了红安县招商引资的优
12、惠条件建了分厂，这个分厂非常可乐一年的销售额是几个亿，税收比外资还低。而且这些地方的劳动力成本是非常低的，这些决定了非常可乐的低成本优势。比如同是 500ml 的产品，娃哈哈的批发价为 19 元( 每件)，而雪碧的价格为 24 元左右；1.25L 的非常系列的批价保持在 37 元39 元/件（112 瓶装）之间，比雪碧的价格稍低。此实惠成为非常系列吸引消费者的一个主要原因。可口可乐的一元计划虽然被传播得沸沸扬扬，如果真像可口可乐的计划那样回收玻璃瓶的话，就需要安排专门的人收押金，回收瓶子，人力成本反而比原来高了。而且这种小规格（200ML）的可口可乐是不是农村真正需要的产品呢，要知道非常可乐在
13、农村销得最好的是 1.5L 的大包装。稳固的价差体系 价差体系一直是宗庆后最关心的事情。他深知对于经销商来说，最关心的不是什么品牌文化、长期远景，而是一件多赚 5 毛钱，所以确保渠道各级经销商的利润是宗庆后营销工作的重点。事实上农村人也不讲什么品牌，在农村，消费者说买可乐，售点给他什么，他就拿什么，不会说一定要某某品牌。所以真正决定消费者购买的是网点的推荐。这样有了各级渠道的推荐，非常可乐在农村市场很稳固。密而细的网络 非常可乐在农村市场建立起来的密而细的经销商网络对于两乐来说起码在最近几年的时间内是难以企及的。宗庆后曾自信地对媒体说过“我们的销售网络遍布全国所有的地市县，甚至在不通公路的大山
14、深处，村庄的小卖部里都能看到娃哈哈的产品。 ” 两乐最拿手的是直营模式，就是那种业务员在街道上的每一个售点跑单方式。遗憾的是这种模式一旦超过一定界限（有人给笔者测算是 30公里）将无法展开。原来在城市，假设 1000 名经销商分布在 15 条街道上，可能每条街上一个业务员就可以对付。而到了农村，15 条街道可能就是 15 个乡镇。每个乡镇方圆百里，靠原来的 12 个业务员根本就忙不过来。但是那些“忠诚”的非常可乐经销商会把这些货送到每个乡镇，甚至是每个生产队的小卖部，在这些经销商的送货车上有非常可乐也可能有老鼠药、洗衣粉。差异化市场运作 其实非常可乐之所以成功除了低成本、稳固的价差体系，还有就
15、是差异化的运作。我们会发现，两乐在夏天饮料旺季大喊“冰爽”的时候，非常可乐一般是默默无闻的。但是每年过了 10 月份，非常可乐就好像突然冒了出来一样， “有喜事当然非常可乐” 的广告热播会让你觉得“ 厌烦”，这里面其实有一个是时间上的差异化。非常可乐的重点是农村喜庆市场。岁末年终，非常可乐就会成为农民各种宴席上除了白酒以外的首选饮料。在江西农村办喜事的时候，非常系列很受消费者的喜爱。在春节期间非常可乐的销量最大，比如江西当地一个县级市场，可以销到1000 多件/月。在中秋的时候非常大瓶装产品比较好销尤其是 1.25L 和 2L，它更加适合农村市场。最近非常可乐还因地制宜地推出了有手提的新包装，
16、这种包装是针对农村节日送礼的。可以说年节时期是非常可乐销售的黄金期，因此非常可乐很重视贺年的促销活动，比如猴年的 “金猴闹新春，送礼送非常”的活动。差异化还体现在非常可乐对目标市场的选择。我们会发现，非常可乐的重点市场都是那些两乐不屑一顾的低消费区域，比如上文说的那些革命老区等，非常可乐在山东临沂一个地区一年的销售额是 8000 千万元，当地人根本不知道可口可乐；而在贵州非常可乐是第一品牌；在江西农村非常可乐也是第一品牌。非常可乐在广大的农村有很高的知名度，甚至有些人已经习惯了非常可乐的口味，把它认为是真正的可乐，可以说它已经植根于农村之中。高效的“民主集中制” 非常可乐相对于两乐来说还有一个优势就是决策体制的优势，宗庆后采取的是“民主集中制”，简单的说就是他自己说了算，虽然这有点“粗暴”，但是相对于两乐内部复杂体系（可口可乐在中国市场有三个合作伙伴，而且原浆和灌装是分开的） ，非常可乐的市场反应要快得多。况且，宗庆后这个人对市场是非常了解的， “他相信自己的感觉”。
