1、价值流图,1.何谓价值流图,价值:由客户之观点任何可以增加产品或服务市 场价值或功能的活动作业（愿意为它支付费用）。价值流:所谓的价值流是指，将原物料转换成产品而 交到客户手中的过程中所需要的一系列活动（包 括有附加价值与无附加价值的）。,价值流图,一个目视化描述整体价值流，包含物流及信息流的图。生产管理有一种“讯息流”通知生产单位现在生产甚么、下一次生产甚么之计划讯息。例:生产排程、工单在精实生产中“讯息流”被视为与“物料流”一样重要，因此都须绘入价值流图中以进行分析检讨。,价值流图使用一套符号来表示生产过程及物料的流动，必要时可增加符号的运用，但必须在公司内部作规定以使每个人均能了解。价值
2、流图可以帮助你看到不仅仅是生产的单一制程之过程，如焊接、装配、检验、包装、出货等，而是可看到整个系统的流动。对现况的价值流图进行分析可以帮助你发现系统或流程中浪费的根源，对未来的价值流图进行分析可以明确的展现出组织的目标。,价值流图(续),价值流图基本功能,价值流图是为实施精实生产的蓝图用作为改善实施计划的基础 如果要设计一个新的生产制程或都要改变一个现有价值流就应将精实生产理论与技术实务结合进行价值流图分析检讨出精益的“价值流未来图”,现状,挑选产品系列,价值流现状图,价值流未来图,改善计划,改善实施,价值流改善示意图,2.价值流图绘制要点,须由进料到出货作观察了解制程的流动和顺序。针对实际
3、材料和讯息流须亲自收集与记录每个过程当时的状态信息。须由最终出货区（此是与顾客最直接的联系点）向前走，对每一工程开始进行价值流分析。,使用马表与实际观察，不要依赖文件数据及标准工时等数据，因为文件数据常与实际事实不符合。在价值流中对未来的问题改善设想能力，决定于在对目前实际状况的了解，及对数据纪录与时间观测的正确性与完整性。,价值流图绘制要点(续),价值流图绘制要点(续),一个过程框代表一个材料流动的区域，这过程框在过程不连续或材料流动中断时停止。(例一个流线生产的组装线虽过程中有10个不同的作业，但我们以一个流程框表示)在每个过程的下方要有一个数据框以纪录生产过程中必要的数据,使用铅笔绘制要
4、确定产品的组群生产时间以秒记,存货时间以天记,价值流图绘制要点(续),决定产品组群,我们不可能为每一种产品均划出价值流，故在划 之前我们要将产品区分为几个代表性的组群，然后 再针对这几个组群划出价值流。(80/20法则)决定组群之方式分为产品路径分析(RQ)，及产品数 量分析(PQ)。,产品路径分析,1.将所有产品按产量由高到低排列 2.再将相同加工步骤的放在一起 3.对相同加工步骤的作分析,产品路径分析(续),产品路径分析(续),产品数量分析,1.收集半年的所有产品产量的数据 2.将数据由多到少排列 3.作成柏拉图 4.对数量较多的优先分析,产品数量分析(续),产品数量分析(续),3.价值流
5、图绘制步骤,划出客户、厂商及生产控制中心之关系 确认顾客的交货要求与交货方式例需求种类、数量、交货频率等等 划上收货与发货资料 了解并画出工厂内材料流动的过程材料流动之过程也是基本生产的过程,走过生产制造作业现场，以确认并取得生产资料例换模时间、生产时间、操作人数、设备使用率、废品状况等等 找出流程之所以运作的方式（信息流）例订单传遞、生产计划、原材料订货过程的信息传递途径 指出库存的所在包含在线及仓库中之库存,价值流图绘制步骤(续),画出生产时间线和计算相关数据将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间，与生产过程时间数据一同画在时间在线，求出生产过程时间占整个时间的百分比。,4.价值流图之符号,
6、符号,代表意义,说明,符号,代表意义,说明,价值流图之符号(续),符号,代表意义,说明,价值流图之符号(续),符号,代表意义,说明,价值流图之符号(续),改善重点,标示依制程规格要求须要重点改善之地方以达目标要求,安全库存 (缓冲区),操作员,作业员人数须标示,安全库存量必须标示,符号,代表意义,说明,价值流图之符号(续),S,B,5.价值流图之绘制范例,价值流之绘制建议用铅笔 使用铅笔亲手绘制可以不停的画，进行中会想到更多要甚么信息 手绘自己进行是理解“材料与讯息流”的关键 手绘自己进行可将注意力集中到价值流中 手绘自己进行可提高作图析之能力,生管,1.划出客户、厂商及控制中心之关系,生管,
7、10000/月 A:6000 B:4000,每天 A:300 B:2005005箱,每天出货数,每天出 货箱数,每月须A产品6000, B产品4000共计10000,2.在客户下面划一框，以注明客户的需求(含每种产品的月需求、日需求，及每天须多少箱产品),10000/月 A:6000 B:4000,每天 A:300 B:2005005箱,生管,每天一次,发货,每周一次,出货频率,代表出货,进货频率,3.划上收货与发货资料,4.划出生产作业,10000/月 A:6000 B:4000,生管,每天一次,发货,每周一次,每天 A:300 B:2005005箱,4.划上生产顺序,车制,去毛边,折弯,检
8、验,组装,1,1,1,1,代表有人员操作,代表所须作业人数,4.划出生产作业,10000/月 A:6000 B:4000,生管,每天一次,发货,每周一次,每天 A:300 B:2005005箱,5.填上过程数据,车制,去毛边,折弯,检验,组装,1,1,1,1,转换时间:60分,可利用时间:27600秒,正常运转时间:87%,可利用时间:27600秒,可利用时间:27600秒,可利用时间:27600秒,可利用时间:27600秒,转换时间:0,转换时间:5分,转换时间:5分,转换时间:5分,正常运转时间:100%,正常运转时间:99%,正常运转时间:99%,正常运转时间:99%,45秒,5秒,40
9、秒,30秒,50秒,加工 时间,转换时间,可利用 时间,正常运转时间,总加工 时间: 170秒,转换时间为每班交接或换线、换模的时间,可利用时间=上班时间-计划停止时间例:上班时间為8:00-17:00共9小时,中午休息1小时,上下午中间各休息10分钟,故可利用时间为(540分-80分=460分=27600秒),正常运行时间=可利用时间-转换时间/可利用时间例:转换时间为10分钟,则正常运转时间为(27600秒-600秒/ 27600秒=97.8%),加工时间或增值时间,为真正用于产品加工作业的时间或一件产品完成到另一件产品完成的时间,总加工时间=各作业的加工时间总合,4.划出生产作业,100
10、00/月 A:6000 B:4000,生管,每天一次,发货,每周一次,每天 A:300 B:2005005箱,6.划出讯息流,车制,去毛边,折弯,检验,组装,1,1,1,1,转换时间:60分,可利用时间:27600秒,正常运转时间:87%,可利用时间:27600秒,可利用时间:27600秒,可利用时间:27600秒,可利用时间:27600秒,转换时间:0,转换时间:5分,转换时间:5分,转换时间:5分,正常运转时间:100%,正常运转时间:99%,正常运转时间:99%,正常运转时间:99%,45秒,5秒,40秒,30秒,50秒,每天上班9小时 中间及上下五共休息80分 可利用时间460分,总加
11、工 时间: 170秒,每月一 次订单,每周一 次订单,生产课长,每三天一次,每天一次,每天一次,每天一次,每天一次,1,2,3,4,4.划出生产作业,10000/月 A:6000 B:4000,生管,每天一次,发货,每周一次,每天 A:300 B:2005005箱,7.标示出过程之间的存货,车制,去毛边,折弯,检验,组装,1,1,1,1,转换时间:60分,可利用时间:27600秒,正常运转时间:87%,可利用时间:27600秒,可利用时间:27600秒,可利用时间:27600秒,可利用时间:27600秒,转换时间:0,转换时间:5分,转换时间:5分,转换时间:5分,正常运转时间:100%,正常
12、运转时间:99%,正常运转时间:99%,正常运转时间:99%,45秒,5秒,40秒,30秒,50秒,每天上班9小时 中间及上下五共休息80分 可利用时间460分,总生产 时间: 170秒,每月一 次订单,每周一 次订单,生产课长,每三天一次,每天一次,每天一次,每天一次,每天一次,5000,10天,3500,7天,2000,4天,2000,2000,4天,4天,存货标示,存货数量,存货天数,存货天数=存货数/每日出货数全部存货天数=各站存货总合/每日出货数或=各站存货天数总合,6.未来图的分析,分析步骤:确定工作时间及客户之需求节拍时间了解并确定生产过程(例第一站为冲压,第二站为组装),未来价
13、值流图是对未来改善规划的目视描述，包含原物料、产品及信息流 经由分析检讨针对关键问题拟出改善对策后，再行绘制一期望的未来状态价值流图,以作为目标蓝图去执行改善活动 使用工具如流程分析，以协助分析及确认浪费最低机会,未来图的拟定,显示出未来改善点及改善工具之应用 张贴价值流图在作业区，使全部工作人员能清楚了解，以作为持续改善基础 须以生产节拍来设计满足客户的需求,未来图的拟定(续),生产节拍,生产节拍=可利用之生产时间/每日客户之需求量,例:每日可利用之时间为27600秒，每日之客户需求量为500则生产节拍27600/500=55.2秒,装箱节拍,装箱节拍=生产节拍X每箱的数量,例:产品为每10
14、0个装一箱，则装箱节拍为55.2X100=5520秒=92分,7.未来图的绘制,首先设计物料的Flow及信息流接着规划收发货方式确认客户需求，并规划短期满足客户需求之方式规划出可顺畅流动的方式及改善手法,未来图绘制的注意事项,按顾客节拍生产。 尽可能地实现连续流动。 在无法实现连续流动的地方采用广告牌拉动管理。 将客户订单或计划只发到一个生产过程,这个生产过程就对上游的过程设定了节拍。 在价值流过程按时间均匀分配多品种产品的生产,即可在一段时间内均衡的安排不同产品的生产(例可在上午可小批量的一直重复生产A.B.C三种产品)。,通过这种均衡的混线生产,即可在较小的成品库存与较短的制造周期时间下,
15、满足不同客户之出货需求,但须拥有快速换模能力及各生产过程须备有不同产品的零件。 在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动(这个拉动的“动力源”一定要来自顾客)。初始作法为有规律的安排一小时的工作量,有规律的每小时取走它这小时生产的数量。 在价值流过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力。,未来图绘制的注意事项,8.未来图之绘制范例,透过与相关人员之讨论绘出未来图,生管,1.设计物料的Flow及信息流,每月一 次订单,每周一 次订单,生管,2.划出收发货方式,每月一 次订单,每周一 次订单,每天: 500 5箱,每天一次,发货,每周一次,生管,3.确认客户需求，并规划短期满足客户需
16、求之方式,每月一 次订单,每周一 次订单,每天: 500 5箱,每天一次,发货,每周一次,S,因目前准时出货率只有80%，所以经讨论后决定先设安全库存,生管,4.规划出可顺畅流动 的方式及改善手法,每月一 次订单,每周一 次订单,每天: 500 5箱,每天一次,发货,每周一次,S,车制,转换时间:30分,正常运转时间:93%,可利用时间:27600秒,50秒,折湾.检验.组装,105秒,转换时间:1分,可利用时间:27600秒,正常运转时间:100%,5S,5S,TPM,快速转换,快速转换,标准作业,U型作业,治具改善,生产课长,每三天一次,每天一次,每天一次,规划过程,2.生产线平衡(创造连
17、续流的第一歩)目前情形:,生产节拍55.2秒,1.生产人员需求:生产周期时间/节拍时间=170/55.2=3.08人,(1人),(1人),(1人),(1人),3.在各作业站不超过节拍时间之情形下作如下之规划:将车制的转换时间由60分改为30分,如此正常运转时间可由87%提升到93%将车制与去毛边合并为同一站,如此加工时间为50秒,不超过节拍时间将折湾、检验、包装等三站的作业时间,以使用专用治具之方式使其总作业时间由120秒降至105秒将折湾、检验、包装等三站的作业编成U型,并将作业人数由3人减为2人(105/2=52.5低于节拍时间)将折湾、检验、包装等三站的转换时间,均由5分钟降至1分钟98
18、.9%提升到99.8%,(1人),(1人),(1人),(1人),(1人),(1人),(1人),规划前,规划后,正常运转时间,车制,折湾检验包装,87%,93%,98.9%,99.8%,价值流之改善可分为三步： 将未来价值流划分成几个分价值流再考虑要实施哪些改进制定实施计划评估计划实施的效果改善过程采PDCA方式,9.价值流的管理,通常“价值流”会跨越几个部门或公司外界，一般的改善活动常常会局限在个别区域，而不是以整体价值流为基础要消除此管理的死角，需要一位了解产品系列价值流并且能推动改善的领导人,推动的领导人必须向最高管理者在经营管理会议会报精实生产状况精实生产的执行 管理层必须参与规划及主导
19、价值流的导入 辨识每一个产品族的整个价值流这是经实生产思考主要步骤,价值流的管理(续),价值流管理的重点不断的消除过量生产(数量过多.太早生产.生产速度太快)-须以持续改善的理念来实施-须落实为日常管理的一部分而不是当做一个专案来推行-须将公司的管理重点由部门的功能别转到产品的流程别,价值流的管理(续),每个区段价值流改善切入点的选择较简单的地方.成效较大的地方.大家都熟悉的地方每个区段的价值流的改善模式建立以客户节拍时间为主的连续生产过程建立拉式系统建立均衡的混式生产,定出实施计划(责任者.实施日程.量化的目标)推动单位须有全职人员做推展的工作,价值流的管理(续),1.(O)在精实生产中所谓有没有价值是由公司来认定的 2.(X)在精实生产中物料流比信息流重要 3.(X)制令或工单是物流讯息的表示 4.(X)价值流所表现的是生产的流动 5.(O)价值流图析可帮助您发现生产制程中浪费的根源 6.(O)价值流分析是由出货端开始 7.(X)PR代表产品数量分析 8.(O)未来价值流图是对未来改善规划的目视描述 9.(O)生产节拍=可利用之生产时间/每日客户之需求量 10.(X)装箱节拍=包装的时间X每箱的数量,
