1、177 商场现代化 2007 年 8 月 （上旬刊） 总第 511 期字一致等方面做出规定 ; 对各种账簿记录 , 要求账证的一致或保持一定统一关系的规定 ; 还有会计核算中规定的双线核对、 余额明细核对、 各种报表相关数字核对 , 以及由此而规定的内部稽核制度等。4. 明确规定建立财产清查盘点制度为了保证财产物资的安全和完整 , 除规定物资保管员对每项物资进行收付后 , 都要实行永续盘存办法核对库存账实外 , 还要规定财产物资的局部清查和全面清查制度 , 以保证账卡物相符或及时处理发生的差错。 现金出纳员除规定每日下班前要结账清点库存现金 , 遇有差错要及时报告外 , 会计主管人员还要经常检
2、查出纳员工作 , 定期或不定期检查库存现金及金库管理情况。四、 完善企业内部控制的对策1. 改变思想观念， 加强内部控制意识 , 完善并有效执行内部控制制度内部控制在不同的经济体制下有不同的内涵 , 尽管其中的某些内容会有一致性。 在计划经济体制下 , 国有企业的控制模式为实现国家计划服务。 由于国家计划规避了大部分市场风险 , 国营企业的控制方式具有浓厚的行政管理色彩。 而这种模式却使很多人不会意识到风险 , 还一直想 “赖在大树下乘凉” , 思想观念陈旧 , 内部控制意识淡薄。 现在 , 企业的控制模式为社会主义市场经济服务 , 在新的形势下我们必须注意 ： 一是改变习惯于甚至满足于传统的
3、经营管理方式的那部分人 , 培养他们的风险意识 , 让他们清楚不仅仅要规范化操作 , 还要考虑操作的效果。 二是切实建立保证内部控制得以有效执行的保障体系， 明确各个执行主体的责任 , 使得制度执行一环扣一环 ； 并且要及时客观的检查和评价各个环节的执行效果 , 以便作为相关人员的业绩依据。 如 ： 在企业的供产销的过程中必须明确从事业务处理的相关人员的处理权限和应承担的责任 , 在事后还需专职人员对各个岗位、 各项业务进行日常性和周期性的核查 , 进行客观的评价 , 还应将执行效果和经济利益挂钩。 除了对人的监督外 , 通过整个监督过程还会发现内部控制制度某些方面存在的不完整和缺陷 , 及时
4、加以修正和调节 , 最终使得内部控制制度在实践中不断的完善。2. 强化外部监督， 督促企业不断完善内部控制制度财政、 税务、 审计等部门要合理分工， 建立岗位责任制， 并注意加强彼此间的信息交流， 定期互通情报， 形成有效的监督合力 ； 应加强对企业内部控制的了解检查与监督， 加大执法力度， 增强威慑力 ； 有关部门必须切实抓好对注册会计师职业质量的监管 ,使注册会计师的社会监督职责到位 ; 鼓励与支持广播电视报刊等新闻媒体对企业 ( 特别是上市公司 ) 违法违纪行为曝光 , 以充分发挥舆论监督的作用3. 建立良好的信息沟通系统 , 提高企业内部控制效果一个良好的信息和沟通系统可以使企业及时获
5、得、 处理与传递在整个经营过程中的各种信息， 而这又是快速传递管理决策的前提条件。 目前， 大中型企业的会计核算基本上脱离了手工操作的账务处理过程， 许多企业内部控制的很大一部分也实现了计算机化， 这既节省时间提高了工作效率， 又减少了人为因素对内部控制效果的影响。 今后我们要特别注意开发与引进先进的企业财务与管理软件 , 逐步建立高质量的企业信息沟通系统。经营管理沃尔玛和家乐福这两个 “外来和尚”， 狭路相逢于中国这个世界级的零售市场， 开始了一个两个零售巨头之间的世界级竞争。不知是为了潜心修炼还是本性谦逊， 沃尔玛和家乐福在以往的全球布局上都尽量避免着直接冲突。 即便在南美， 他们的商店有
6、着零星的交锋， 但也分主角和配角。 在阿根廷， 家乐福是市场领先者， 有 439 家门店， 而沃尔玛只开了 11 个门店 ； 而在墨西哥沃尔玛是绝对长老， 拥有 641 家门店， 家乐福只有 27 家。 即便是在沃尔玛挺进欧洲市场的时候， 他也选择了非家乐福势力范围的德国和英国。 但当两位高僧在中国市场遭遇的时候， 这一默契被彻底打破。一、 道行深浅沃尔玛百货有限公司由美国零售业传奇人物山姆 沃尔顿于1962 年在阿肯色州成立。 经过四十余年的发展， 沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。 目前， 沃尔玛在全球十个国家开设了超过 5000 家商场， 员工总数 1
7、60多万。 每周光临沃尔玛的顾客近 1.4 亿人次。 沃尔玛 1996 年进入中国， 与深国投合作成立了第一家合资公司深圳沃尔玛珠江百货有限公司。 目前沃尔玛在中国拥有 66 家店铺， 其中超市 61 家。家乐福成立于 1959 年， 由傅立叶和德弗雷家族创建。 家乐福集团是大卖场业态的首创者， 是欧洲第一大零售商， 世界第二大国际化零售连锁集团。 现拥有 11000 多家营运零售单位， 业务范围遍及世界 30 个国家和地区。 1995 年家乐福在中国开设了当时中国规模最大的超级购物广场北京创意家电。 其新兴的经营理念成功地被中国消费者所接受 ； 其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了
8、中方合作伙伴的积极肯定 ； 其 “开心购物家乐福” 和 “一站式购物” 等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。目前家乐福在中国开设有 80 多家分店。2005 年沃尔玛和家乐福在华基本情况统计沃尔玛、 家乐福作为 “外来的和尚”， 开店的数量直接决定其盈利的速度和时间。 多年来， 他们在进行着一场没有硝烟的较量。从根本上讲， 家乐福在中国的扩张欲望远比沃尔玛强烈的多。 从1996 年沃尔玛首次进入中国， 十年当中， 沃尔玛始终立足于深圳，游离于华南市场， 保守和谨慎未能使其完成全国的扩张布点。 而同期进入中国市场的家乐福， 依据上海的有利地理为中心， 以合资、 租借等方式灵活的向全国进行布局和扩
9、张。沃尔玛 Vs 家乐福两个 “ 外来和尚 ” 的较量刘莹娟 西南财经大学金融学院178商场现代化 2007 年 8 月 （上旬刊） 总第 511 期果供应商没有 EDI 系统就无法和他做生意。 但在中国， 供应商的不成熟让供应链这个 “牛车” 根本无法在他原有的 “高速公路” 上奔跑。 这个 “美国和尚” 身怀十八般武艺， 可却不知如何使用传统的中国武器。 相比之下， 家乐福虽然在物流配送系统和信息系统的建设方面没有太大优势， 但是在中国市场采取了相对灵活的物流配送策略， 给予了单店相当大的采购自主权， 充分依托供应商物流系统及第三方物流来实现配送， 这样既降低了营运成本，又可以配合在不同地
10、区的开店， 适时地组织商品供应和配送， 从而赢得了发展速度。3. 赢得购物者， 赢得 “圣经”赢得购物者才能赢得市场。 这两个 “外来和尚” 在中国市场未来表现的最终标准是由购物者的满意程度和忠诚度来评判的。对于沃尔玛和家乐福而言， 最重要的是如何在恰当的地点、 恰当的时机， 以恰当的价格提供恰当的商品。 在深圳， 沃尔玛拥有 8 家门店， 10% 的零售 份 额， 而家乐福才两家门店， 市场占有率为 4% 。 看上去沃尔玛取得了优势， 但是如果平均到单门店 ，家乐福却是获胜者。 如果更细致 地 看到影响市场 份 额的三个因素， 家乐福在忠诚度上远超对手。 在中国的沈阳， 家乐福不但是市场 份
11、 额的领先者， 在单店产出上更是 高出 沃尔玛一倍。 在这个城市， 虽然沃尔玛在忠诚度上稍稍胜出， 但是家乐福吸引到了更多的客流， 而这些人具有个更高的消费能力。 商店的渗透率主要由门店的数目和地理位置决定。 消费指数取决于商店吸引顾客的消费能力。 忠诚度则是指购物者把多少钱花费在这家商店。 在这三个指标中前者说明的是相当优势， 而后两者则更能说明商店的未来前景。三、 融入 “本土”中国人由于深深的传统观念和自身条件， 消费观念和消费习惯与国外的消费者相差甚远。 沃尔玛照搬其在美国的那一套， 就不能为国内消费者接受。 比如沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则， 但现在的中国还只能接受制造商代理
12、存在的事实。 家乐福则在这方面就快人一步， 它先于沃尔玛进入中国市场， 这对家乐福储备本土人才、 理解消费者， 与经销商打交道的需要做好了铺垫。 收进场费可以说是由家乐福创造并带动形成的中国超市的盈利之源。 然而沃尔玛毕竟是世界零售业的王者， 后劲和潜力不可小觑。 十年的中国市场打拼， 这位高僧渐渐认识到， 在中国做零售生意最重要的已经不是选址或信息技术， 而是对中国独特的消费文化、 消费习惯和市场环境的适应。四、 小结就现阶段而言， 家乐福在不少经营指标上都比沃尔玛有优势，是中国零售企业现实中的榜样。 但是， 国内连锁企业将注意力过度地集中于通道费用的收取， 将会导致全行业经营能力的退化。从
13、长远来说， 沃尔玛深入的品类管理技术、 总部集中控制力量， 成本控制、 物流系统和信息系统， 都是这些零售企业急需建立的竞争能力。 沃尔玛在中国的发展属于经营上有余量的扩大再发展，是大手笔。 因此沃尔玛在中国的立足点便放在了 “发现商品”， 从而把中国纳入其全球采购体系之中。 它把全球采购中心迁到深圳，也反映出这种战略思路。二、 “取经” 高招各不同1. 盈利模式家乐福的盈利模式在于向供应商收取高额进场费， 据称进场费等相关费用占到了家乐福整体收入的 1/3 以上， 是家乐福 “盘剥” 供应商最主要的手段。 再加上压到最低点的供应价， 家乐福极大地压缩了供应商的利润空间。 但是， 由于家乐福的
14、销售量大，可接纳的商品品种多， 并向供应商提供许多的优惠条件及赞助，所以供应商为了赚钱， 也只能忍气吞声。 家乐福向供应商收取的进场费对其盈利贡献是非常大的， 如果没有这一块收入， 家乐福在目前要实现盈利是非常困难的。家乐福的部分进场费在任何地方只要发现有一家商店炒货价格低于家乐福， 就要向家乐福交纳相当数额的罚金 。 与家乐福对供应商以强势政策间接获得利润的模式不同， 沃尔玛通过降低采购、 物流成本来实现盈利，而且注重与供应商发展良好的合作关系 （如与 P&G 的关系）， 以降低供应商的运营成本。 沃尔玛一直以来都是 “进场费” 的坚决反对者。 而事实上沃尔玛的美国式的采购体系并没有使其在中
15、国市场上获利。 中国的零售商都在通过收取进场费获得不菲的收入， 而沃尔玛希望通过放弃进场费降低产品价格的目的并未实现， 实际的商品价格， 沃尔玛与其他对手相差无几。 因为国内所有的供应商和零售商都会答应签订合同， 保证供给本超市的是最低价格， 如果其他超市降价， 别的超市会紧跟其后要供应商降价。 沃尔玛的不收进场费的策略就失效了。 因此， 沃尔玛正在思考未来是否改变其盈利模式。 但是， 对商品单方面降 价 的策略其实是将成本向供应商转嫁的一种方式。 在沃尔玛最新策划的方案中， 商品价格很大程度由沃尔玛自行确定， 沃尔玛采取了倒推的方法来确定供货价格。2. 物流配送策略沃尔玛一向靠先进的信息和物流系统来降低成本， 在美国如经营管理
