1、- 1 -活用 TWI 的入门人员管理的技巧目录 序 5 所谓 TWI 6 职场常见问题 7 管理人员必备的 5 大条件 101. 所谓管理人员 102. 管理人员必备的 5 大条件 10（1） 工作知识 11 （2） 职责知识 11（3） 传授技能 11（4） 改善技能 12（5） 用人技能 12 有关人员的管理技巧之卡片的说明131. 所谓问题 132. 问题的产生方式、受理方式 143. 融洽人与人之间关系的基本心得 164. 处理职场问题的 4 步曲 195. 设定目标的方法 246. 抓住所主张的内容和情绪的方法26 从人员的管理技巧来看管理人员的心得291. 管理人员是通过部下取得
2、成果的 292. 管理人员必须把部下当作个体来对待 293. 如何利用人员的管理技巧 304. 人员的管理技巧中的问题范围 325. 多了解部下 33 尾 - 2 -42参考资料 451. 实施人员的管理技巧时的参考事例472. 持续培训的必要性和体制 573. 有关动机的形成 604. 指导者（管理人员）必备 62（1） 作为指导者的思想准备 62（2） 指导者的表达能力 63（3） 指导的基本思路 64（4） 管理人员要抓住部下的真实状态 66（5） 令职场管理人员头疼的根源（问题） 66（6） 最理想的管理人员特性 67 （7） 领导权是指导力 68 序以技术进步为主的产业社会最近的确发
3、生了一些惊人的变化，对各行各业也产生了持续不断地深远影响。你们管理人员，在面对时下日新月异的工作变革时要想让自己的工作能顺利地开展下去，就必须不断地去学习新知识和技能、必须努力创新、必须事先预见到时代的变化。正是在这种情况下，你们管理人员才更加需要掌握 TWI 的基础技能。TWI 被称作是管理监督技巧的基础、起点。所有的进步都是在掌握了基本原则这个基础前提下才成立的。也有人说，作为管理人员必须要完全掌握（精通）TWI，这个要求是眼下变化激烈的时势之需。我们稍后要学习到的 TWI 自昭和 25 年被传入以来，受到了日本各业界的青睐，其巨大成果已经得到了证实。你们管理人员，在协调同上司、同事及部下
4、的人际关系时；在防止职场出问题时；在同一问题屡发不断时，都需要用到你们确实学到的人员的管理技巧中的技巧才能将其迅速、圆满地一一解决掉。通过这些技巧的实际运用，一定能够融洽工作中的人际关系，能够大大提高员工的工作干劲。自古就有“功业在人”的说法，作为管理人员你们还需要扮演一个重要角色，那就是- 3 -起好带头作用，让自我启发、互相启发的风气充满整个职场。希望各位能好好地学习本书内容，把 TWI 运用到工作中并做出成绩。 所谓 TWITWI 是在第二次世界大战时，由美利坚合众国的技术员们开发、推广的一种培训方法；自传入我国以来一直被活用在生产部门和服务部门乃至各行各业，取得了相当大的成绩。这种培训
5、的基本理念包括以下 2 点。 人性的尊重，也就是认可每个人的存在价值和尊严 接近科学，也就是消除作业（工作）中的不合理、浪费、不均衡另外，TWI 的基础培训（10 个小时的培训）特征有以下 4 点。 必须有固定型式 必须实际讨论和演习过 技能比知识更重要，也就是说较理论知识必须更重视实际操作 讲座必须通俗易懂，能迅速发挥作用TWI 取自于下列英文单词的首字母。TTraining (培训)- 4 -WWithin (内部的)IIndustry （企业）（for Supervisors） （为管理人员服务） 职场常见问题所谓职场问题指的就是管理人员必须要做的，如果放任不管的话，多少都会给工作带去恶
6、劣影响。无论是在哪个工作单位，都存在很多直接有碍品质（也包含工作质量） 、生产（生产量、工作量等） 、生产费用（开销、成本） 、安全（事故、灾害等）的问题，事实也确实如此。然而在我们身边是否真的听不到我们单位没有问题，事事都进展顺利这样的声音吗？我们必须要意识到，越是认为自身没什么问题啊就越是存在着大问题。“睁眼瞎”说的就是那种由于自身缺乏问题意识以致问题就摆在眼前还是会看漏的现象。正因为他们看不到问题所以也就不曾打算采取任何措施，结果导致对工作达成造成坏影响。这种发现问题并提出问题的态度就叫做问题意识。这种问题意识是在正确树立目标和掌握现状的基础上，大胆而合理地否定现状的过程中养成的，是敏感
7、度的培养。如果能带着这种问题意识去面对工作的话，无论是现存问题也好，还是以前就有的问题，甚至是将来的问题，毫无疑问地你应该都能发现得了。下面我试着举例说明，如果你的工作中也同样存在下述问题的话就请在相应项目内画- 5 -表示。如果除这些以外还有其它问题的话请另外附纸补充。 工作缺乏积极性 不遵守工作规定 无故缺勤或经常迟到 经常在工作时间内打私人电话，无故缺席或擅离职守 不听从上级指示 缺乏和同事、同志的合作精神 与前后辈的关系不融洽 社交礼仪差（同上司、前辈说话的方式等） 一被安排什么工作就满是抱怨、不平 有点什么就想换工作、换岗位 公司整体士气低落接下来让我们再往深处分析，看看引发这些问题
8、的原因是什么。首先看看在你画的那些问题（或者是你另外补充的问题）当中，有没有是因你们的部下“没有干劲、不做、不合作（积极性低、不满） ”等原因造成的。如果有的话请画表示。带的问题是不是相当多啊？如果这时采用人员的管理技巧来解决这些问题的话，绝大多数问题应该都能被消除掉。对在职员工的培训不应仅限于问题实际发生以后，比如说在下述情况下也有必要对他们进行培训。1. 伴随晋级、换岗等职务发生了变动的情况2. 工作方法（手段、工序、材料等）发生了变化的情况3. 生产和工作计划发生变化的情况4. 谋求彻底实现安全作业的情况另外对新员工来说，你分给他们的工作在大多数情况下是他们初次才接触到的工作，所以这种情
9、况下自然而然就需要灵活运用人员的管理技巧 。 管理人员必备的 5 大条件1. 所谓管理人员TWI 所说的管理人员不光是指系长、班长等职务，还包括实际担任现场管理的一些人员，或负责传授工作、下达命令的人员。2. 管理人员必备的 5 大条件管理人员要想解决自己所担当区域的问题（前记） ，肩负起确保工作顺利开展下去的责任，从经验上来看必须具备以下 5 大条件。（1）工作知识指每类工作各自所需的知识，是确保每个人能正确工作的必备知识。例如，为了确保生产面或是服务面所涉及到的作业标准、设备、资材、贩卖方法、待客之道等能得到有效使用、开展而必须具备的知识。我们身处在技术革新瞬息万变的社会当中，所以哪怕只是
10、做一成不变的工作，也不能忽视每天学习并积累新知识的重要性。另外要说到开始一样新工作的话，无论是制作新产品还是贩卖新产品，不用说都要求我们必须掌握这项新工作所牵扯到- 6 -的知识。（2）职责知识指作为管理人员所必要的责任感和权限相关的知识。为了做到工作中能确实遵守公司方针、就业规则、作业基准、安全规则、职务分工制度、工作计划、劳动合约等所需要的知识。由于所在公司、所处岗位的不同其有关职责知识也会不同，因此所要求掌握的知识自然也就不同。只要我们还在这个岗位工作，就必须要遵守这个岗位的规章制度。因此我们有必要充分地了解自己身上被赋予的责任和权限。（3）传授技能指能通过不断培训把员工培养成能挑起大梁
11、的人才的技能。如果能掌握这项技能的话，就可以削减浪费、失误、修理的发生，降低灾害，也可以减少道具、设备的破损以及客户的投诉。无论你掌握了多少种工作知识与技能，只要你不具备传授的技能，你就无法巧妙地教会别人。且不论你多么热心的指导他人作业，只要对方不能准确地掌握作业技能你就必须再反复重新教多遍。（4）改善技能指把作业内容详细分解，认真研究后将其进行简化，制定出合理的作业顺序的技能。具备了这项技能的话，资材、机器、设备、劳动力都可以在现有基础上得到更有效地利用。（5）人员的管理技能大多数情况下，凡是在职场上被称作管理人员的人多多少少都有几个部下吧。让部下做事的时候，不要让他感到勉强，要让他很乐意按
12、照你想要的方法在你想要的时候做你想让他做的事，只有这样才能让你尽到作为管理人员的职责。那么，该如何做才能得到部下的协助呢？平时应该多关心部下的身体状况和精神状态，多留意员工的工作表现，并且在一觉察到不对劲的时候及时提醒、适时伸出援助之手。你只有做到了这些才有可能得到部下的真心协助。这个时候就需要好好利用被称作预防药、预防措施一样的融洽人与人之间关系的心得将问题防患于未然，又或是即使再发生也不会很严重。但是，即使使用了这个基本心得有时还是会有问题发生，因为问题发生与否有时还要取决于对方。此时再用处理职场问题的 4 步曲来处理即可。关于人员的管理技能的具体内容，本书最后附有卡片进行概括说明。- 7
13、 - 有关人员的管理技巧之卡片的说明现在按顺序说明一下人员的管理技巧之卡片的内容及相关项吧。1. 所谓问题所谓问题就是它一出现管理人员就必须要采取什么措施把它解决掉。我们这里谈到的问题是指涉及到人际关系的事件，如果管理人员不采取什么措施的话就一定会给生产（既包括事务也包括营业，故也可称之为业务）带去不好的影响。我们把管理人员经常巡视职场，产生出这样是不行的的想法称为问题意识。越早意识到问题越好，那样问题解决起来也会轻松一些。经营学者说， 一个公司如果尽是些没有问题意识的员工，要不了多久就会倒闭 。哪怕只早一刻都好，管理人员们争取再早一点把职场问题在萌芽阶段就掐灭掉吧！2.问题的产生方式、提出方
14、式问题的产生方式说的是管理人员提出问题的时机要根据问题发生时的具体状况来定。- 8 -可以分成 4 种情况来阐述，如果管理人员能够充分理解它们的话，就能够明白在初期发现职场问题的重要性，也能让你们的自我反省更有头绪。第一预先估计的情况。不能因为暂时没大事就把问题搁置不管，要能根据以往的经验预先估计可能会出现的问题，这个叫提前意识。比如当你打算下个月末派 A 员工到外地长期出差时，你应该预先估计到该员工一定会抱怨、不答应去出差的情况，象这种情况你就需要预先做好前期沟通工作了。第二观察猜测的情况。当你发现一个平常很朝气蓬勃的员工突然无精打采、心事重重的时候，或者是一个从不迟到缺勤的员工突然开始迟到
15、 1、2 次时，你就应该试着猜测一下是不是有什么不对劲。这是第二种该提出问题的情况。一个优秀的管理人员，一定是在疑团完全清楚、扩大之前就及时出手解决的。第三得到汇报的情况。这种是指在作为管理人员的你们还没有察觉到问题之前或是已经察觉到问题、还没来得及做什么的时候，得到部下或是他人向你们诉苦呀提要求的情况，这是提出问题的第三种情况。比如，部下向你提出我不喜欢这个工作请你给我重新安排的要求或客户打电话来说你手下的 A 很没有礼貌，想想办法吧时要提出问题。第四是亲自行动的情况。你的手下无故缺勤一星期啦、工作上经常出错啦、不按照规定带安全帽等等时，作为管理人员不能坐视不管必须要行动，这是第四种应提出问
16、题的情况。以上四种情况如下图所示。问题的发生方式有这样四种，在预先估计和观察猜测这 2 种情况的时候基本心得在问题的预防和初期处理方面起到了很大作用。当然基本心得在得到汇报和亲自行动这 2 种情况时也是有用的，就像图示说明的那样，与观察猜测比起来亲自行动那种情况下的问题的复杂程度要深得多。因此，我们应尽量在预先估计 、 观察猜测的阶段就把问题提出来。3.融洽人与人之间关系的基本心得如果能将这个基本心得运用于我们平时的工作当中，就能避免问题发生或是抑制事态扩大，换句话说就是能起到将问题防患于未然，防止问题扩大的作用。这个心得的基本思路就是让别人为你做事 。（1）工作状态好不好要直接告诉当事人这点
17、讲的就是你们管理人员要经常关心员工的手头工作，做得好的地方要加以表扬，不好的地方要及时提醒。如果管理人员能多关注员工的工作方法，员工就会把努力把工作做得更好。关于这点有 2 个细目之处。首先是确定好为什么需要对方 。为了能准确地评价员工工作情况的好坏，管理人员必须要清楚自己到底需要员工做什么工作。其次是引导他做得更好 。当部下的工作做得不是很好时不要劈头就责难，而应该这里如果这样去做会不会更好呢之类的给予热心引导。（2）做得好时要给予表扬当你们管理人员认为部下工作做得好时请务必通过什么形式给予表扬。有时对于部下来说那不光是一句表扬，更多的意味的是自己的工作被领导所认可了，所以会心存感激。这点也
18、有 2 处细目。一个是对于非普通且值得令人敬佩的工作或行动要表示关注 。对于- 9 -不普通但是好的工作表现要给予认可，让其保持下去并努力取得更好的成绩。另一个就是趁热说出来 。在对方的热情降下来之前，瞅准时机给予对方表扬，效果会更好一些。（3）如是对当事人有影响的变更时应提前告知人们都习惯于按惯有的模式去做事，如果有什么变更的话最好事先通知一下部下，这样做可以取得部下的谅解得到他们的协助。从细目上来说的话，一个是可以的话尽量告知理由 。如果你能把变更的理由告诉他们的话，得到部下的谅解也会出乎意料得快。还有就是要让其理解并接受变更 。即使会花去一些时间，但如果你能够耐心讲解这样变更的理由并让其
19、理解变更的必要性的话，会得到部下发自内心的配合。（4）要最大限度地发挥当事人的能力每个人都希望将自己的实力最大限度地发挥到工作中。虽然百分之百的发挥出自己的实力是一件相当不容易的事，但还是会抱着拼一拼的心情。这里也有 2 个细目。一个是挖掘他的潜力 。应该给部下创造充分发挥其潜力的空间，从他的兴趣、爱好、特长等等方面，有时能让你发现到他惊人的才能。再一个就是不要阻碍其发展 。管理人员不能只考虑自己的方便肆意差遣部下，不应阻碍部下的发展。最后记住应区别对待每个部下 。每个部下都有各自的过去，就是现在每个人的各种条件也有差异，每天的身心也在发生变化，作为管理人员要充分明白这些。这是从尊重部下人格的
20、根本观点出发的，用不同的方式对待不同的部下是极其重要的一件事。设题 在不看卡片的情况下，试着说出 4 个心得。 如果把基本心得运用到日常生活中，有什么样的好处？ 你认为最近用到了基本心得吗？用到了哪一点？ 你觉得现在有可以用的基本心得吗？是哪一点？处理职场问题的阶段如果你们管理人员在提出问题后按照下面步来思考和行动的话，就可以准确且有条不紊的解决问题。决定目的管理人员在提出问题以后先要明确目的，也就是要明确你希望问题解决成什么样、怎么做才能达到让你放心的状态？毫无目的的行动往往只会引发危险的结果。设定正确的目标是极其重要的。关于目标的设定方法稍后再详细说明。第 1 阶段抓住事实处理问题时要抓住
21、事实作为判断的基础。如果这个阶段进行顺利的话，下面的各阶段才会成功。下面分个细目来阐述一下抓住事实的方法。（）调查迄今为止的情况即调查问题提出之前的情况，调查与当事人有关的事实包括相关经历。（）有何规则和习惯无论是在哪家公司或工厂，人人都认为必须那么做且有明文规定的就是规则（如就业规则或车间内的规定等） ；由前例长期积累下来的就是习惯（如就业规则里没有规定但上班- 10 -前确实要做的体操） 。二者都是最基本的规定，所以是遵守了这个规定还是违反了规定可以作为我们处理问题的重要事实。（）与相关人员谈话相关人员指的是该问题所涉及到的所有人员。除了被当作重要相关人员的当事人外，还牵扯到担保人、家属、
22、同事、前辈等各类人员。（）抓住所主张的内容和情绪相关人员的意图和情绪往往是解决问题的重要线索。要想准确抓住它是相当难的，但如果抓不住它的话你又无法抓住问题的整个经过。不管他的感受、想法是对还是错，对他本人来说那就是他所认为的事实，我们必须把它作为事实来考虑。关于抓住所主张的内容和情绪的方法稍后再作详细说明。（）抓住整个经过如果不能抓住第一阶段的各个细目中涉及到的注意事项、不能完全掌握事情的起因经过，我们就无法作出正确判断。第 2 阶段仔细思考后作出决定这是作判断的阶段，具体方法如下 6 点。（1）整理事实将第 1 阶段中掌握到的各种事实进行思考整理，以防有矛盾、重复的内容。这些事实很重要，但并
23、不意味着所有的事实都有价值。（2）考虑各种事实之间的联系对前面整理好的各事实之间的因果关系、相互联系加以判断后再进行综合运用，如果单纯根据某一点事实妄作判断的话只会导致错误的结果。（3）考虑有哪些处理办法如果抱着试试看的态度的话，能想到很多解决问题的方法。像这种情况下我们应该尽可能多考虑一些措施试试。（4）确认惯例和方针在采取措施时，往往会过多地考虑公司、工厂或职场上现有的一些惯例、方针而受到限制。这点要求我们要敢于抛开这些顾虑大胆去试想这个办法可行与否。 （5）确认对目的、对当事人、对职场周围的人员、对生产有无影响 上一点讲到要抱着尝试的态度敢于多考虑一些措施，我们要从这 4 个角度来判断这
24、些措施的价值、最终决定到底采取哪个措施。不是单纯进行打分就可以了，必须靠管理人员的常识和判断来定。（6）不要冒然下定论这一点是第 2 阶段的每个细目都需要注意的事项，当机立断虽然是最理想的但不能太过轻率。第 3 阶段采取措施当你们在采取措施的阶段请注意以下 5 个细目。(1)是否必须要自己做这说的是责任问题。如果是你们自己部下的问题，你们有权利有责任全权处理；但如果是别人部下的问题，你们就不应该多余地指手划脚。（2）是否需要谁的帮助这说的是能力问题。清楚地掌握自己的能力对管理人员来说是极其重要的事。当你在采- 11 -取措施的时候，你要能够根据需要从多方获取协助，这样应该能够更加有效更加轻松地
25、使你的措施执行到位。（3）是否必须要联络上司呢这说的是权限问题。作为管理人员应该要不断地做上司指派给你的任务，但需注意的是没让你做的不要去做。也就是要考虑到底是自己做好，还是提供自己的意见交给上司好，抑或是让上司给你裁决好呢？（4）注意处理的时机这说的是处理的时机。无论是多么好的措施，只要采取的时机不对就不能充分地发挥其效用。相反如果你选的时机正好的话，反而会意外地增大效果。（5）不要推卸责任这点是渗入在第 3 阶段的各个细目中的注意事项。即使是很棘手的任务也不可以硬推给别人。公司希望你们作为管理人员能尽到相应的职责，也正是因为这样才让你们身居管理人员的位置。所以你们千万不要辜负公司对你们的这
26、份信任！第 4 阶段效果确认这个阶段要求你必须清楚自己所采取的措施的结果如何，有没有被坚持执行下来。也就是说，你是不是每每把问题处理一半就不闻不问了。效果确认有下面 4 个细目。（1）何时确认？就是确认的时间。当你们采取的措施刚刚显露效果的时候就要进行第 1 轮确认。（2）必须要确认几次？确认的次数。在你们对所采取的措施、所存在的问题完全放心之前，都有必要进行多轮检讨。（3）产值、态度以及相互的关系是否变好了？要确认工作的成果、和当事人有关的人员的态度以及相互的关系是否有好转。（4）这样的措施对生产是否有效？这一点是第 4 阶段的每个细目共通的注意事项。其实就是在强调在确认效果时，你的思想意识
27、里必须要有对工厂来说生产是第一、对事务所或服务行业来说业务成果是最重要的这一概念。达成目标了吗？这是最后的反省。当结果与你最初的目标背道而驰的时候，有可能是目标设定的不妥当，也有可能是采取的措施不当。你应该再从头来过，再重新操练一遍。设 题 在不看卡片的前提下，试着说出第 1 阶段到第 4 阶段中的各个细目。第 1 阶段被看作处理问题时的基础，到目前为止你有没有因为没有完全掌握到事实而导致判断错误的经历？5.设定目标的方法（1） 所谓目标指的是所期待的结果 。可是，设定目标的要领是抓住造成我们苦恼的问题核心后，进行逆向思维，这样差不多就能准确地设定目标了。 （例如：是因为A 反抗而苦恼，那目标
28、就应设定为让 A 变得顺从 。- 12 -（2）尽量避免把目标设得过高。 （例如：当面对A 工作没有干劲这样一个问题时，你如果设定让 A 成为一个优秀的员工这样模糊的目标的话，就会无形中使你能采取的措施过于有限。像这种情况，只要把目标设为让 A 激发起工作的干劲就可以了。（3）不要把目标设定成否定的表达方式，肯定的形式会更好。 （例如：如果是因为A 经常迟到而苦恼的话，不要用让 A 不要迟到的表达方式。因为用让 A 能遵守上班时间这样积极地表达方式会更好。（4）不要把目标和措施混为一谈。 （例如：当面对A 精神状态不好的时候，如果把目标设定成让 A 喝一杯的话就会局限我们思考措施的思维空间。往
29、往容易让我们采取类似在小饭馆喝或是在酒吧喝之类较狭窄的措施。（5）设定的目标不能引发其他新的问题发生。 （例如：15 岁的女员工讨厌加班的情况，设定让 B 很乐意加班的目标确实能解决由于 B 不愿意加班而让我们管理人员头疼的问题，但与此同时还滋生了另一个新问题，那就是触犯了不得让未成年人加班的劳动基本法。（6）有时还会中途改变目标。那种多半是我们在掌握事实、思考的途中突然发现最初设定的目标不合适，然后在基于事实的基础上又重新树立更妥当的目标。设 题 请试着说出设定目标时的 6 个注意事项。6抓住所主张的内容和情绪下面我们试着回想一下第 2 天讲习会上谈到的富田问题。抓住对方所主张的内容和情绪是
30、我们在抓住事实的基础上所展开的研究，即分析所掌握事实的精髓是哪一部分，要点在哪里。可以说富田的领导在处理问题上是成功的。那他成功的秘诀又是什么呢？他成功是因为他对待每个人的想法都很慎重。他认为对方的感受对也好错也好我们都应先听听看，因为在对方富田问题的概要富田因为在作业时把安全挡板去掉之事受到了管理人员的提醒。富田的情绪很抵触，认为反正自己是不想干了，怎么做都无所谓。管理人员把富田请到了办公室与其谈话。最初还很抵触的富田不久就坦率地道出自己因为失恋，不管做什么都感觉很烦的心事。接着还向我们反映了材料的表面粗糙的问题。- 13 -眼里那就是事实。富田的领导抱着这种心态和富田展开了谈话并因此抓住了
31、最重要的事实-抓住所主张的内容和情绪 。但是，富田的领导所做的思想准备不就是指具体应该把注意力放在哪里的吗？我们在回到富田和他领导面谈时的情景上，好好研究研究这一点。这个问题所涉及到的当事人和相关人员的意见、想法对于我们处理问题来讲，是极其重要的材料。而且，谈话的对方不讲真心话的情况是比较多的。因此我们所掌握的事实经常会不够完整。所以在如何抓住所主张的内容和情绪这个方面也有下面 6 个细目。（1）不要争吵试想一下我们在激动的情绪下，靠和对方争论能得到我们预期的结果吗？冷静地接受对方的话是很重要的。在富田发脾气的时候，管理人员没有采取和他进行争论的方式。（2）让对方愿意说出重要内容管理人员为了从
32、富田口中获知类似失恋、自暴自弃、材料表面粗糙这样的事实，是下了很大努力的。这说明作为管理人员平时要注意多和部下进行思想交流，以得到部下的信赖和亲近，这一点是很重要的。（3）不要打断别人的话在富田说话的时候，管理人员既没有中途打断他，也没有随便插话。没有做任何影响富田谈话情绪的举动。（4）不要冒然下定论囫囵吞枣往往容易会错意。而且，有时候还会因为这样断送了一切。管理人员并没有过早作出富田是因为钱的问题才自暴自弃的判断。（5）不要独霸发言的机会管理人员在那个时候并没有借安全和女性的话题，对富田进行半句说教；没有自己一个人在那说个不停，不给富田说话的机会。（6）成为好的听众要用心倾听对方的说话内容，
33、而且要带着诚意去听。甚至有人说过，一位好的演说家肯定也是一位好的听众。难道我们不认为那位管理人员是一位很称职的听众吗？以上 6 条在抓住对方所主张的内容和情绪的基础上，还起到了相当大的作用，只有把埋藏在内心深处的那些仅靠眼睛是无法了解到的事实完全抓住，我们才能作出正确的判断。设 题 （1）你会时刻都敞开心扉，做好部下来找你沟通的准备呢？（2）你会积极给员工创造发言的机会吗？（3）你会好好抓住前来与你沟通的部下的心理状态以及周围的状况吗？（4）试着说出抓住所主张的内容和情绪的方法的 6 个细目。（5）请试着将抓住所主张的内容和情绪的方法运用到你的工作当中去，并确认效果。- 14 - 从人员的管理
34、技巧来看管理人员的心得我想通过 10 个小时的讲座大家应该都已经理解了人员的管理技巧的重点内容。下面从职场存在的人员的管理技巧方面来阐述一下管理人员应具备的心态。1.管理人员是通过部下取得成果的管理人员在各自不同的工作岗位上都担负着不可推卸的责任。那些就是增加生产（业务） 、提高品质（工作质量） 、降低成本（经费） 、确保安全（保健、卫生）以及始终贯彻培训、维护纪律等等。然而不管上述哪一项，都需要部下的配合协作才能实现。只要试想一下如果你手下一个人都没有时会是什么样的一个结果，你就能立刻明白这个道理。部下和管理人员之间存在双向性关系。即管理人员下达命令/指示，部下进行报告/ 汇- 15 -报。
35、管理人员必须在平常的工作中坚持、正确、有力地维护这层关系。2.必须把每位部下看作一个单独的个体来对待每个部下都是以一个不同的个体所存在的。不管是谁都会因为这个或那个原因（环境、经历、健康、兴趣、收入、交际圈等）而存在差异。而且每天的条件也在发生着变化，因此每个人每天的心情和身体状况也不是一成不变的，这样每天的工作表现也会产生变化。你们如果受到上司不分青红皂白地对待，心情应该不会好到哪里去吧？正如十个人有十种情况一样，在对待部下的时候，要结合当时的条件把每个人当作一个个体来看待来尊重。3.活用人员的管理技巧（1）有关人际关系和职场纪律有些管理人员经常把人际关系一词的意思误解为柔和的气氛的意思。这
36、样一来，就会落入纵容部下、讨好部下、态度不明朗的俗套中，造成职场管理过于松弛。请再好好看一下人员的管理技巧的卡片。在第 1 阶段中我们提到过要通过思考有何规则和习惯来抓住事实。在第 2 阶段中又说到了确认惯例和方针的概念，强调的就是无论你想到了多么好的方法，只要它违背了公司的惯例和方针我们就不能采取的道理。虽然我们在第 1 阶段中提到要抓住所主张的内容和情绪 ，但这绝对不是说你怎么说就要怎么做，仅仅只是把这个内容作为一种事实以供参考。当然，职场的人际关系里需要爱是毫无疑问的，但同时请切记严也同样很重要。类似无故缺勤、擅离职守、工作时间内闲聊、拒绝加班、不穿安全服等违反职场纪律的相关问题应该很多
37、。当职场问题较多的情况时，请认识到这些问题可以分为 2 类：（1）感到不满不公平的问题， （2）与职场纪律相关的问题。设 题 管理人员是不是不可以训斥部下？（2）有关生活指导和干涉个人 所谓管理人员要处理的职场问题就是管理人员必须要采取什么行动的问题。也就是说，如果放任不管的话势必会对工作带来一些坏影响。这里所说的工作的意思范围很广泛，请考虑的时候不要仅限于量 ，除此以外还包含质和职场纪律的内容。部下在下班以后或是休息日内的任何行动完全属于个人自由，如果介入已是成年人的部下的私生活就是干涉个人 。但是，如果是由于私生活乱的原因而引发无故缺勤呀、迟到呀什么的行为时，当然就变成我们所讲的管理人员要
38、处理的问题了，变成必须要采取什么措施的问题了。换言之，这是业务上必要的生活指导 ，绝对不算是干涉个人 。有时依情况之需，不是需要做家访吗？设 题作为管理人员，你清楚如何去区别对待职场问题和部下的个人问题（私事）吗？如果你的部下由于沉浸在赌马或赛车中而影响到工作的话，作为管理人员的你 - 16 -觉得应该怎么做呢？4.人员的管理技巧所涉及的问题范围由于人员的管理技巧是针对人与人之间的关系所展开的探讨，所以从广义上来理解可以把它运用到我们这个社会中的各方面。但是在说到管理人员在职场上有责任必须要处理的问题时，仅仅只可以把它运用在处理职场上的人际关系的范围内。因此，对于纯属个人问题性质的问题我们没有
39、必须受理的责任。但是，我们可以把这些问题看作是跟部下有关的一些事实情况来受理或是采取处置 。并且根据该公司的方针或惯例，抑或是凭借管理人员的常识，我们可以得当地做出什么样的事该谁来管、该管到什么程度的判断。当然，我们并不是倡导对于部下的个人问题管理人员应该漠不关心，只是在明确我们没有把它们作为职场问题来受理的责任。抛开职场的局限，站在一个社会人的角度上，你完全可以自由运用正确的常识和判断来处理这些问题。设 题对于部下的失恋问题，在什么情况下管理人员有责任去处理？5.多了解部下作为管理人员，想要做到完完全全称职并不是一件简单的事。一般来说职场上总会发生这样那样的纠纷。管理人员单单只具备工作上的那
40、些机械、设备方面的知识是不够的，还要懂人，就是说懂得人的管理也是相当重要的。如果只是在工作方面很出色的话，还不能说他充分具备管理人员的资格。恐怕这样倒会让他忘掉其他重要的事。诸如上述，部下各自的经验、能力、希求都不尽相同，所以管理人员必须十分清楚每个部下的个性，在管理方法上要因人而异。由于管理人员每天都忙于确保工作的顺利开展，所以往往容易在不知不觉当中忽略掉部下的问题。为了确保业务和生产的进展顺利，管理人员常常只注意到了工作上的问题。但是不要忘了，用心去观察部下的行动，去了解他的内心、感情、态度、健康、周围的条件这些与你平时只关注的事物是同等重要的工作，甚至是更重要。因此，有必要多和部下倾谈，
41、多倾听部下的心声，多留意部下的行动。如果管理人员能够像这样，把部下当成一个个体去了解的话，光靠这一点就能管理好的你的部下。（1）妨碍你了解一个人的通病想要了解一个人不是一件简单的事情。虽然管理人员常说给他一个工作让他做着试试就能马上清楚他是什么样的人 ，但这种做法未必就正确的。下面试着想想当我们去了解一个人时常有的一些癖病 。对号入座的癖病你们管理人员是不是喜欢把别人按某种类型进行分类，或是把别人安在你所认为的类型上面啊！就像往铸型里嵌入东西一样，如经常说那个男子是绝色美男呀、 那家伙不好伺候 。但是评价一个人不是光靠这点的吧。必须从多个角度来研究一个人。找相似点的癖病你们管理人员经常会说他极
42、象谁谁 。而且每次看到他只会注意到和那个人相似的地方，往往容易忽略掉他身上不一样的地方。一旦这么认为下去，就会变得看不到他身上所- 17 -具有的你必须要知道的地方，就会导致你发现不了他的优点和能力。以合格不合格来不定位的癖病管理人员常常会说照着我的话去做你就能成为好的员工，如果任性妄为的话就不会有前途 。这位管理人员把人分成了 2 大类，按照他的评价标准要么是合格、要么就是不合格，不存在中间层。换句话说，他评价员工的时候运用的不是“了解”这门技术，而是“检查”的技术。人不是可以二选一的东西。据某项研究显示，约 3 分之 2 的人群都持有普通性格、普通程度。就是说还是普通人还是占多数，那种与普
43、通人相差悬殊的人群还是很少一部分的。因此，不是二选一 、而应该针对程度进行深层研究。另外，管理人员还喜欢拿自己工作上的强项来考验部下，根据部下能否胜任的方式来评判部下。而且经常会忽略掉部下在其他重要工作方面的技能好坏。对人的评判不能只能一种标尺。（二）公式癖也可以说成是刻板老套，就是只会把某种类型的人按照某种既定的方式进行管理。常说“对待老师傅要把他当作一个人来用” 、 “对抱不满的人员要制定约束规则” 、 “对待新人就应先做给他看，然后让其提问”等等，但是，采取这种方法其实忽视了十个人有十个样的客观事实，只是一味地认为“一件事只要按照某种既定的方法做就可以了” 。每个人都和别人不一样，所以不
44、能像对待零件或机械用具那样，对人进行分类、套用公式。标准化癖病由于管理人员被灌输了标准化的思想，所以有只追求部下之间的共通点，而不怎么在意每个人特有的兴趣、能力以及性格的习惯。但是，往往这些才是特性才是和部下建立良好关系的重要基础，好的管理是在掌握了这些要点的基础上被奠定起来的。所有的人都象这样存在各自不同之处，因此每个人身上都有不同的优秀特性。然后那个人会在那个领域充分地发展自己的个性。管理人员要分别提炼出每个人的独特之处以及与别人不一样的人格，通过这样来判断那个人是个什么样的人、找到适合他的位置、让他适应自己的岗位。而这也是极其重要的。（2）了解每个部下的方法管理人员要怎么做才能好好了解部
45、下、让部下适应自己的岗位呢？这需要和部下多谈话、询问、观察，通过抓住他外表及第一印象背后的信息，你可以深入了解到他的心境、感想、对待事物的反映能力、以及造就他这种性格的背景等等。那么管理人员在了解每个人的基础上，还有必要对下列项目进行提问、进行观察。象这种情况时我们不需要二选一 ，即不是做认真还是不认真 、 是白还是黑的简单判断，不能忘记我们需要了解的是他的认识“程度” 。换言之，必须要知道他（她）对下面的这些内容到底认识到哪个程度。 他（她）对这个工作有兴趣吗？ 他（她）在工作上的注意力涣散吗？ 他（她）工作出色吗？ 他（她）每次都能理解被指导的内容吗？ 他（她）适合做这项工作吗？ 他（她）
46、和同事们的步调一致吗？ 他（她）在工作上能独挡一面吗？ 他（她）受到上司的认可时是什么样的反应？- 18 - 他（她）对这个工作有兴趣吗？部下特别在乎自己的工作对自己将来的影响。另外，很关心自己的工作和岗位整体的工作及完成品之间的联系。或者，通过了解了机械原理和性能对工作的兴趣增浓了。通过这种关心和兴趣的提高，部下会进一步进步，进而培养对下一个的兴趣。要指导部下，更重要的是要先知道部下的兴趣在哪里。但是，有些情况下部下的兴趣是专业以外的爱好。 他（她）在工作上的注意力涣散吗？在新调过来的一些部下里面，有的会因为一时无法适应物理的或是社会环境，又或者太过在意而出现工作不集中的现象。这种时候，临时调换、重新安排工作应该是一种方法。 他（她）工作出色吗？如果部下不能按规定去做的话，首先着眼于对方的兴趣所在，那么在最初传授的时候要贴近他的
