1、全面预算管理,杭钢集团公司案例分析,小组成员：mimi,目录,1全面预算管理的基本认识,2全面预算管理的循环流程,3案例分析：以杭钢集团为例,目录结构,4 THANKS,全面预算管理的 基本认识,4,1全面预算管理的基本认识,全面预算管理的循环流程,6,2、全面预算管理的循环流程,2、全面预算管理的生命周期,全面预算的编制和方法与预算管理模式有关，一般制造业企业多选用以销售为核心的雨伞模式下编制全面预算,案例分析：以杭钢集团为例,9,公司概况,3、案例分析：以杭钢集团为例,全面预算,案例延伸,杭州钢铁集团公司（下称杭钢集团），是目前浙江省最大的工业企业，拥有全资、控股企业38家，总资产92亿元
2、，净资产41亿元，以钢为主业，并涉足国内外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮、教育等产业。2001年实现销售收入73.13亿元，实现利润4.8亿元，分别比2000年增长19.67%和19.17%。长期以来，公司坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的指导思想，紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节，追求综合效益的最优化。近年来，通过对全面预算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证，虽然规模在全国治金行业中处于第28位，但实现利润连续四年名列前10位，吨钢利润名列前2位。,公司概况,3、案例分析：以杭钢集团为例,
3、3、案例分析：以杭钢集团为例,预算组织机构,预算的编制,杭钢集团公司预算编制的时间安排表,预算管理体系,预算管理体系,集团营销部门根据集团生产经营的实际情况结合市场形势预测下一年度产品销售情况， 编制集团销售预算(分品种、规格、数量、售价、销售额等)采用以销定产的方法，集团生产 部门根据营销部门编制的销售预算，结合集团产品生产能力及资源的配置情况，对销售预算中的品种、规格、数量 进行细致地分析，编制生产顶算,预算管理体系,各项预算指标,一、2002年全面预算总目标1、实现销售收入亿元，其中钢铁主业亿元；2、实现利润亿元，其中钢铁主业亿元；3、年度现金收支基本保持平衡。,二、分项预算指标(一)钢
4、铁主业预算指标,1、销售预算。2002年预算钢材销售总量万吨，实现销售收入亿元，其中，钢材钢坯销售收入亿元，化工产品销售收入万元，煤气销售收入万元，其他销售收入万元。产销率、销售货款回笼率要求达到两个百分之百。,2、生产预算：预算钢坯耗用总量万吨，其中，当年自产万吨、外购万吨、库存万吨。2002年预算钢材生产总量万吨，其中，中型材万吨、矽板坯万吨、小型材万吨、热带万吨，高速线材万吨、薄板万吨、钢管万吨。2002年预算钢材品种结构如图表6-3所示：,各项预算指标,3、成本费用预算成本预算包括产品成本和其他成本费用。杭钢成本费用预算： 与去年同期预算相比降低成本亿元以上，其中，通过实施新的成本考核
5、模式要求降低生产成本亿元以上；降低原材料采购成本亿元、备件采购成本万元。全年计提固定资产折旧预算万元。大修费用全年预算万元，其中生产运输设备大修万元、环境治理费用万元、其他万元。,各项预算指标,4、现金流量预算。 年度现金收支基本保持平衡，其中预算原材料采购资金支出总额亿元、备件采购支出总额亿元，技改项目资金支出控制在亿元以内。,各项预算指标,(二)非钢产业预算指标预计利润预算 1、贸易收入亿元，实现利润万元。 2、房地产销售收入亿元，实现利润万元。 3、科研，设计收入亿元，实现利润万元。 4环保、信息等新兴产业实现销售收入亿元、利润万元。 5、餐饮、旅游服务收入万元，实现利润万元。 6矿产品
6、销售收入万元，实现利润万元。 7其他销售收入万元，实现利润万元。上述产业预算销售收入合计亿元，扣除集团内部交易额亿元后，实际对外销售收入为亿元；上述产业预算利润合计万元。（三）各单位预算指标 省略,各项预算指标,预算控制与分析,现金流量的集中控制。杭钢公司现行以现金流量控制为核心的集中管理模式具体方法是：由全面预算确定现金流量年度控制总额，通过指标分解确定各责任中心的现金流量，实行年度总额控制；根据集团生产经营的实际情况，进行月度现金流量的总体平衡，核定各责任中心月度总额控制指标；将各责任中心的现金流量月度控制指标通过资金结算中心实行按日控制，对超过月度控制目标的，除影响公司产品质量、环保或生
7、产经营而急需的技术改造等例外情况外，一律停止对外支付。,控制手段和形式。在预算实施过程中，管理的重心转入预算控制，按企业组织结构和经营管理特点划分责任中心。杭钢集团实施了资产授权经营，以资产产权结构为纽带，在经营的总体规模上形成了钢铁主业和非钢产业，在核算体制上有不同的内部经济实体。集团根据各自不同的组织结构和经营管理特点，以预算指标作为控制标准，与预算指标分解落实形式有机结合，划分不同的控制主体，确定不同的管理手段。同时，集团还根据不同经营主体生产经营的特点选择了控制重点指标，如图表所示：,预算控制与分析,预算控制与分析,预算调整,预算调整为不影响预算管理的严肃性和权威性，集团强调预算调整除
8、严格执行预算管理制度的有关规定及自下而上逐级上报审批的程序外，原则上不对集团年度经营总目标作出调整，只对分项预算中不适应市场需求而影响集团总目标实现的部分进行调整。例如，由于市场需求变化或产品售价波动或产品质量达不到用户要求等原因，造成集团预算的执行出现偏差，则集团将作出调整产品生产工艺、产品品种结构等措施来调整分项预算，以便保证集团预算的有效实施。再如，由于原材料采购价格突破预算控制点而影响产品销售成本的完成，公司努力降低采购成本的方式来调整预算与市场存在的差异。预算调整的方法，集团一般采用动态调整法。具体采用何种方法，则视实际情况而定。,预算调整,经集团预算委员会同意可以调整预算外，任何人
9、不得调整预算指标。对必须进行的预算调整，由预算单位提出预算调整意见，详细说明理由，交集团财务都审查，并报经集团预算委员会批准后方可调整预算指标。对预算总目标作较大调整的，必须报经集团董事会批准。钢铁主业技改、大修的投资调整纳入预算范围。对超计划的项目，实施单位必须详细说明原因并报集团基建技改部(设备处)，由主管部门提出意见，经集团规定程序审批后予以追加投资计划。无追加投资计划的，财务部门一律不予付款。,预算考核,预算考核各项预算指标，通过经济责任制、资产经营责任制等方式进行考核。(一)经济责任制,为调动上述单位降成本、增效益的积极性，公司还设置了激励奖，按月考核，累计清算。在成本(利润)目标值
10、的基础上，按下降(上升)额的予以奖励，超过一定额度的需计征的工资调节税(具体另定)。主体指标以外，还根据二级生产厂、独立子(分)公司、钢管模拟市场等不同性质，为上述单位设置了相应的辅助考核指标，如图表所示：,预算的考核,未完成指标的，按下列比例扣减工资总额：(1)供应分公司、设备分公司未完成定额储备资金指标，扣减工资总额的%，其他单位按扣减。(2)计量处、职工医院、培训中心、物业分公司，实行全额收支与工资总额包干，未完成指标的，按照未完成额的扣减挂钩工资总额，按季累计考核，年终清算。(3)机关各处室未完成费用定额指标的，按经济责任制方案进行考核，并与主体生产单位同步挂钩，具体详见机关经济责任制
11、考核方案。2、各分项预算指标的考核以各单位当年财务实现数为依据。,预算的考核,(二)资产经营责任制冶金物资公司、工贸公司、外贸公司，遂昌金矿，杭钢文化中心、新事业公司、冷带公司等单位的预算指标，按照资产经营责任书或招标经营管理责任书的有关规定考核。黄金公司、浙江富春公司、冶金研究院、工业设计院、新世纪大酒店、银星公司、德清萤石矿、五金炉料公司、国贸公司(销售处)、紫光环保公司、兰贝斯公司等单位预算指标的考核，按照浙冶杭钢发字(2002)第7号文执行。,预算的考核,案例延伸,（1）实施预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标，企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专门的预算管理机构预算委员会，在预算管理中强调预算管理的参与性。（2）企业预算体制的设计，包括预算的内容，预算编制的方法，都要符合企业的实际情况，不能盲目照搬（3）企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算作出的反应，他们的反应可能受到预算编制的方式，他们在预算编制中的参与程度，沟通交流的方式，预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响。（4）企业实施预算管理应：避免预算过繁过细，避免让预算目标取代企业目标，避免因循守旧；避免一成不变。（5）周期性明显的企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以与企业的周期战略管理策略相适应。,实施全面预算管理应注意的问题,谢谢,
