1、管理M A N A G E M E N T. 营 销 .64 CONTEMPORARY MANAGER 2005 年第2 期当代经理人全球日化第一品牌宝洁公司是世界著名的实施多品牌战略的企业，其品牌经营之道一直为业界所称颂，成为营销经典教材。可是最近宝洁却在中国打了一个败仗， 2002 年新推出的洗发水品牌润妍(Ascend) ， 短短两年时间里便无奈退出市场， 成了宝洁旗下在中国失败的第一个品牌。故事篇 ： 两年品牌之旅“植物概念”围战宝洁当宝洁的潘婷、 飘柔、 海飞丝等在中国市场轮流叫卖时， 国内的奥妮等本土品牌找准其弱点， 推出了与其定位不同的“植物 ”、 “黑头发”等概念。“植物一派”
2、 的开山祖师是重庆奥妮。早在 1995 年，重庆奥妮就开始推广奥妮皂角洗发浸膏， 植物代表的天然无副作用特性迎合了消费者追求健康的心理需要， 再加之奥妮的广告创意不俗， 其很快占据了部分市场。1996 年，重庆奥妮隆重推出奥妮首乌洗发露， 在洗发水市场刮起了一股黑色旋风， 当年市场占有率上升到 7。 1997 年， 重庆奥妮根据中国人对中药的传统信赖， 率先在全国大张旗鼓地推出了植物洗发全新概念， 并且在市场上表现极为优秀， 迅速取得了极为显著的市场增长。 随着” 百年润发”的推出， 奥妮的销售额达到了最高点。1997 年， 奥妮的市场占有率提升至 12.5% ， 仅次于飘柔，位居第二位。重庆
3、奥妮的迅速崛起， 引起了宝洁的警惕。在奥妮等竞争对手发动的 “植物 ”、 “黑发” 等中国概念的进攻下， 宝洁旗下产品被竞争对手重新定位， 贴上了“化学制品 ”、 “非黑头发专用产品”标签。三年酝酿出“润妍”为了改变被动的局面， 宝洁从1997 年调整了其产品战略， 决定为旗下产品引入黑发和植物概念， 以应对国内品牌及国际老对手的挑战， 进一步巩固自己的霸主地位。鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出， 宝洁中国的经理人员提出了研制中草药洗发水的要求， 并且邀请了许多知名的中医向来自研发总部的技术专家们介绍了传统的中医理论。润妍的出生让宝洁费尽了心思。在新策略的指引下， 宝洁按照其一贯流程开始研
4、发新产品。 从 1997 年开始酝酿，直到2000 年全面上市， 经历了三年 “积极的消费者调研和品牌酝酿 期 ”。宝洁一向有注重市场调查的习惯和规定， 而且其为市场调查投入的人力、 物力和财力以及所做工作的一丝不苟让各个竞争对手都备感汗颜。 按照惯例， 宝洁为润妍建立了专门的品牌小组，分头到北京、大连、杭州、 上海、 广州等地， 选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活 48 小时，进行“蛔虫”式调查 ；1999 年 9 月， 宝洁再次反省了对产品定位、 品牌概念、产品包装、 广告创意等的认识， 对原有的计划进行了部分修正 ；2000 年，润妍终于等到了面世的一天，针对 18-35 岁的女性
5、，定位是”东方女性的黑发美 “。为了更好地推广，宝洁专门建设网站进行网上和网下推广活动， 成立了润妍俱乐部， 这曾被认为是成功的推广手段。 在 “润妍”网站，提供了从问卷询查、 电视广告回顾、 动画到美发润妍，宝洁的中国痛润妍是宝洁旗下惟一针对中国市场原创的日化品牌， 也是宝洁利用中国本土植物资源生产的惟一系列产品。 润妍曾经被寄予厚望， 视为宝洁全新的增长点， 但今天， 被普遍看好的润妍已全面停产，退出市场。曾朝晖 王逸凡. 营 销 .65CONTEMPORARY MANAGER2005 年第 2 期 当代经理人科普等内容的系列推广。 润妍问世后，宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动 ：
6、赞助 花样年华 和 “周庄媒体记者东方美发秀”。两年的灰暗历程但润妍推出的两年时间中， 其市场表现却令宝洁上下感到失望。 资料显示， 润妍在上市后的销售额大约在 1亿左右， 广告费用约占 10 。 两 年时间里， 润妍虽获得一些消费者认知， 但其最高市场占有率从未超过 3 ， 这个数字， 不过是飘柔市场份额的 1/10 。在润妍上市半年后， 一份对北京、上海、 广州和成都女性居民的调查也显示， 在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中， 润妍榜上无名 ； 另一份调查则表明， 看过润妍广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到 2 。被寄予厚望的润妍上市一年多仍然业绩平平， 这让宝洁丧失了信心。 为了实
7、现资源向具有竞争力的品牌集中，宝洁公司逐渐淡出了无利可图的玉兰油化妆品业务， 并于当年 5 月突然斥巨资完成了公司有史以来的最大规模收购行动 ： 以 49.5 亿美元的代价从百时美 施贵宝公司手中将同样是草本概念的伊卡璐品牌 （ Clairol ） 收归麾下。 同时 ，宝洁决定正式放弃在中国推出的润妍品牌， 而实施一步到位的全球市场战 略。反思篇 ： 黯然不归路一个产品、 广告与形象都不错的品牌， 为什么这么快就走上不归之路 了呢？迷恋调研错失时机三年推出一个新产品， 有人说这是宝洁对于新品牌研发和推广的谨慎和认真。 但市场容不得反应迟缓， 宝洁酝酿润妍这三年时间里的确在很大程度上延误了战机。
8、1997 年， 宝洁公司就提出中草药洗发水的概念， 提出了研制中草药洗发水的要求。 然而， 由于中草药洗发水的配方研制只针对中国市场， 在全球来说属于优先级比较低的项目， 这件事情就一拖再拖。直至两三年后， 由于洗发水市场整体竞争的不断加剧， 宝洁急需新的业务增长点， 才开始大规模地进入这个有巨大潜力的细分市场， 可惜已错过了品牌推出的最佳时机。 由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾， 宝洁损失了巨大的潜在市场收益，为竞争对手的生存、 发展提供了充足的空间。1998 年， 市场表现不佳的重庆奥妮份额急剧缩水。 曾被奥妮牢牢占据的 “植物”、 “黑头发” 概念市场， 出现 了空白。这是一个
9、难得的市场机会。 而这时， 宝洁仍然在专心致志研究市场， 它的老对手联合利华却抢先推出了夏士莲黑芝麻洗发露。对于黑发概念， 夏士莲通过强调自己的黑芝麻成分， 让消费者由产品原料对产品功能产生联想， 从而大大降低了概念传播难度。 可以说， 夏士莲的成功是因为捕捉到了奥妮留下而宝洁尚未进入的空白。宝洁注重市场调研当然是好的，而做好调研也是宝洁战略的一个重要组成部分。 但是宝洁忽略了一个现实的市场影响。 市场战略上有一条规则，不能放弃战略， 但是当机会大于战略时， 一定要把握机会。 不知宝洁让夏士莲抢走了机会是因为没有看到机会，还是因为宝洁注重市场调查的规定已经让其陷入了教条主义？三年的苦苦等候，
10、宝洁才将润妍推出。 为了扩展润妍的产品线， 增加不同消费者选购的空间， 润妍先后衍生出 6 个品种以更大程度地覆盖市场， 可此时市场地位已经尘埃落定， 润妍的迟到注定了要尾随在夏士莲之后。广告概念错位虽然 “润妍” 以倡导 “黑发美” 的领导品牌的形象出现， 在品牌推广上也尽可能地表现出了相当的高端形象与紧扣品牌特色的特征， 但是由于概念诉求与目标消费群错位的缘故 , 最终功败垂成。应该说， 从孕育开始， “润妍” 品牌就是一个继奥妮推出 “健康、 黑发”概念之后的延续产品， 这一部分人群已经具有对黑头发的认知和使用习惯，也是品牌切入最为经济的办法。 但不知是不屑于跟随还是对未来趋势的判断过于
11、自信， 宝洁居然舍弃了已经存在的市场而 “另辟蹊径”， 将目标人群定位为 18-35 岁的城市高知女性。 于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和意味视觉冲击， 其包装也是素雅和高贵的。但问题是， 这部分人群是否是真正的购买者？当然， 我们并不怀疑宝洁长达三年之久得出的调查结论， 这一部分人群在调研时也必然表现出对黑头发的向往， 但这是不是真正购买的理 由？让我们来看一下通过 “黑头发” 概念成功的例子。 黑发市场的竞争者除了最早提出此概念的重庆奥妮， 还有联合利华的夏士莲， 前者是以 “植物”为主打， 后者则以 “黑芝麻” 为诉求，均给了消费者一个明晰的黑发理念。重庆奥妮最早提出了黑头发的主
12、张， 但是经由调研得出的购买原因却是因为明星影响和植物概念， 而夏士莲黑头发的概念更是建立在 “健康、 美市场战略上有一条规则，不能放弃战略， 但是当机会大于战略时， 一定要把握机会。管理M A N A G E M E N T . 营 销 .66 CONTEMPORARY MANAGER 2005 年第 2 期当代经理人丽夏仕莲 “和” 黑芝麻” 之上。 由此我们不得不怀疑， “黑头发” 是否是真正的购买诱因？再来看一下它们所针对的人群，基本上都是大众化和普通的家庭使用者，这部分人群具有务实消费的特点， 而 “ 黑头发 “ 是与生俱来的特质， 符合她们在基础护理层面的直接效果和心 理联想。反观
13、润妍的针对人群， 属于社会阶层当中的潮流引导者， 她们的行为特点就是改变与创新， 随着时尚的不断发展， 其发型与颜色都在不断变换。在她们眼里， 多种颜色当中也许黑色才是最守旧的一种。深层次地分析发现， “黑发美” 或许也是这个群体的需求之一， 但绝对他们购买 “润妍” 洗发水的真实诱因。消费者真正的购 买诱因更多的集中在植物、 天然或品牌形象上， 而 “黑头发”的作用并不明 显。 由此我们不难发现，“黑头发” 仅仅是符合现有消费者的认同和情感联想， 而其它的支撑或利益才是购买诱 因。但在润妍的宣传中， 消费者只明白 “黑头发” 的概念， 对其中是否含有植物配方知晓很少。 润妍在大量的推广中并没
14、有把消费者最重视的利益点突出来， 这就使产品脱离了根基。 轰轰烈烈的广告掩盖了产品特性， 只留给消费者一幅美丽却苍白的图画。将目标人群锁定为城市高知女性，却仅仅提供 “黑头发” 的利益， 这就是为什么看夏仕莲广告的有 24% 左右的人愿意尝试购买， 而润妍的不过 2% 的 原因。消费习惯难改变润妍的失败， 从产品本身来说， 与中国人洗发习惯相左是其中一个原因。润妍推崇先洗发后润发 , 采用的是和主流产品不同的剂型， 需要经过洗发和润发两个步骤。 这种产品在上世纪 80年代曾是主流， 但现在已经被 2 合 1 产品惯坏了的消费者， 并不喜欢把洗头时间拖长一倍。 试图去改变消费者的习惯， 无疑是润
15、妍犯下的一个严重错 误。市场调查表明， 在欧美、 日本、 香港等发达市场， 约 80% 左右的消费者都会在使用洗发水后单独使用专门的润发产品。 而在中国， 这个比例即使在北京、 上海等大城市也只有 14% 左右，全国平均还不到 10% ， 这说明国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。 从出发点来说， 宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌， 另一方面想把润发概念迅速普及。宝洁的做法之所以没有凑效， 是因为国人对于洗发的认识还没有达到这个水平， 而启动市场是个漫长的过程。 嫌程序麻烦是大家的共同心态， 生活压力大， 工作繁忙， 使人们无法和发达国家的消费者一样细心、
16、耐心的呵护自己的头发。消费习惯的改变不是宝洁一朝一夕可以完成的， 如果润妍想要长久生存下去， 需要支付教育的成本和时间。可是宝洁已经等不及了， 不想让润妍这样一个针对本土这块小市场的品牌再浪费更多的精力。 于是在收购了伊卡璐之后， 润妍很快被打入冷宫。营销渠道缺少支持宝洁进入中国市场十几年来， 能够使旗下品牌在中国市场拥有众多忠实消费者和相当高的市场占有率， 与其强大的分销系统和科学的渠道管理密不可分。 但是随着宝洁公司在中国市场品牌知名 度和美誉度的不断提升，宝洁的四大品牌已经成为主导渠道的代表 。 在宝洁大把赚钱， 店大欺客的背后，每年固定 6% 左右的利润率成为渠道商家最 大的痛。许多经
17、销商只是因为消费者指名购买的原因， 不得不做宝洁的产品， 但也仅仅限于在四大品牌范围内， 润妍作为一个新上市的品牌， 当然不具备这样的实力， 于是思维定势造成的利益矛盾就十分明显了。一方面， 润妍沿袭了飘柔等强势品牌的价格体系， 在这种价格体系下，经销商没有多少利润 ； 另一方面， 经销商出于销售额的考虑， 不能不做。 但新品牌润妍的价格政策， 则无疑会导致经销商对其采取抵制态度， 致使产品不能快速地铺向市场， 有广告见不到产品的现象在宝洁也出现了。一些当时代理宝洁的经销商认为润妍失败的原因在于只注重广告拉动，而忽视渠道推动。 作风一贯强硬的宝洁， 当然不会向渠道低头， 而渠道也不会积极配合宝
18、洁的工作， 润妍与消费者接触的环节被无声地掐断了。 脱离了经销商渠道， 润妍就失去了与消费者面对面沟通的机会， 自然不可能被消费者所选择。因此， 虽然由于宝洁一贯的渠道运作作风和创意， 致使润妍在高空广告以及强势的社会公关活动的推动下吸引了众多消费者的眼球， 但却由于渠道分销商配合上的软弱， 致使润妍最终功亏一篑。虽然润妍退出市场， 宏观上包含了宝洁全球战略调整的因素。 但不能忽视的原因是， 润妍确实让宝洁在中国市场遭遇到前所未有的尴尬。 对于财大气粗的宝洁来说， 这或许也可视为一次新产品开发的尝试， 相对于宝洁的全球目标， 润妍试错的代价并不算惨重。 然而， 作为一个新产品上之前诸多因素的失算， 宝洁是否也认真考虑过？ （责任编辑 黄君发）只注重广告拉动， 而忽视渠道推动， 润研与消费者接触的环节被无声地掐断了。
