1、某某股份整体组织变革建议,国内外高科技企业组织结构模式的讨论,营销体系和总部职能,XX的运作体系中突出的特点就是追求部门职能的专业化将销售、营销、以及供应、商务等职责明确划分到不同的部门，通过完善的流程体系相互支持,产品系统（研发）,各个事业部群组,供应系统,渠道和客户服务,其它投资公司,总裁室,质量管理部,板卡设计中心,工业设计中心,软件设计中心,XX研究院,企业IT,消费IT,手持业务,互联网服务,合同制造,IT服务,供应链管理部,采购商务部,销售商务部,北京厂,惠阳厂,上海厂,客户信息支持部,大客户及策略联盟部,各地分部,客户服务支持,产品链管理部,人力资源系统,财务系统,企划系统,销售
2、体系,营销体系,商务体系,在业务底层，按照产品服务设立事业部，并按照客户群的不同在事业部之上成立相关事业部群组，体现出对客户需求的重视,企业IT群组,IT 1+1,商用台式机,笔记本电脑,外设,服务器网络,高性能服务器,IT服务群组,XX智软,金融应用服务,政府与公共服务,电信应用服务,汉普管理咨询,安全服务,消费IT群组,手持业务,互联网业务,合同制造,消费电脑,数字家庭,掌上设备,XX移动,总裁室,职能部门方面，根据部门之间的相关性，将职能部门划分成企划，人力资源和财务三大系统，分别进行专业化管理,以分销为核心的神州数码，在组织搭建中，同样将以产品经理为核心的营销部门同整个销售体系相分离，
3、以加强销售专业化管理能力，同时充分发挥渠道的力量,以产品经理为核心的市场营销部门,以渠道为核心的销售体系,总裁,同样将分销作为核心业务的和光集团，在组织设计过程中，将整个公司的物流、采购等职能集中在总部，并设定专门的营销副总负责管理市场营销和渠道,企划副总裁,行政管理副总裁,营销副总裁,物流总监,财务副总裁,审计部,总裁办,二线公司,信息管理部,行政部,人力资源部,物流部,财务管理部,会计部,证券部,法律顾问,经营室,策略规划室,形象策划组,制造副总裁,制造部,生产管理部,环保与劳保,采购部,研发部,集团,系统集成副总裁,系统集成公司,资金部,销售总监,市场总监,客户服务部,大客户部,渠道管理
4、部,市场推广部,营销体系,采购物流职能,综合上述产品和分销IT厂商的营销体系和总部职能设置，我们可以总结出如下特点,这些企业在调整组织结构的过程中，一个基本的出发点是推动组织单元形成专业化能力，通过合理分工和职能共享，推动整个企业的运作效率的提高在构建营销体系的过程中，这些公司往往将销售和渠道管理从事业部中剥离出来，并进行专门化的管理。事业部门（产品部门）则专注于产品线的构筑，产品价格的制定和营销计划等工作。具体的销售工作，包括销售计划、渠道管理和拓展等工作由销售部门负责管理在总部成立专门的职能部门，统筹负责相关的包括销售商务（同客户直接相关的运作，如订单处理等），采购商务和物流仓储等同销售业
5、务密切关联的职能体系。以期规范统一相关运作，并发挥规模效应其他的职能部门的设置则根据企业的实际需要和具体情况灵活控制。但无一例外，财务，人力资源，信息化（信息化推进）等支撑部门在上述企业的组织结构中都承担了重要的职责,系统集成和IT服务,国外的集成商，例如IBM全球服务大中国区，采用的是典型的矩阵式组织结构，但在具体的组织构成中具备较大的灵活性,同样是采用矩阵结构的国外公司埃森哲公司，其矩阵结构更加严谨，按照行业、能力以及区域进行划分,XX目前的集成和IT服务业务主要按照行业进行划分，通过事业部积累行业知识，拓展行业客户,而神州数码在组织其IT服务方面，更多的考虑到对能力的要求，在能力分组之下
6、再去协调行业划分,软件和IT服务,总经理,软件集成,系统集成,企业解决方案,神州数码管理系统（合资）,神州数码刚刚宣布在软件集成事业部的基础上成立软件有限公司，其发展战略为：“以服务为主导，发展行业应用软件与软件代工相结合“，具体战略举措包括：进军海外市场，成立软件外包事业部，以日本外包市场为主，借鉴印度模式，发展软件代工业务；其二，立足内需，在国内最大的四大行业用户金融、电信、政府、制造业四棋并列,按照能力和服务层面的不同，亚信曾经将自己的集成业务划分成系统集成、OSS和增值应用三个部门但却带来了严重的内部竞争,内部竞争,为了解决这个问题，亚信在今年初将两个部门进行了整合,与XX和神码的组织
7、结构不同，汉普咨询在组织规划中，根据自己的业务规模和能力发展的需要，采用了按照行业（软件）和能力划分团队，并将销售团队和实施团队相分离的做法,按照行业和解决方案不同成立专门的销售团队,按照能力不同，成立不同解决方案的项目实施团队,专注于电信市场的大唐中联在组织设计中，基于同样的考虑，也将将市场开拓、项目实施分离开来；并且，由于业务的需要，成立了专门的软件开发团队,销售,项目实施,软件开发,综合上述国内外系统集成和IT服务厂商的组织结构，我们可以总结出如下特点,为了适应市场和能力培养的需求，以及基于项目的运作模式，国内外主要的系统集成和IT服务的企业往往在组织设计过程中采用某种基于矩阵的组织模式
8、，并根据所处具体行业，自身特点等因素，进行有针对性的设计国外大型的系统集成公司和IT服务类公司，如IBM全球服务以及埃森哲等公司，为了适应业务的多元性和对能力的要求，往往采用强矩阵结构。根据公司的需求，以行业或地域作为主要的组织划分和考核依据国内的集成商在组织设计过程中，按照规模可以分成两类：XX和神州数码，由于自身业务发展需求和历史因素，将其集成业务按照行业或服务层的不同（系统集成、增值应用系统等）将组织划分比较独立的事业部，并且事业部内部包括从市场拓展、销售、研发、实施和支持等全线的服务规模相对较小的公司，例如汉普和大唐中联等，根据其业务发展阶段和组织能力，往往将其组织按照能力进行拆分，包
9、括市场拓展、销售、项目实施和软件开发等我们认为，在业务成长阶段，不断提升业务能力时，需要以业务能力为核心的构建组织结构；而在形成一定业务规模和能力积累后，以行业为核心的组织结构在一定程度上可以更有效的发挥业务潜力,适应战略发展需要的组织调整模式建议,某某股份股份有限公司现有的组织结构图,总裁,常务副总裁,数码影像,工程产品,综合管理部,品推部,研发部,笔记本,商务部,客户服务部,信息产品本部,产品,商务,市场,行政,销售,增值代理事业部,电子档案,智能楼宇,软件与系统集成,项目管理与商务,办公室,应用存储,商务部,应用系统本部,大客户,研发,市场,行政,产品,分销和系统集成,市场,产品,商务,
10、技术,生产,销售,售后服务,教育产品部,通用产品事业部,研发,产品,销售,办公室,市场,技术,智能交通,某某测控,软件股份,比威网络技术,文通信息技术,顺风信息安全,平台管理中心,企划部,证券投资部,财务部,人力资源,公关部,办公室,市场部,客户服务中心,董事会,通过项目前期的诊断分析，某某股份目前的组织结构中存在的主要问题和不足集中表现在：,总部职能部门对业务部门的支持能力不足，专业化程度不够，并且缺乏某些必要的部门设置产品和分销业务方面，特别是自有品牌方面缺乏完善的营销体系，在品牌产品管理和供应链管理方面都存在着较大的不足系统集成业务方面小而全的组织结构，导致业务分工不明确、客户和内部资源
11、不能充分共享以及内部竞争等诸多问题对参、控股的子公司管理力度亟待加强，并需要同时考虑在风险受控的情况下，积极寻找新的利润增长点,考虑现存的问题，以及满足同时满足自有品牌、分销和IT服务业务的需要，在组织调整过程中以下列组织变革重点为核心,通过组织结构调整，强化专业化股份公司在人力资源、财务、信息技术、物流运作等方面的能力,对系统集成部门进行必要整合,将整个集成业务作为一个利润中心进行考核,并将销售和实施团队从行业和能力上进行专业化调整,对自有品牌和分销业务进行一定程度的资源共享,加强产品规划、定价等能力。并通过公司层面的销售部门负责整体的销售运作,考虑加强对子公司的监管力度，包括从财务和业务方
12、向的指导,并在具体的组织单元设计中贯彻下属组织设计原则，以充分体现组织模式的选择对发展战略的支持和推动作用,支持多元化业务发展的需要：组织结构要能够支持自有品牌、增值分销和IT服务三类不同业务的发展，适应企业多元化和核心业务持续发展的需要，能够支持不断出现的新业务对组织的要求，同时支持职能在总部业务部门之间有序的职责人员分配形成“以市场为主导，以客户为中心”的组织机制：通过组织、流程变革，引入新的运作模式，建立专业化的职能服务体系。并结合企业管理业务流程，成为一个“以市场为主导，以客户为中心”的先进组织模式，做到贴近市场，贴近客户，能对市场变化和客户需求作出快速反应，与市场紧密整合明确对各个部
13、门的能力要求，实现合理分工、充分协作：配合企业的总体发展目标提出各组织单元的核心能力，按照需求规划部门间的职能分工，同时明确各项管理业务流程和流程负责人，确保组织的运作效率，使组织兼具功能性和流程性两种组织模式的优点按照部门分工的核心能力规划必要岗位，通过明确的职能界定和管理业务流程分工，实现关键流程和关键岗位的整合，并且保证员工能够清楚了解自己应承担的人物角色强化职能建设，推动资源共享：加强职能建设，培养专业经验，提升核心竞争能力；在可能的情况下尽量实现资源共享，从而避免部门重复设置，浪费资源通过有效的考核体系，协调各个职能业务部门和公司整体利益的一致性：根据业务和职能要求的不同，明确对不同
14、部门的考核重点，并通过同公司发展战略相关联的绩效考核体系推动各个部门的利益同公司整体利益的一致性,根据上述调整重点和设计原则，将未来组织结构中的职能体系和业务体系进行了如下划分,形成了同决策层进行深入讨论的组织变革方案草稿,销售部门,业务拓展,销售行政,渠道管理,区域经理,销售经理,大区经理,区域经理,销售经理,分销,自有品牌,平台管理,客户服务,渠道营销,销售计划,董事会,总裁,监察部,自有品牌,笔记本,扫描仪,产品经理,产品经理,产品经理,增值代理,惠普,苹果,产品经理,产品经理,产品经理,投资管理,运作,质量保证,财务,人力资源,公共关系,信息技术,企划,资本运作,产品研发,项目管理,系
15、统集成,行业应用,项目实施,定制/技术支持,Java,软件开发,教育,检察院/法院,公安,智能交通,智能楼宇,销售,档案,市场研究,系统集成,派出人员,方案草稿,在过去的一周内，我们同管理层就组织架构草案进行了充分沟通并获得了如下的宝贵意见,在过去的一周内，我们同管理层就组织架构进行了充分沟通并获得了如下的宝贵意见（续）,并在这些宝贵建议基础上形成了更趋完善的组织变革建议,IT服务业务,分管领导,董事会,总裁,增值分销业务,惠普事业部,苹果事业部,产品经理,产品经理,业务拓展,大区经理,渠道营销,销售计划,分管领导,区域经理,销售经理,信息产品业务,分管领导,事业部A,事业部B,产品经理,产品
16、经理,业务拓展,大区经理,客户服务,渠道营销,销售计划,产品A,产品B,区域经理,销售经理,区域经理,销售经理,生产管理,生产性采购,质量控制,供应管理体系,分管领导,计财管理体系,计划财务,会计,审计,分管领导,战略管理体系,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,分管领导,法律事务,公司1,公司2,其他控股公司,销售,产品管理中心,IT服务管理中心,项目支持,系统集成,行业应用,项目实施,软件开发,软件定制,软件开发,项目销售,培训服务,行业1,行业2,行业3,行业4,平台派出人员,新业务,软件外包,下属参控股公司1,采购运作,公司1,公司2,其他参股公司,信息中心,总裁办,
17、投资管理,集成服务,董事会秘书处,销售,销售,下属参控股公司1,平台管理中心,创新管理,按照专业化、合理分工的原则，根据某某不同业务部门的发展需要，建议对IT服务等三大业务的组织架构进行如下变革,董事会,总裁,惠普事业部,产品经理,业务拓展,大区经理,渠道营销,销售计划,分管领导,增值分销业务,销售部,区域经理,销售经理,苹果事业部,产品经理,采购运作,信息产品业务,分管领导,事业部A,事业部B,产品经理,产品经理,业务拓展,大区经理,客户服务,渠道营销,销售计划,产品A,产品B,销售部,区域经理,销售经理,区域经理,销售经理,产品管理中心,IT服务业务,分管领导,IT服务管理中心,项目支持,
18、系统集成,行业应用,项目实施,软件开发,软件定制,软件开发,项目销售,培训服务,行业1,行业2,行业3,行业4,平台派出人员,新业务,软件外包,下属参控股及关联公司1,IT服务事业部,下属参控股及关联公司1,平台管理中心,根据业务和能力需求的不同，将现有的集成服务部门统一划分成项目销售、项目实施和软件开发三个团队,IT服务业务,分管领导,IT服务管理中心,项目支持,系统集成,行业应用,项目实施,软件开发,软件定制,软件开发,项目销售,培训服务,行业1,行业2,行业3,行业4,平台派出人员,新业务,软件外包,下属参控股及关联公司1,IT服务事业部,为了协调各个业务部门并保持对集成业务的控制，成立
19、IT服务管理中心进行统筹管理；另外，成立新业务部门，发展潜在的包括培训服务和软件外包在内的新兴服务业务,IT服务业务,分管领导,IT服务管理中心,项目支持,系统集成,行业应用,项目实施,软件开发,软件定制,软件开发,项目销售,培训服务,行业1,行业2,行业3,行业4,平台派出人员,新业务,软件外包,下属参控股及关联公司1,IT服务事业部,在硬件业务中，建立以产品经理为核心的产品营销体系和专业化的销售团队,惠普事业部,产品经理,业务拓展,大区经理,渠道营销,销售计划,分管领导,增值分销业务,销售部,区域经理,销售经理,苹果事业部,产品经理,采购运作,信息产品业务,分管领导,事业部A,事业部B,产
20、品经理,产品经理,业务拓展,大区经理,客户服务,渠道营销,销售计划,产品A,产品B,销售部,区域经理,销售经理,区域经理,销售经理,产品管理中心,下属参控股及关联公司1,平台管理中心,产品管理中心负责某某的品牌管理，新产品的规划、事业部之间的资源分配，并归口管理研发技协，品推和采购等工作,信息产品业务,分管领导,事业部A,事业部B,产品经理,产品经理,业务拓展,大区经理,客户服务,渠道营销,销售计划,产品A,产品B,销售部,区域经理,销售经理,区域经理,销售经理,产品管理中心,产品管理中心的主要负责新的业务的筹划、平衡协调现有业务的资源调度，以及管理能够被不同事业部（产品线）所共享的职能，例如
21、研发、品牌推广等产品管理中心的具体职责包括：新产品业务规划资源管理和品牌管理研发技协品牌推广(媒体计划，采购）OEM供应商选择采购执行产品管理中心的另一个重要职责是归口管理所有采用某某品牌的产品，包括决定是否给与某某的品牌使用权，并进行定期复审评估,下属参控股及关联公司1,平台管理中心的职能主要包括协调平台管理，物流运作和商务职能，支持某某股份目前和未来业务的运作,平台管理,物流,商务,上海,西安,沈阳,物流分析3PL管理,物流运作,仓储管理,定单处理,客户档案管理,客户信用管理,存货控制,分管领导,平台管理中心,供应商档案管理,我们建议将目前的总部职能体系划分成计划财务，战略管理，综合管理和
22、供应管理四个职能体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,生产管理,生产性采购,质量控制,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训管理,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,创新管理,对总部职能体系的调整集中表现在,整合现有的职能部门为计划财务、战略管理、综合管理和供应管理四大职能体系，并确定
23、明确的负责领导计财管理体系主要包括财务分析、会计、内部审计和投资管理等职能对财务部门职能的加强主要反映在资金管理、管理会计，以及财务方面的内部审计职能，从而加强对业务、销售部门的支持和整个企业的财务管理能力为了加强对股份公司参、控股子公司的管理，在加强财务监管的同时，建议成立投资管理部门，对其进行必要的管理和控制通过设立常设性的内部审计部门，加强对业务部门和子公司的监管力度战略管理体系的职能包括制定企业的中长期发展规划，企业质量体系的建立和监管，并负责整个企业的创新机制和技术方向企业的公关策划和形象宣传工作处理公司经营活动中潜在已经发生的法律事务，保障业务顺利发展在综合管理体系中，主要的组织变
24、动包括将原有的事务性工作划归到总裁办公室（行政后勤），同时设立专门的绩效、薪资、招聘晋升解、培训管理等专业化的人力资源管理部门将原有的信息技术规划、实施和维护部门从总裁办和财务部门抽取出来，合并成立专门的信息技术部门，统筹负责股份公司的信息技术整体规划，项目实施，硬、软件维护和面向内部用户的热线支持等服务供应管理体系主要负责归口管理同生产制造相关的职能，包括生产管理，同生产相关的生产性物料采购，以及生产质量的控制保证等,在提高职能部门专业化能力，加强对业务部门的支持的同时，通过设立二级公司、服务外包等方式，控制总部规模,企业公关、形象宣传,人事行政，总务后勤,股份公司层面,二级公司（或者服务外
25、包）,完善职能体系的构想,并通过制度、流程体系和管理汇报关系实现职能部门对业务部门的充分支持和服务,管理汇报,支持服务,业务部门,分管领导,职能部门,事业部,分管领导,分管领导,分管领导,人力资源部,会计部,商务部,事业部,产品经理,产品助理,执行人员,执行人员,执行人员,IT服务业务,分管领导,并且通过对各个组织单元的有侧重的全面绩效考核，推动不同部门之间的协调性,董事会,总裁,增值分销业务,惠普事业部,苹果事业部,产品经理,产品经理,业务拓展,大区经理,渠道营销,销售计划,分管领导,区域经理,销售经理,信息产品业务,分管领导,事业部A,事业部B,产品经理,产品经理,业务拓展,大区经理,客户
26、服务,渠道营销,销售计划,产品A,产品B,区域经理,销售经理,区域经理,销售经理,分管领导,计财管理体系,计划财务,会计,审计,分管领导,战略管理体系,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,分管领导,法律事务,公司1,公司2,其他控股公司,考核销售收入为主,考核利润为主,考核成本为主,产品管理中心,IT服务管理中心,项目支持,系统集成,行业应用,项目实施,软件开发,软件定制,软件开发,项目销售,培训服务,行业1,行业2,行业3,行业4,平台派出人员,新业务,软件外包,下属参控股公司1,采购运作,公司1,公司2,其他参股公司,信息中心,总裁办,投资管理,集成服务,董事会秘书处,下
27、属参控股公司1,生产管理,生产性采购,质量控制,供应管理体系,平台管理中心,创新管理,未来的某某组织架构设想同现在的组织结构的区别主要体现在,组织方案的初步实施建议,未来的组织实施中，必需针对下列关键问题提出有效的解决方案，从而实现平稳的组织变革，避免对业务的负面影响,如何按照建议模式整合现有的系统集成部门？如何向新的，以能力为核心的组织架构模式过渡？集成业务的自身特点决定了业务波动性大，很难获得稳定的收入利润的问题如何保证股份公司既能从集成业务中获得预期的收益，又在最大限度上避免其业务自身特点对上市公司业绩的影响？自有品牌业务如何向“以产品经理为核心的营销体系，以专业化的销售团队为基础”的建
28、议模式过渡？如何实现对销售渠道的整合？特别是在这一变革进程中，如何尽量避免对现有业务的冲击和影响？如何体现自有品牌产品和增值分销产品在发展过程中的协同效应，怎样才能进一步充分体现某某现有渠道的真正价值？,根据现有系统集成业务部门的自身特点,在不影响业务发展和组织稳定性的前提下，进行渐进性式的组织调整,IT服务业务,分管领导,IT服务管理中心,项目支持,系统集成,行业应用,项目实施,软件开发,软件定制,软件开发,项目销售,培训服务,行业1,行业2,行业3,行业4,平台派出人员,新业务,软件外包,通用产品事业部,系统集成事业部,智能交通事业部,软件股份公司,其次，将自身业务独立性相对较弱的系统集成
29、业务部门按照新的组织模式进行整合，加强竞争能力,首先，通过IT服务管理中心的建立，首先将同集成业务相关的所有资质和客户资源进行整理，并进行统一管理,对相对比较成熟的业务部门，允许其继续保持一定的业务独立性，但建议其按照建议的组织模式、流程体系进行内部重组通过划分行业区域性业务范围和对资质的充分控制，避免不同业务部门之间的业务冲突,伺机建立新的业务部门，培育和发展新的潜在业务，形成IT服务部门新的利润增长点,通过及时有效的股权调整，保证自有集成业务部门的稳定收益，支持公司的整体业务发展,盈利性比较好,成长性好的业务,新业务,盈利性一般,需要灵活的激励机制,盈利性一般或比较差,需要灵活的激励机制,
30、相对独立,减持股份、强化激励,增值股份，提供业绩支持,股份公司集成业务组合,控股公司,参股公司,对产品部门的组织调整，同样需要通过稳健的实施步骤完成,过渡性信息产品业务架构,分管领导,业务拓展,客户服务,渠道营销,销售部,产品管理中心,下属参控股及关联公司1,工程产品事业部,产品经理,销售经理,工程产品,区域经理,销售经理,大区经理,销售计划,营销体系调整的最终目标：充分发挥平台的优势，实现股份公司范围的销售体系,平台管理,物流,商务,上海,西安,沈阳,物流分析3PL管理,物流运作,仓储管理,定单处理,客户档案管理,客户信用管理,存货控制,分管领导,未来的平台支持体系,供应商档案管理,建议的平
31、台体系结构,理想化的平台体系结构,+,销售大区,销售区域,销售人员,销售人员,销售支持职能,未来某某股份组织结构中的部门职责,目录,组织调整方向总部职能部门自有品牌和分销业务系统集成业务,组织调整完成之后的组织结构,IT服务业务,分管领导,董事会,总裁,增值分销业务,惠普事业部,苹果事业部,产品经理,产品经理,业务拓展,大区经理,渠道营销,销售计划,分管领导,区域经理,销售经理,信息产品业务,分管领导,事业部A,事业部B,产品经理,产品经理,业务拓展,大区经理,客户服务,渠道营销,销售计划,产品A,产品B,区域经理,销售经理,区域经理,销售经理,分管领导,计财管理体系,计划财务,会计,审计,分
32、管领导,战略管理体系,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,分管领导,法律事务,公司1,公司2,其他控股公司,考核销售收入为主,考核利润为主,考核成本为主,产品管理中心,IT服务管理中心,项目支持,系统集成,行业应用,项目实施,软件开发,软件定制,软件开发,项目销售,培训服务,行业1,行业2,行业3,行业4,平台派出人员,新业务,软件外包,下属参控股公司1,采购运作,公司1,公司2,其他参股公司,信息中心,总裁办,投资管理,集成服务,董事会秘书处,下属参控股公司1,生产管理,生产性采购,质量控制,供应管理体系,平台管理中心,新的组织架构下的人员体系,决策层：,管理层：,基层管理
33、层：,执行层：,总裁、副总裁、总裁助理,部门经理、事业部总经理、总监,平台总经理、主任、产品经理、大区经理、项目经理,主管、专员、办事员、销售经理,目录,组织调整方向总部职能部门自有品牌和分销业务系统集成业务,未来组织架构中的总部职能体系建议,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计
34、,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,计财管理体系,计划财务部的主要职责负责公司的成本费用核算、财务风险管理、预算管理以及资金管理等财务分析职能（续）,计财管理体系,计划财务部的主要职责负责公司的成本费用核算、财务风险管理、预算管理以及资金管理等财务分析职能（续）,计财管理体系,计划财务部的主要职责负责公司的成本费用核算、财务风险管理、预算管理以及资金管理等财务分析职能（续）,计财管理体系,会计部的主要职责是负责总帐报表，应收应付，固定资产及税收管理,计财管理体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管
35、理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,会计部的主要职责是负责总帐报表，应收应付，固定资产及税收管理（续）,计财管理体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领
36、导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,会计部的主要职责是负责总帐报表，应收应付，固定资产及税收管理（续）,计财管理体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,
37、综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,会计部的主要职责是负责总帐报表，应收应付，固定资产及税收管理（续）,计财管理体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解
38、聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,会计部的主要职责是负责总帐报表，应收应付，固定资产及税收管理（续）,计财管理体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务
39、风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,会计部的主要职责是负责总帐报表，应收应付，固定资产及税收管理（续）,计财管理体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,
40、成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,会计部的主要职责是负责总帐报表，应收应付，固定资产及税收管理（续）,计财管理体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,
41、应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,审计部负责监督企业的业务运行,计财管理体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,投资管理部负
42、责资本性投资项目的前期分析以及投资参控股公司的归口管理,计财管理体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,战略管理体系,战略规划部的主要职能制定并调整公司中长期发展战略，并
43、提出与之相适应的绩效管理体系,战略管理体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,另一个重要职能是对公司整体管理体系进行监控并适时提出改进措施。并且归口负责ISO9000体系
44、的贯彻实施和认证工作,战略管理体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,宣传策划部负责企业形象和公共关系管理，以及相关社会资源的协调和维护等,战略管理体系,董事会,总裁,总
45、帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,法律事务部主要处理正常经营所需的法律事务，为突发事件提供对策及支持，并负责为决策、发展规划及具体项目提供法律支持,战略管理体系,董事会,总裁,总帐报表会
46、计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,董事会秘书处主要负责证券及信息披露，以及投资者的接待管理,战略管理体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收
47、会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,综合管理体系,人力资源部负责制定人力资源规划，绩效管理和薪资管理，以及员工的招聘、培训等,综合管理体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,会计,财务,计财管理体系,分管领导,审计,税收会计,战略管理体系,分管领导,战略规划,法律事务,战略规划,宣传策划,分管领导,综合管理体系,人力资源,绩效管理,薪资管理,招聘晋升解聘管理,总裁办公室,信息中心,硬件管理,应用管理,财务风险管理,预算管理,资金管理,分管领导,供应管理体系,成本核算会计,业务主管会计,管理体系,培训,热线服务,应收应付会计,投资管理,董事会秘书处,生产管理,生产性采购,质量控制,创新管理,人力资源部负责制定人力资源规划，绩效管理和薪资管理，以及员工的招聘、培训等（续）,综合管理体系,董事会,总裁,总帐报表会计,固定资产会计,
