1、业务介绍材料,此报告仅供公司/客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,蓝凌对知识管理的理解,1,文档说明,本文档扼要的讲述蓝凌公司对知识管理的理解。其中包括企业面临的主要问题、知识管理的内涵与外衍、知识管理给企业带来的价值等； 我们希望在本文档的基础上，增进您对蓝凌的了解，为双方后续的进一步合作打下基础； 如果您还想了解蓝凌公司的更多信息，请通过查询蓝凌网站或拨打蓝凌产品服务电话0755-26012345获取。,2,第一部分:企业面临的挑战,第二部分:蓝凌对知识管理的理解,第三部分:企业实施知识管理的策略,目录,第四部分:知识管理的IT落地,3,企业面临的挑战
2、,知识创新,快速应变,最低成本,以人为本,组织内管理 VS. 跨组织协作 信息沟通紧密 VS. 组织形式松散 固定流程 VS. 可变流程,4,知识管理的必要性：知识经济时代的管理观念和方法,战略、目标、观念,KM,工作方式、方法,KM,方向层,执行层,方法层,企业管理工作,例如：ISO9000,例如：ISO9000,5,如何通过合适的杠杆来撬动企业的3大资本？,？,避免组织失忆 复制最佳实践 提高知识协同,提升组织资本,积累客户资产 改善公共关系 建立外部专家网络,提升关系资本,塑造员工价值观 提升员工技能 提高员工工作效率,提升人力资本,提升企业执行力，支撑长远发展战略,6,企业的关注点1：
3、如何塑造员工价值观？,文化是空气，空气的质量直接影响着企业员工的身心健康需要企业塑造知识共享的企业文化和价值观，也只有每个员工都能将知识共享固化成为日常工作中行为习惯，知识协同才能发挥最大的价值。,7,企业的关注点2：如何提升员工技能？,对于企业而言，员工是最有价值的资产。 员工的发展需要持续不断的培训：根据员工的技能和知识，找出员工的技能差距，制定相应的培训计划，并进行培训和效果评估。这个过程就是知识协同中知识整理和分享的过程。 如何缩短人才成长的周期，快速提高员工的技能呢？,8,企业的关注点3：如何提升员工工作效率？,员工常常需要花费许多时间去找寻或整合一些重复的、零散的企业信息，这占去了
4、员工许多宝贵的工作时间，造成企业成本的浪费。而这种找寻信息的时间，对员工与企业而言，都没有价值的创造。 如何将员工宝贵的工作时间能够直接运用于协助顾客或解决问题的创造价值的活动上，对营造企业竞争优势非常重要？,9,企业的关注点4：如何避免组织失记？,10,企业的关注点5：如何复制最佳实践？,72%的员工认为自己所在的企业“有两点做得很失败，一个是没有把公司不同地方的知识很好地相互复用；一个是没有实现整个公司知识的整合”。知识进了下水道!,11,企业的关注点6：如何结合工作流程，提高知识协同?,企业的业务流程标准化程度比较高，每个员工对自身岗位所负责的流程上的环节非常清楚，但对整个流程中的知识点
5、可能不是很了解； 倡导共享的文化，一方面可以将同一岗位上的不同员工的经验共享，改进服务质量，另一方面也可以使每一个员工对岗位所处的流程作整体上的了解，促进工作中的协同性。,12,企业的关注点7：如何提升关系资本?,企业绩效,战略管理、企业文化,人力资源管理、行政管理,财务管理,信息管理,软件产品研发,市场营销,项目实施,客户服务,1,2,6,8,3,4,5,7,10,11,咨询方法创新,9,客户,竞争对手,12,13,外部专家,14,13,Individual Competence 人力资本,External Structure 关系资本,Internal Structure 组织资本,$,3
6、.向客户、供应商及其它业务相关者学习. 联合研发设计麦肯锡 积极管理前员工,6.对公司的客户与他们的客户之间的勾通加以支持. 经销商大会,4.将个人所具有的经验转变成系统、工具和模式 ：案例，工作方法和模版,9.跨组织、单位的知识转移,1.在组织内改善人际知识交流：BP 实践社区专业服务 师/徒关系,5.利用系统和工具模板来改善个人工作能力. 培训和学习,8.允许客户和供应商通过自己的系统、工具和过程来学习 客户自帮服务门户,7. 利用客户和供应商的知识来加强自身系统。工具和产品的竞争力. 客户资料管理,2.传递知识到客户、供应商及其它业务相关者 品牌知识传播 首席品牌官,知识管理对企业智力资
7、本的提升作用,14,第二部分:蓝凌对知识管理的理解,第一部分:企业面临的挑战,第三部分:企业实施知识管理的策略,目录,第四部分:知识管理的IT落地,15,对组织而言，知识管理是新挑战,16,大多数企业知识管理发展的典型阶段,所处阶段,17,知识管理是什么: “知识”通过“管理”创造“价值”,KM = (P + K) S,People,Knowledge,Share,管理 & 技术 (+),知识管理要素,知识管理：就是运用管理及技术手段将人与知识充分结合，创造知识共享的行为模式和文化，通过知识应用及创新，提升组织核心能力，为企业创造价值。如上定义可用一个公式表达如下： KM=(P+K) S。其中
8、，“P”指People；“+”指管理+技术手段；“K”指Knowledge；“S”指Share。,18,蓝凌对知识管理的理解,系统化的知识管理,KM = (P + K) S,让合适的人、在合适的场景时间获取合适的知识,误区：知识管理OA,误区：知识管理协同,误区：知识管理集成,误区：知识管理学习型组织,误区：知识管理文档管理,19,“知识之轮”模型。,知识运转的环节：,沉淀：即知识编码，知识从隐性到显性的过程，提高知识编码度； 共享：知识能够为更多组织成员所学习和应用的过程； 学习和应用：吸收组织内的隐性和显性知识应用于工作实践从而创造价值，与共享环节一起改善知识扩散度； 创新：获取外部新知识
9、或提升内部知识层次，改善知识掌握度，使该部分知识能在应用中产生直接的价值。,知识管理的关键要素：,通过技术、管理、文化三个方面，对知识从沉淀、共享、学习和应用、创新等各个环节进行管理。,蓝凌知识管理核心模型：“知识之轮”,所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都符合知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环，我们即称之为“知识之轮”。 知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，一般企业都需要通过“技术”、“管理”、“文化”三个方面来保障“知识之轮”的高速运转。,20,Delphi Group 2002调查显示：全球财富500强公司中有55
10、%已经处在建设其企业知识门户阶段，并且超过80的公司认为其公司内部已经开展了知识管理实践活动虽然如此，全球财富500强公司也有72% 的CEO认为其知识并没有在全公司范围内得到普遍、充分的重用.由此而带来的损失：美国财富500强公司在2001年达到$18billion,KM环境分析：财富500强公司知识管理调查,惠普名言：“如果惠普能够知道自己所知道的，那么惠普的业绩水平将是现在的三倍”,21,KM环境分析：国内企业对知识管理关注度,（来源： IT经理世界、首席财务官、计算机世界网络 等机构发起的“知识管理标杆研究中国2005”调查报告）,对知识管理关注和投入的变化,知识管理工作的开展情况,在
11、被调查2000多份样本中，有53%表示对KM的关注和投入增加，25%表示关注和投入没有变化，关注和投入减少8%对知识管理工作的开展情况来看，24%认为“是热点，得到战略关注”，有11%“在业务中被自如运用”,说明,22,KM环境分析：知识管理可以达到的目标,（来源： IT经理世界、首席财务官、计算机世界网络 等机构发起的“知识管理标杆研究中国2005”调查报告）,在知识管理建设目标方面，KM对于“员工和组织能力提升”的支撑认同度最高，为72.40% 另外，在“加速创新”、“增强沟通和协作”和“沉淀知识、降低风险”等方面的认同度也比较高,结果分析,23,归纳来说，知识管理能够给各个层面带来的价值
12、,24,第三部分:企业实施知识管理的策略,第一部分:企业面临的一些问题,第二部分:蓝凌对知识管理的理解,目录,第四部分:知识管理的IT落地, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,组织内开始有意识地察觉到知识管理的作用 一些高层高瞻远瞩，敏锐地感受到知识管理潜在的价值 组织有一些人开始对知识管理感兴趣,通过与外界交流、参加培训等方式加深对知识管理的认知 立项并成立KM项目推进组负责知识管理工作 对如何实施知识管理进行整体规划，明确今后的发展思路 建立知识管理系统平台、营造知识管理文化、建立知识管理制度，按照KM规划实施,不断优化平台功能，调整知识管
13、理组织，落实知识管理制度，结合员工绩效考评制度，积累知识资产 全面推广到整个组织 知识管理流程与企业运作相结合 通过知识应用让员工体会知识管理的价值,提供企业经营、运作管理及决策所须完整的信息、知识 与顾客、供应商、战略伙伴分别建立社群、知识分享平台 积累数据，对知识管理效果进行评价,企业的知识管理历程四部曲,萌芽阶段,规划及导入阶段,拓展阶段,评估优化阶段,26,蓝凌KM的基本做法,27,如何有效推动KM，实现知识有效积累和共享？,28,“战略定位明晰”需要重点回答三个问题,定位和愿景,愿景使企业每个人知道企业在知识管理上的价值取向，使每个人的工作都能够和“与愿景一致”,建设目标,建设原则和
14、策略,确定在2-3年内知识管理中短期战略目标，为知识管理工作计划制订和执行、为各部门知识管理建设提供了可参考的依据,分析企业知识管理建设的策略，为有效推动知识管理建设、规避风险提供指导,共识化,29,根据“知识之轮”，从知识运转的“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”环节及“技术”、“管理”、“文化”三要素入手，通过这两个维度来设计问卷、分析企业的知识管理水平,蓝凌知识管理成熟度模型说明,30,蓝凌知识管理标杆库,31,某企业知识管理整体推进计划,形成,具有竞争力,基础搭建公司KM战略制订 试点单位知识体系梳理 KM管理机制建立和试运行 完成KM系统设计和专业知识门户规划 完成KM系
15、统开发，知识成果上线运行 总部范围内推广,应用拓展外地营销公司、生产厂的知识体系梳理推广 外地营销公司、生产厂的KM系统应用推广 KM管理机制规范化 实现和现有公司IT系统的局部整合,2007年底,2008年底,领先,2009年,优化成熟KM管理机制的推广和持续改进 KM系统功能优化改进 和现有公司IT系统整合的持续推进 KM系统向外部单位推广,知识管理文化的转变促成,根据KM长期及近期目标，基于综合化知识管理策略，我们提出未来三年知识管理建设推进方针：“整体规划、分步实施；抓好试点、以点带面”,32,如何有效推动KM，实现知识有效积累和共享？,33,“知识体系建设”可重点抓好三件事情,跨部门
16、信息需求梳理,梳理和明晰跨部门之间的信息需求，使跨部门的信息沟通和知识共享更顺畅,有序化,知识提升行为设计,面向各部门工作目标，明晰支撑工作目标的关键知识领域，并设计针对关键知识领域的提升行为,知识文档体系梳理,建立各部门知识文档体系，有效梳理已有的显形知识，为未来系统上线提供大量素材(面向部门、面向流程、面向岗位）,34,知识文档体系梳理,规范制度与标准类（制度支撑）使用频率较小，更新慢工作方法与模版（方法支撑）使用频率较高，更新慢业务文档（信息交互与沉淀）使用频率很高，更新很快经验案例类（经验沉淀与支撑）参考价值大，更新较慢专业知识类（知识支撑）参考价值大，更新较慢,35,跨部门信息需求梳
17、理（设为订阅和通知）,36,知识提升行为设计：可针对企业、部门、流程或岗位,37,如何有效推动KM，实现知识有效积累和共享？,38,知识管理组织架构准备,明确知识管理推动的组织架构和职责描述,行为准则和管理制度准备,制订知识管理运行制度，使知识管理形成运行制度上的保障，走上正轨,制度化,“管理制度落实”要做好三大准备,考核和激励制度准备,制订知识贡献考核和激励制度，鼓励员工的知识共享行为，对知识运行形成正反馈,39,标杆企业知识管理组织设置思路,一般地，企业的知识管理组织可以设置为如下3个组：知识管理主管部门、KM管理组以及KM技术组。组织体系内的人员可以按照不同的模式（即集中式、分散式、混合
18、式）由总部及分/子公司各业务岗位的人员担任，按照不同的任务共同推动日常知识管理工作。其他员工虽然不是知识管理常设机构中的成员，但有义务参与知识管理日常工作。,40,思考一下：知识货币或知识积分方法,41,知识激励机制,42,如何有效推动KM，实现知识有效积累和共享？,43,知识频道设置,明确在KM系统中需要设置的知识频道,各知识频道栏目设置,针对各知识频道的管理需求，设置相应的频道栏目,工具化,“系统平台支撑”要做好三项工作,各知识频道经营,结合各知识频道的KM管理模式，进行各知识频道的经营工作，进行持续的内容建设,44,知识频道（门户）设置示例,45,各频道（门户）栏目设置示例,46,如何有
19、效推动KM，实现知识有效积累和共享？,知识管理推动中通常存在的三类障碍,绩效考核 文化统一,组织保障 个人和团队能力培养,沟通 员工参与,对应策略,48,转变 促成,培训体系，如：KM理念培训，系统功能培训，知识梳理方法培训,宣传，如：KM手册，系统功能模块宣传,推进机制，如：项目推进考评办法,显性知识类梳理和内容建设,基础信息/知识初试化,内容建设和KM最佳实践引入,KM管理制度：推动组织架构和管理制度,制 度 和 标 准 类,方 法 和 模 板 类,业 务 文 档 类,工 作 总 结 类,经 验 案 例 类,专 业 知 识 类,隐性知识类内容建设,人 才 库 建 设,专 家 库 建 设,互
20、助 等 社区 建设,KM最佳实践引入,知识提升行为设计KSP方法,为克服上述障碍，需要关注以下方面,1,2,3,4,5,6,7,49,目的在于：看得见、感受到、自己做,全球首屈一指的领导学和变革权威约翰科特（John Kotter）在其著作变革之心中认为：“目睹感受变革”的机制才是改变行为的最佳方式。强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，而不是常见的“分析思考改变”（更不是“命令接受改变”）的过程来改变自己的行为。 参考这个观点，我们认为，在员工转变促成中，应坚持三项原则：看得见、感受到、自己做。,看得见,多种文化媒介： 企业内部报刊 企业内部网络 企业历史记事的光盘、书籍 办
21、公区、会议室、板报,感受到,日常感受：员工的感受来自于切身的工作，包括领导风格、职责权限、绩效考核、激励机制、团队关系、工作流程、培训体系、制度和规范等。,自己做,先“品尝”文化进行“知识文化体验”，可以让员工在实际工作中感受到文化的力量，好比是促销中的“尝一尝” 体会和感悟，总结和提升企业领导要在组织中推行分享和学习的文化，经常与下属沟通和交流；让大家通过研讨和交流说出文化的“味道” ；强调文化要去“悟”，就是要定期进行反思和感悟 形成思维模式和工作行为习惯要形成思维模式，首先要进行反思，发现自己思维中的盲点和死结，进而改善自己的心智模式；其次要结合知识共享文化，重新思考自己的工作和生活，制
22、定改善的方案和策略。,事件感受：企业管理论坛、企业文化宣讲月、年度大会、高管开放日等,50,典型的KM项目历程图,知识管理现状评估和战略规划,KM系统架构和关键技,项目启动,阶段 汇报,业务资料收集 访谈调研 KM现状定量评估 KM现状定性分析 KM需求了解,KM组织架构和职责 KM行为规范 KM考核激励制度,KM系统整体架构 KM系统关键功能分析 KM系统关键技术建议,知识管理目标和策略 知识管理方法论 知识管理文化蓝图 知识管理管理蓝图 知识管理技术蓝图 整体推进计划,部门业务分析 部门知识体系建立 部门知识现状分析 部门知识提升行为设计,培训 高层沟通,KM认知,知识管理发展战略规划,K
23、M现状 评估,KM系统 建设,试点部门知识门户内容和功能分析 试点部门知识门户架构设计 形成企业知识门户（数字化品牌）规范，规范后续IT建设,平台和产品配置分析 系统开发和安装 系统实施支持 系统实施咨询 系统验收,阶段 汇报,阶段 汇报,个工作日,KM系统架构和关键技术,知识管理制度体系,试点知识体系梳理和提升行为,试点知识门户（频道）设计,知识管理制度体系,试点部门知识体系设计,试点部门知识门户建设方案,51,三种典型做法,KM评估和规划：首先作知识管理的现状评估和整体规划，形成公司级KM体系，并找到后续知识管理切入点试点业务知识体系梳理和提升：以试点部门切入，进行知识梳理、提升行为和频道
24、设计，进而明晰试点部门的KM系统需求，进行KM系统建设KM系统实施咨询：在KM的IT需求已经明确的情况下，直接建设KM系统，并结合系统功能进行配合的内容梳理和建设,52,第三部分:企业实施知识管理的策略,第一部分:企业面临的一些问题,第二部分:蓝凌对知识管理的理解,目录,第四部分:知识管理的IT落地,53,信息系统的发展变迁：,数据 用户张三的通话记录 李四的报销明细（凭证） 信息 张三本月的通话费是，上个月是； 李四本月费用是，上个月是； 知识 客户经理，在分析客户流失时，能提供张三的话费信息 财务经理，在分析费用时，能得到李四等人费用的统计信息 知识：特定的人，在特定的场所能得到特定的信息
25、，这些信息将能指导行动 智能 计算机系统能自动行动的能力 自动给张三寄邮件，提醒客户经理拜访 自动提升费用审批限制级别，改变李四费用审批流程,今天我们已面对海量信息，希望能在特定场所给我特定信息，希望能更方便准确的获得信息！希望：信息知识化！,54,*KM系统的范围服从于通常意义上对KM系统的理解，包含对显性结构化知识、显性非结构化知识和隐性知识进行管理的各个系统。,Who 角色,where 场景,How 功能,What 信息/知识,个性化门户、单一登录,结构化如ERP中的数据,非结构化 ISO9000文档 规章制度 E-mail,隐性知识 个人经验 专家知识,应用系统集成 商业智能/决策支持
26、,知识文档管理 工作流程,规范协作,知识社区 专家网络,领导,中层,员工,供应商,客户,蓝凌对KM系统的基本理解,55,知识管理对信息化系统的提升：信息知识化,知识管理机制 门户（信息与场所关联）,56,第一：需要体现完整的知识管理机制,知识生命 周期,知识管理机制,P(规划),D(推进）,C(评测）,A(处理）,知识生命周期：指明了知识在企业中的流动过程，而“沉淀、共享、学习、应用和创新”五环节模式也是蓝凌KM创新研究和最佳实践基础上的总结 知识管理机制：指明了知识管理的管理循环PDCA，从“规划、推进、评测和处理”四方面来有效推动知识的生命周期过程 需要说明的是，知识管理机制并不一定和五环
27、节一一对应，而是从两个纬度提供思考模式。,57,第二：展现方式的变化要求，以功能为导向到以人为导向，如门户（频道）方式,58,门户：信息知识化的表现方式，也是KM系统的内在要求,门户信息知识化：在合适的时间，把合适的知识，尽快地传递给合适的人需要解决的基本问题目的 特定的人群能跟特定的信息和工作关联（部门群组门户） 个人能跟专有常用的信息和工作关联（个人门户） 特定的工作场所（如阅读文档审批合同参与项目）能跟特定的信息和工作关联 工作场所也是一种特定的门户 跨系统整合 单点登陆（组织架构、权限管理的整合） 界面的整合 数据的整合 流程的整合 灵活的门户维护,59,专家网络 培训、考试 博客 搜
28、索（google） 商业智能、网格计算、语义分析 。功能未必全来源于企业需求，更多是来源于创新研究！ 即便传统的功能，也因KM产生了新的视角和需求（比如：文档、流程、项目）,第三：必需多考虑的一些KM专用功能,60,隐性知识,隐性知识,隐性知识,隐性知识,社会化,i,i,g,外显化,o,结合化,i,g,o,内隐化,显性知识,显性知识,显性知识,显性知识,i：个人 g：群体 O：组织,第三：必需多考虑的一些KM专用功能,61,精华知识库,知识结合化,知识社会化,最佳实践库,案例管理,企业搜索,知识内隐化,培训管理,考试管理,课件管理,专业知识,岗位/流程等知识地图,工作总结,业务文档,管理驾驶仓
29、,知识挖掘/ 决策支持,报表,BI,员工黄页,知识社区,A,专家网络,知识外显化,不同的企业往往通过不同的应用系统实现不同程度的KM应用,第三：必需多考虑的一些KM专用功能,62,理想目标：实现JIT（JUST IN TIME）式的知识管理,业务工作,知识服务,专家服务,知识社区服务,搜索服务,内部知识资源,外部知识资源（客户，合作伙伴等）,知识求助（Q&A),63,Q&A,期待与您进一步沟通与交流！,Thanks！,64,蓝凌管理咨询支持系统有限公司,深圳 深圳市高新区中区麻岭工业区七栋五楼A，邮编 518057 电话 Tel: 0755-26012345，传真 Fax: 0755 2671
30、0099北京 北京朝阳区朝外大街22号泛利大厦1219室，邮编 100020 电话 Tel: 010-65887737/38/39，传真 Fax: 010-65888059上海 上海中山北路2918号一号楼130室，邮编 200060 电话 Tel: 021-62279229 52666181广州 广州市天河五山路261号大院9号楼裙楼A，邮编 510630 电话 Tel: 020-38480088/30481390/38481382，传真 Fax: 020-38481390 成都 成都市上南大街长富花园1栋15楼1号，邮编 610041 电话 Tel: 028-86471276/ 86471176/ 86471166 网址 Http:/,教育培训 管理咨询 软件产品 实施服务,
