1、头脑风暴法及项目回顾、后评价,头脑风暴法,头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法,头脑风暴法的作用：想出许许多多主意列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望的方案克服创造性思考时受到的限制,项目小组,市场,战略规划,.,头脑风暴法的类别和特点,无组织的头脑风暴法优点更自然 节省时间 组内沟通和小组荣誉感增强缺点产生的观点较少 思索过程更易受他人观点影响 进攻性人物会支配整个会议 不允许对复杂问题深入思索,有组织的头脑风暴法优点产生更多的观点 更好地运用每人独特的思维方式 减少进攻人物支配会议的可能性 给与更多的时间思考复杂问题的解决方法缺点不自然 费时 组内沟通和小组荣誉感不强,
2、根据不同的情况采取不同的方法！,用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议 尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题,思维共振的方法维持批判精神的群体决策方法可以打破群体思维的方法保证了群体决策创造性的方法提高决策质量的方法要求参加者具有较高的联想思维,头脑风暴法的使用,个人使用 小组使用 预估可能的原因 产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树中的某一个节点） 预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍 可利用MSN聊天室进行头脑风暴,用于解决问题树中的某一个节点,？,提出某个问题,不要离题太远 不
3、要太深入,头脑风暴的流程,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段,介绍问题 如组员感到困惑，可做一简单练习,指定一人在看板记录所有见解 鼓励组员自由提出见解,会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解 也可以让另一组人来评价,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,头脑风暴法的实施步骤,无组织的头脑风暴法每人随意发表意见 在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见 如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则 当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎样综合这些意见呢？” 当无新的意见产生时，如果
4、必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见,有组织的头脑风暴法每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议 每人轮流发表一条意见 在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见 若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则 在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止 必要时，主持人应设法激发更多的观点 若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见,1. 重温头脑风暴法的步骤与规则 2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题 3. 发表意见,这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质
5、量和有效性,场地的大小,较集中的封闭空间（15平方米）装饰简单足够的白板，可以记录有水喝,人员的组成,510人有主持人有记录员,主持人的要求,对主题有深刻的理解不独断有激情能控制场面和进度会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子充当参与者有引导能力,技巧,引导技巧随时记录，不漏打断循环，从一点开始讨论思维发散，但主题不发散鼓励发言禁止评论限制时间（1060分钟）,提出自己的看法或意见，在这里应该是完全公开的 参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法,
6、期许及要求,不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问 皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,妄加评论的负面影响,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,异想天开！说出能想到的任何主意,规则二,规则三,越多越好！重数量而非质量,见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,头脑风暴之后,合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题，认证问题的可行性,项目回顾及后评价,项目的计划项目的执行项目的监督,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的监督,1.
7、1. 定义愿景（目的）,1. 项目的计划,与项目领导、项目立项人及项目组成员商讨定义项目所希望达成的目标评估项目愿景的可行性写出可行的项目愿景项目愿景要写得精确，不可模糊不清项目组成员能认同这个项目愿景吗？检验这个项目愿景是否值得要投入的成本,1.2. 订出目标,1.2.2. 订定指标 认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。,1.2.3 订定轻重缓急 低优先度的项目有必要时可以放弃 80/20法则,1.2.1 定义目标 清楚的 （specific） 可衡量的（measurable) 达得到的（attainable) 合理的(reasonable) 具体的(tangible),1. 项目的计划,
8、1.3 评估限制,1.3.2 检验资源的限制 认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起 确定是否有法律、安全、环保等外在的限制 考虑是否外包比较划算,1.3.3. 善用现有的管道 调查一下是否别人有作过类似的案例 调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源 尽量不要从零开始,1.3.1 评估时间的压力 宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美,1. 项目的计划,1.4. 列出工作,脑力激荡由下往上作组合检查是否有遗漏给予有意义的编号纪录工作总表,1. 项目的计划,1.5. 敲定资源,1.5.1. 人力评估 先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事
9、,1.5.2. 评估其他的资源 再考虑场地、耗材、特殊资源以及财源 资源的不足或过多都可能导致项目的失败,1.5.3. 沟通协调 理想上拿到所有的资源，实际上很难如此 考虑是否有替代的资源或工作,1.5.4. 记录资源 记录及沟通所有的资源,1. 项目的计划,1.6. 工作排序,1.6.1. 考虑优先级 先考虑是否有逻辑上的先后关系 再考虑是否有资源上的冲突,1.6.2. 估计工期的长短 由工作的承办人来评估工期 如果可能，先试验一小段,1.6.3. 网络图 把所有的工作依照优先级画出网络图 依照工期来找出关键路径,1.6.4. 找出空档 在每个非关键路径中，找出所有的空档,1. 项目的计划,
10、1.7. 确定进度,1.7.1. 计算日期 给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图 在甘特图上标出关键路径,1.7.2. 找出撞期 在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期 要尽量合于现时的状况,1.7.3. 赢得认同 加上时间之后，再次取得资源 与别的项目经理讨论共有的资源的调度,1. 项目的计划,1.8. 未雨绸缪,1.8.1. 找出威胁 有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？ 优先检查关键路径上的工作 考虑可能性、严重性与应变度,1.8.2. 事先预防 有哪些状况会造成上述问题的发生？ 可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生,1.8.3. 应变计划 一旦问题真
11、的发生，我们该怎么办？ 把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作 应变计划需要事先演练,1. 项目的计划,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的监督,2.1 检验自己角色,2.1.1. 定义责任 项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题 仔细考虑如何将项目计划转化成行动,2.1.2. 领导团队 遴选及确定团队成员，并付予责任 顺利地推动项目的展开 继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成,2.1.3. 自我评估 我是否真的对本项目有兴趣 我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？,2. 项目的执行,2.2. 建立团队,2.2.1. 评估谁能
12、出马 用资源投入表及行事历来敲定所有的资源 公司不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通,2.2.2. 敲定团队成员 我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？ 团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？ 团队成员是否能够互相合作，愉快共事？,2.2.3. 定义角色与责任 常见的重要团队角色：协调人、分析人、智囊、执行人、公关、纠察、团队辅导人 要能因材适用，不要削足适履，或强人所难,2. 项目的执行,2.3. 好的开始,2.3.1. 主动地促进了解 办一个项目启动会，并邀请高阶领导致词鼓励 多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处 在项目一开始时，便要趁早订
13、定工作规则及考核标准 鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决,2.3.2. 纪录项目的开始状态 愿景：项目完成后，公司所希望迈入的境地 目标：总结本项目的目标、指标，指标目前与未来的表现 里程碑：本项目所预定完成的特别事件或成绩 风险与机会：项目的风险管理与B计划 相关人士：项目的关系人名单,2. 项目的执行,2.4. 有效领导,2.4.1. 了解各种的领导风格 专制型：当面临危机或没时间讨论时适用 分析型：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用 谘商型：当需要建立团队共识及领导支持时适用 民主型：应该作为项目的正常模式,2.4.2. 因材施教，正确地领导 督导型：对新手要多予以示范与鼓励
14、 授权型：对老手要多尊重他们的想法， 避免干预太多,2.4.3. 目标领导 在项目目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向 赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励,2. 项目的执行,2.5. 开发团队,2.5.1. 鼓励团队精神 项目经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂 对个人与团队都要作适当的鼓励，避免凸显英雄主义,2.5.2. 了解团队的发展 团队的发展可分为四个阶段：成形期、震荡期、整合期与表现期 适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力 发展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段,2.5.3. 保持冲劲 要适当地轮调成员的工作，因为成就感会随着时间而递减的 技巧地处理人
15、事更动，以减少对士气的打击,2. 项目的执行,2.6. 用团队来作决策,2.6.1. 定义评分标准 定义到底是要选择什么？ 什么样的特质的东西是我们在寻找的？ 把评分标准分为“必要”与“想要”,2.6.2. 评估各项方案 先由“必要”来淘汰不合格的选择 再由“想要”来比较最高分的选择,2.6.3. 订定SAFE的决策 适当的：这是目前状况下最适当的决策吗？ 可被接受的：这个决策可以被所有的相关人接受吗？ 可行的：这个决策可行吗？资源与时间足够吗？ 耐考验的：这个决策足够撑到项目完成，甚至更久吗？,2. 项目的执行,2.7. 管理信息,2.7.1. 评估信息 不同种类的信息有不同的处理方式 信息
16、随时在进来，尽量别打断了正常的工作流程 用浏览、研读或委派别人的方式来处理信息 想想这信息是否对别的项目或部门也有用,2.7.2. 整理资料 把工作的信息分为“完工”、“进行中”及“未开工”三类 用待办档来存放暂没空读的信息 保持信息的时效，今天的新闻便是明天的历史,2.7.3. 指定一位协调人 让团队成员有一个信息联络中心，以避免多头马车,2. 项目的执行,2.8. 沟通清晰,2.8.1. 分享知识 想想谁需要什么信息？要用哪种格式？何时何处会需要？ 运用网络作知识管理,2.8.2. 倾听别人的想法 您认为我们可以如何来把本项目做得更好？ 对于您已完成的工作，您认为有些什么改善的空间？ 客户
17、满意我们的工作与进度吗？ 我们可有发现项目中有什么问题在发生的迹象？,2.8.3. 欢迎别人的建议 与团队成员作个别或小组的访谈，鼓励大家实话实说 如果建议不可行，也要告知提案人理由为何,2. 项目的执行,3.1追踪进度,3.2开会检讨,3.3解决问题,3.4适应改变,3.5扩大战果,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的监督,3.1. 追踪进度,3.1.1. 有效监督 经常要核对实际状况与原订计划的差异，尤其要注意进度与预算的掌握 对于任何计划上的变更，都要仔细考虑出合理的理由与行动计划，以及对后续工作的影响,3.1.2. 善用报告 要求团队成员严谨地填写报告，并准时缴交 报告的内容应包
18、括项目目前的状况、从上次报告以后重要的成绩，以及已发生或潜在的问题与机会 项目经理需要汇整团队的报告，并定期向上报告,3.1.3. 监督的时机 项目越大越复杂，监督与回报的频率要越高 项目中头一次尝试的工作，要特别加强监督,3. 项目的监督,3.2. 开会检讨,3.2.1. 检讨会的计划 定期会议：正式的项目团队检讨会议 专题会议：在到达项目里程碑或特殊事件发生时召开 事先订定检讨会的议程与所希望的目标，不要为开会而开会,3.2.2. 谁该与会？ 这个人是否能在会议中提供有价值的贡献？ 这个人如果不来参加，是否会影响会议顺利地进行？ 是否可以分梯次开会，不必每个人都得全程参与？,3.2.3.
19、领导检讨会的进行 依照议程领导会议，保持大家都能专注在正在讨论的议题 适时地整理会议中提出的问题与点子，并作出必要的决定 永远用鼓励与肯定来正面地结束一个检讨会,3. 项目的监督,3.3. 解决问题,3.3.1.有麻烦要尽早讲 小问题不处理可能会变成大危机，越早发掘问题越好解决 鼓励团队成员提出问题，并要求他们同时也考虑解决方案,3.3.2. 处理问题 聆听团队成员提出问题，并讨论可能的影响 在了解问题全貌之前，不要就跳到解决方案 尽量由团队来决定解决方案，再共同讨论出项目应作的改变 找出造成问题的根源，永远避免问题的再次发生,3.3.3. 更新项目计划 要及时向长官与项目的相关人士沟通项目计
20、划的重要改变 所有的改变都要作好纪录,以当成日后的参考 必要时项目可以认赔停工，不是非硬撑不可,3. 项目的监督,3.4. 适应改变,3.4.1. 有效地面对改变 与团队成员讨论改变对项目在各方面的影响：目标、行动、进度、预算、资源等等 如果影响重大，则考虑项目的替代方案 记录项目计划的改变，并且寻求项目领导的同意 尽速将改变通告项目团队、客户及其它相关人士,3.4.2. 沟通改变 与团队成员及相关人士沟通改变对他们的影响 解释改变背后的理由，以及理由的正当性与改变的必要性 同步更新项目的目标、进度、预算、资源的运用等等 如果发现有人对改变不爽，私下再与他讨论 尽可能把改变化为具体的好处,3.
21、 项目的监督,3.5. 扩大战果,3.5.1. 项目的结束 项目经理要安排团队成员的出路，同时也要确保团队成员会有始有终地完成项目 撰写项目总结报告，内容要包括项目的绩效指标、优缺点、成功/失败因素、资源实际使用与原计划的比较，以及后续计划 把项目快结束的消息通知相关部门及人士 衷心地感谢团队成员，该有的奖励不可以省 可以的话，开个庆功宴，让所有相关的人士分享成就,3.5.2. 由项目中成长 把项目的资料作好知识管理，成为公司的资产 安排团队成员参与新的项目，把经验带到其他部门 整理出可重复使用的项目方法与工具，以节省日后的摸索,3. 项目的监督,项目后评价,项目执行完毕，项目小组的每一个人都
22、应该总结一下项目执行的得与失、成与败。这样做的目的有两个：一是为员工个人的成长积累经验；二是为将来的项目提供借鉴。只有进行总结，这些信息才能指导员工今后的工作，才可以在未来项目的计划和估算中发挥作用。,项目后评价,项目经理对项目的总结报告则应注重项目进度、成本、范围等目标实现情况，项目交付结果的质量情况、团队工作情况、客户关系、项目合同执行情况以及在项目执行过程中成功的经验和失败的教训。,项目后评价,项目经理在总结中不妨询问如下问题： 这些工作是怎样进行的？ 使用了哪些方法和程序？ 是如何管理问题和风险的？ 是如何平息冲突的？ 用到了哪些方法激励队员？,项目后评价,审计（风险）项目评价的主要内容 1、项目目标是否有效达成？ 2、项目是否根据计划进度按时完成？ 3、项目计划的内容是否翔实、丰富，对项目执行是否具有较强的指导意义，可行性如何？ 4、项目证据的质量评价，是否足以支持审计发现，搜集审计证据应注意什么？ 5、项目程序是否符合执业规范和流程的规定、形成的工作底稿是否完整？ 6、本次审计的重大审计发现，预期审计发现与实际审计发现出现偏离的原因？ 7、审计报告撰写中值得借鉴的地方？ 8、在审计过程中与被审计单位的沟通以及被审计单位的配合情况。 9、被审计单位对审计建议的反馈及采纳情况。,项目后评价,
