1、别让猴子跳回背上 谈管理实践中“授权”,报告人：曹佳薇郭 优,作者: 威廉.安肯三世（William Oncken, ） 译者: 陈美岑 出版社: 中国人民大学出版社 出版年: 2009-9第一版,威廉安肯企管顾问公司总裁。多年来，致力于研究企业经营与管理方面的课题，成就卓著，其影响力遍及全球。主办过很多脍炙人口、赢得热烈反响的企业管理研习会，并为知名企管刊物最佳主管与成功杂志撰写专栏文章。 其提出的独特见解“处理时间管理”和“猴子在背上”的经典企管譬喻已经成为许多企业包括英特尔、惠普、IBM、芝加哥论坛报与美国相关政府机构得培训教程。,作者简介,书本内容简介,任务，谈话后的下一个步骤，某个时
2、间、地点可以执行的职责,何谓“猴子”,专业驯猴师,即“聪明的管理者”知道什么是猴子，清楚谁的背上该有猴子,谁有“猴子”,每只猴子都会有两边人马介入，解决问题者与监督控制者。二者中，展开下一步的一方就是猴子的拥有者,基本概念界定,基本概念界定,非管理者：行动、决策的执行者，贡献来自于付出的时间与努力。,管理者：决策者、监控者，贡献来自于他们的判断力与影响力。,团队群策群力的结果,角色区别,做好工作计划、依计划行动，是独立工作的直接结果,非管理者,管理者,&,区 别,管理者应当从日常的事务中脱出来，培养好下属，并把自己的判断力和影响力作用于组织从而发挥几倍的能量。,基本概念界定,矛盾冲突所在,矛盾
3、冲突所在:主管没时间， 下属没事做,情 境 1：调皮的猴子,“早安！老板。对了，我们这里有些问题。”“这个问题很重要，不过现在我无法处理。我会重新想一遍，再告诉你怎么做。”“事情进行得怎样了，老板？” “你什么时候要解决这件事情？” “嘿！老板，你应该做出决定了吧？,当工作会议结束时，管理者给员工的临别赠言是：“好，给我一份会议记录。”当员工尽责地写了份会议记录，并且发了电子邮件给管理者后。如果管理者不立刻反馈，很快便会收到他的追踪通知。当工作会议结束时，管理者给员工的临别赠言是：“让我知道，我可以帮上什么忙。”,情 境 2：调皮的猴子,管理者有高于普通水平的成就动机，动机驱使,悄然间，猴子已
4、爬到管理者的背上,管理逆向，犹如金宇塔被倒转过来。,另一种监督形式,“我会重新想一遍，再告诉你怎么做。”“在公司里面，要对这件事情进一步考虑的人，我只能想出两个人你和我。现在，既然我是上司，你就要负责把事情做进一步的考虑。因此，下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯。”,矛盾冲突所在:主管没时间， 下属没事做,情 境 3：专业的驯猴师,情 境 4：专业的驯猴师,“嗨！老板。我们有问题。”“我希望可以帮你。但是现在要解决的第一项要务便是，这是你的问题还是我的问题，如果是你的问题，我会尽力协助你解决。如果问题属于我的话，我相信你也会竭尽所能帮助我。但无论结
5、果如何，下一个步骤还是你应该做的。”,猴子跳回主人的背上，管理者找回丢失的时间,任何时候我帮你解决问题时，你的问题绝不能变成我的问题,解决之道,（最低层级）,既不知道工作内容，也无法掌握进度,掌握了工作进度，但不知道工作内容,第三层级：以上都掌握了工作进度与内容,行动，但须立即请示（意味着报告频率超过例行性报告）,第四层级,第五层级：独立行动，例行性报告（最高层级，也最有控制权）,安肯自由量表,工作内容报告,给予自由权,1.看报纸； 2.临时小会议； 3.准时完成领导当日交付的工作； 4.向上级提出有益的建议； 5.长期的战略规划； 6.应付投诉的大客户； 7.问题的发掘与预防；8.招待突来的
6、一般客人； 9. 办公室交流； 10.接听电话； 11.参加培训； 12.加班完成紧急的订单,小测试：哪些是管理者的绩效来源,1.看报纸； 2.临时小会议； 3.准时完成领导当日交付的工作； 4.向上级提出有益的建议； 5.长期的战略规划； 6.应付投诉的大客户； 7.问题的发掘与预防；8.招待突来的一般客人； 9. 办公室交流； 10.接听电话； 11.参加培训； 12.加班完成紧急的订单,小测试：哪些是管理者的绩效来源,解决之道,猴子自由授权,在组织中，我们需要的是独当一面，而非事事依赖上司的员工，能够自动自发者采取必要的行动完成任务。 身为管理者，肩负着两大目标： （1）借由直接报告，禁
7、止采用第一与第二自由层级，培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧。 （2）看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达到共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死（成为延迟的受害者）。,解决之道,猴子自由授权,列在工作内容上的每一项责任，都要告知下属在执行过程中拥有哪种程度的自由权限。 惟一决定自由权限的依据管理者对此项议题的关心程度，对部属能成功完成责任的信心水准。 而信心水准，来自于在第三层级时向管理者成功地推销自己的想法和建议而慢慢累积的名声。 最理想的状况是，所有的工作都形诸文字，管理者只要看报告表示同意与否即可。 协助部属完
8、成工作应该包括足够的对话，使管理者对部属能力（包括他的人格，特质以及他的建议案）已有十足的信心，部属才能获得行动许可。,规则1：喂养它们，或射杀它们：千万不要让它们活活饿死。 规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就得找出时间喂食它们，但千万不要过量。 规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。 规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出变更，但不被视为延误：事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。 规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和
9、报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。 规则6：超过好几页的备忘录，电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。,解决之道,喂养猴子的六大规则,作者把任务比喻成猴子，分析工作中管理者与下属之间关于“猴子”的处理方法。比喻及场景模拟生动有趣，提出的案例基于日常工作，管理概念看上去简单实用。 其理论部分，管理者与非管理者区别分析清晰到位，安肯自由量表的提出也具有创新意义。 然而，全文的比喻让读者读到后面有些迷惑乏味，而西方幽默式的语言风格，中国式的生硬翻译使读者有些不太适应。 最后，当我们就此问题进一步思考时会发现，把猴子扔回给员工是个比较容易解决的问题。困难的问题
10、是如何把猴子养好？这是一个上司与下属需要共同解决的问题。,思考与感悟,让员工照顾好自己的猴子的前提就是“锁定责任”，但在很多靠企业家单枪匹马打下江山的中国民营企业，实现这点很难。 因为在那里，企业的成功就是企业家的成功，员工、组织的能力基本上被企业家的能力取代。 在此意义上，猴子管理法的前提就是企业家的战略人生选择，要从企业家的能人体系转变成以员工为核心的组织能力将企业成长建立在员工成长的基础上，员工能否获得成长，能否独立承担责任，才是意义所在 。 锁定责任，不仅是对员工自己的成长负责，让他们获得独立能力，不断提升解决问题的能力，也是对企业的持续发展负责。因为不论一个企业家的能力有多强，他都有
11、离开的一天，而只有组织，只有依赖于所有员工的团队，才能让企业获得持续的发展。,思考与感悟：对中国企业的启示,案例分析：王石与万科,王石， 1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。深圳万科企业股份有限公司创始人、公司董事长。 1988年起任万科企业股份有限公司董事长兼总经理，1999年辞去公司总经理一职，专任公司董事长。 1988年12月，万科发行中国大陆第一份招股通函，发行股票2800万股，集资2800万元，开始涉足房地产业。 2000年、2001年，万科连续两年被福布斯评为“世界最佳小企业” 。20002002年连续三年当选“中国最具发展潜力上市公司”，被誉为“
12、中国房地产业领跑者”。 2003年5月，被中国企业家协会授予“中国创业企业家”称号。,万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。 总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司 在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享
13、誉业内 2008年万科入选中国房地产联合会、中国资信评估中心、世界经济学人周刊联合主办的“中国地产500强”，排名第一 。,案例分析：王石与万科,关于万科,案例分析：王石与万科,作为董事长的王石主张：放权管理层,比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职。第二个，要做谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则。 王石在1999 年始，王石就已辞去万科总经理的职务。自此开始，王石主要以董事长之职管不确定的事情，而总经理而主要负责确定的事情，所谓确定的事情，就是董
14、事会已经做出决议的事情。,案例分析：王石与万科,那么不做总经理的王石，这些年都干了啥？,忙代言 忙登山 忙公益 忙电视访谈 忙上学 忙恋爱 ,案例分析：王石与万科,2001年王石代言摩托罗拉全球第一款基于GSM系统的支持POP3 Email的手机。 它的营销诉求点是“商务与运动”，而王石恰恰兼容了这两种身份。这是王石广告代言的处女作，也在国内广告界开辟了一种全新的代言形式。 2005年2月，王石代言旅游卫视。 旅游卫视包装计划所突出的是“4+1”概念4首MTV分季节播出，而王石代表的是冬季。 2006年5月，王石代言中国移动“全时通”。 中国移动的全球通业务主要客户群是高端商务阶层，而广告的核
15、心也集中凸显这部分人群的内心诉求和价值观。,案例分析：王石与万科,2006年12月，代言陆风汽车 2006年10月，代言北京青年周刊 2007年6月，代言瑞士旅游 按照瑞士旅游局官员的解释，“王石先生所代表的亲近自然、勇于挑战和乐于分享的精神与瑞士在人们心中的形象非常吻合”。 2007年10月，代言平安保险广告 平安保险看中王石的冒险精神，希望把这种冒险精神与平安形成链接关系。 2012年王石代言全新进口Jeep大切诺基。 克莱斯勒（中国）的一位负责人说：“王石身上几乎具备了Jeep品牌所需的一切特质：在商业和企业家中有影响力、在受众面前一直保持着热点关注度。”,案例分析：王石与万科,登山的地
16、产大亨 王石于2003年第一次登上珠峰，于2010年再次登上珠峰。而且他是第一个完成7+2的华人。 站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神。而登山，更如人生一样，虽时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。登山是人生的浓缩，之前，因为成功而有机会登山，而我仍需要继续攀登一座峰，就是每个人心中的那座峰。王石道路与梦想：我与万科20年,案例分析：王石与万科,王石热衷公益，积极参加各种公益活动。他担任过阿拉善生态协会会长，现在是中国最具公信力和知名度的NGO壹基金的执行主席。 壹周立波秀第一季第5期 王石作客立波秀 王石游学归来首次电视演讲坚持与放下,案例分析：王石
17、与万科,2011年1月28日，王石又踏上了一个旅程。这次，不是去登珠峰，而是去留学，世界最高学府哈佛大学。 2013年9月下旬，62岁的万科董事长王石结束了在哈佛大学的两年学习生活。当谈及留学哈佛，王石称从崩溃边缘到像换了个人，哈佛的学习让他获得了新生。 2013年10月，王石去往剑桥大学开始了游学之旅，这次王石主修的犹太人历史文化 。 王石在微博中写到：“哈佛路径：公寓-课堂-图书馆-小餐馆-全食品超市；剑桥：公寓-指导教授-图书馆-学院食堂-就近超市。环境跟适合读书、思考，剑桥更多一份思古幽情. ”,案例分析：王石与万科,王石无疑是近年商界最耀眼的明星，一直未曾离开公众的视线。然而，作为一
18、家上市公司的董事长，也由此有股民批评他“不务正业”。 “不要把我当个工头来要求!不要这样要求一个董事长。”王石亦大力反击“不负责任说”、“不务正业说”。他道，“作为董事长要扮演三种角色，在决策上要确定公司的方向，第二是决策监督任务，第三，有责任去培养新人。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。 ”王石是万科最大的无形资产。“胡子拉碴的脸”是王石的LOGO，“王石的脸”是万科的LOGO。尽管他已经从万科的主要领导岗位上退下，但在业内外，绝大部分人依然认为，王石才是万科惟一的老板。,案例分析：王石与万科,这就是王石，创立并领导着一家优秀的地产公司，而他不是不务正业，这只是他
19、的放权式经营管理方式 。 2009年2月9日，王石在中国企业家论坛第九届亚布力年会接受媒体采访时表示，万科已是年轻人的天下，“80 后”占到万科所有员工的80%，他表示会给管理层更大的权限。 王石称他正逐步地把权力下放给管理层。“实际上到现在，万科的管理团队不仅在管确定的事情，也已经在管不确定的事情。就是说现在我份内的工作，他们已经切入，但他们的事情，我绝对不会切入。” 万科重用“80 后”员工，或许只是拉开地产业年轻化革命的帷幕。二三十岁左右的年轻人，不仅已崭露头角，成为团队的骨干力量，更有相当一部分已经晋升管理层,案例分析：王石与万科,不仅是王石，万科的现任总裁郁亮也重视放权管理。 “这个
20、月开始，我们强化了区域的作用，总部的很多决策下放到下一级层面去，而不是总部在做决策。这方面我们都做了安排和准备。”万科企业股份有限公司总裁郁亮在公开场合表示。 实际上，万科 10 余年来进行过多次对管理体制的调整，也一直在摸索集权和放权的平衡点。在 1998 年之前，万科总部曾经直接管控着散布在全国的 12 个城市项目，管控不到位导致一些项目出现了收益不理想、开发节奏缓慢等问题。随后万科进行了一定程度的战略收缩，并初步确立了“总部一城市一项目”三级管控框架。,案例分析：王石与万科,2004 年后，随着其规模的迅速扩大，万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”的新三级管控模式，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，总部则将职责定位为打造更高效的组织平台，核心职责是充分调动员工的积极性。 “万科现在面临最大的问题就是官僚化，下放是一种良性的杠力再分配，不仅能够克服官僚化，也能够留住一些渴望更多发挥空间的高级人才。”正略钧策副总裁薛炯文说。 “可以说，万科目前开始的权力下放是 2004 年这轮管理调整的延续，一些区域公司经过锻炼，已经在管理、流程等方面成熟，能够走上独立运行的轨道。而总部可以更多研究产业化、品质化、国际化等全新课题。”房地产企业管理资深专家张朝峰对记者表示。,Answer & Question,
