1、1第十一章 冲突与冲突管理第一部分 本章概要1.1 重要概念1、冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。2、建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。3、破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。4、目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。5、认知冲突(cognitive conflict)
2、：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。6、情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。7、程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择过程顺序安排而产生的冲突。8、关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。9、竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。10、回避策略(avoiding strategy)
3、：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍” ， “难得糊涂”的方式来处理冲突。11、妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。12、迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。13、合作策略(cooperating strategy)：旨在达成冲突各方的需求，而采
4、取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围， “把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。1.2 关键知识点1、 冲突分类根据冲突对组织影响的不同，可将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种类型。建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于2强化组织的价值观和信念。最常见的建设性冲突为目标冲突和程序冲突。破坏性冲突会阻碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员工的焦虑、缺勤率和离职率等。关系冲突是一种常见的破坏性冲突，这种冲突一般将焦点集中在人，而不是在事情上。此外，根据冲突产生原因的不同，可将冲突划分为：目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲
5、突和关系冲突等不同类型。根据冲突影响范围的不同，可以将冲突划分为四种类型，包括组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突。2、 冲突产生的根源杜布林分析认为冲突产生的根源包括：1人的放肆本性；2争夺有限资源；3价值和利益的冲突；4基于本位的冲突；5追逐权力；6责任不清；7引进变革；8组织的气氛。而纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：结构因素，源于组织的性质和工作的组织方式；个人因素，源于个体间的差异。罗宾斯则认为冲突产生的条件（也称冲突源）可分为三类：沟通，结构和个人因素。3、 冲突分析美国行为科学家庞迪(Pondy)在对冲突形成的原因和表现出来的特点进行分析后，提出了一个由三种类
6、型冲突模式所组成的冲突分析模型。这三种冲突模式分别是：冲突的讨价还价模式、冲突的官僚模式、冲突的系统模式。表 11-1 冲突分析模型类型 表征 示例讨价还价模式 竞争稀缺资源 企业内劳资双方的集体薪酬谈判（集体或有组织的讨价还价）官僚模式 上级对下级行使职权，支使控制下属（纵向冲突） 经理要求秘书为办公室人员煮咖啡系统模式 各单位或部门间缺乏合作与协同（横向冲突） 营销部门做出了生产部门无法达到的产品质量承诺。罗宾斯将冲突过程分为五个阶段：阶段 I：潜在对立和不相容；阶段 II：认知与个人化；阶段 III：行为意向；阶段 IV：行为；阶段 V：结果。图 11-1 罗宾斯对冲突过程的分析资料来源
7、：Robbins, S. P., 2001, Organizational Behavior, 9th ed. Prentice Hall, Inc. P386. Figure 13-1.杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，提出了冲突的系统分析模式。该模式分为三前提条件 沟通 结构 个人意识到的冲突感受到的冲突处理冲突的意向 竞争 合作 妥协 回避 迁就公开的冲突 一方行为 对方反应提高组织绩效降低组织绩效3个要素，即输入、干涉变量和输出。输入指的是冲突的根源，杜布林列举了八种冲突产生的原因。输出部分是指冲突的结果，有益的冲突能够增加激励，提高能力，而有害的冲突可能导致组织绩效不佳，组织目标被
8、歪曲。干涉变量是指处理冲突的手段，恰当的处理手段，将导致有益的结果，不恰当的处理将产生有害的结果。冲突的结果又可能产生进一步的冲突，在下图中用反馈的箭头表示。图 11-2 杜布林的冲突的系统分析模式资料来源：杜布林，组织行为基础应用的前景，奚慧等译，北京：机械工业出版社，1985 年.英国管理学者布坎南融合了不同的理论和研究成果，提出了协调冲突四阶段模型，用来说明冲突是如何产生的以及管理冲突的方式。不成功 冲突解决技巧组织（差异） 协调 认识和感情成功 冲突激发方法组织（差异）产生的原因：目标导向和评价自我形象和习惯工作任务相互依赖时间安排重复权威协调（管理关系）采取的方式：规则、政策和程序采
9、用等级层次目标分类和沟通暂时的工作压力认识和感情感知到的冲突对冲突的看法沟通冲突管理冲突解决技巧： 竞争 合作 躲避 调解 妥协冲突激发方法： 沟通输 入（冲突的根源）人的个性有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不正干 涉 变 量（处理冲突的手段）恰当的（如组织方面的改变）不恰当的（如处理不及时）输 出（冲突的结果）有益的（如增加激励，提高能力）有害的（如组织绩效不佳，组织目标被歪曲）4稀有资源长期的项目团队联络员作用综合者作用 重构 引进局外人 任命强有力的调解者 领导风格图 11-3 协调-冲突模型资料来源：大卫布坎南，安德杰赫钦斯盖，组织行为学
10、，第五版，李丽等译，经济管理出版社，2011 年 7 月.4、 冲突管理冲突管理有广义与狭义之分，广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作。狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。(1)托马斯二维模式美国行为科学家托马斯提出了冲突处理的二维模式合作性（一方试图满足对方关心点的程度）和坚持己见（一方试图满足他或她自己的关心点的程度） 。以“合作性”为横坐标， “坚持己见”为纵坐标，定义了冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理
11、策略，它们是竞争（坚持己见，不合作） 、合作（坚持己见，合作） 、回避（不坚持己见，不合作） 、迁就（不坚持己见，合作）和妥协（中等程度的坚持己见和合作） 。如图 11-4 所示。坚持己见不坚持己见坚持使自己的关心点得到满足不合作 合作竞争合作妥协迁就回避试图使他人的关心点得到满足图 11-4 托马斯二维模式5(2)布莱克穆顿模式冲突方格布莱克与穆顿（Blake and Mounton）根据原先的“管理方格”(managerial grid)模式，修改后设计出另一个冲突方格(conflict grid)模式，可以根据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风格。如图
12、11-5 所示。图 11-6 布莱克和穆顿的冲突方格（3）布坎南组织冲突的“组织协调”四阶段模型布坎南关于组织冲突的组织协调四阶段模型提到了实现激发冲突的几种方法；沟通；重组公司；引进外部人员；魔鬼的辩护士（挑刺的） ；辩证的方法；领导风格。2.2 案例分析参考一、案例简介2008 年初，寻求产品变革的李宁开始了与 ZIBA 公司的合作。ZIBA 为李宁设计了专业运动产品线和都市轻运动产品线两条产品线。可是 CPO 徐懋淳却只重视运动生活产品。他大刀阔斧地导入了新的产品设计流程，还通过人脉关系挖来三位来自香港和西方的产品总监和一位设计总监。徐懋淳不喜欢李宁本土设计师天马行空、激进、中国风格的创
13、意设计，他无法理解东方元素，于是过于偏袒被本土设计师认为老土、走样的香港和西方设计师设计的作品。于是设计师之间出现了矛盾。内讧导致了业绩的下滑，李宁自 2010 年起市场份1 2 3 4 5 6 7 8 9低 高关心工作159低高关心员工 缓和（1,9） 回避（1，1）压制（9,1）正视（9,9）妥协（5,5）6额和净利润不断下降，2011 至 2012 年 5 位高管接连离职，2012 年 7 月 5 日李宁不得不重出江湖。二、案例分析要点：1、冲突产生的根源及冲突管理的原则与策略杜布林分析认为冲突产生的根源包括：1人的放肆本性；2争夺有限资源；3价值和利益的冲突；4基于本位的冲突；5追逐权
14、力；6责任不清；7引进变革；8组织的气氛。而纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：结构因素，源于组织的性质和工作的组织方式；个人因素，源于个体间的差异。罗宾斯则认为冲突产生的条件（也称冲突源）可分为三类：沟通，结构和个人因素。冲突管理的原则包括：倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在适当的水平；实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理；具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则。冲突管理的策略常用的有托马斯的二维模式、布莱克穆顿模式之冲突方格、布坎南组织冲突的组织协调四阶段模型。本案例的具体分析均可结合以上理论展开，简要示例如下：2、CPO 徐懋淳所犯的错误（1） 凭借个
15、人喜好决策导致失去了领导应有的决策高度与理性（2） 徐懋淳个人有比较严重的知觉偏差（3） 缺乏对员工的激励，没有满足员工尊重的需要和自我实现的需要（4） 缺少创意以及偏离实际，照搬耐克的开发流程3、引发李宁公司产品设计部门内冲突的主要原因（1） 个人因素a) 价值观与观念差异；徐懋淳凭借个人喜好，只看重运动生活系列，而忽视专业运动和都市轻生活系列，引发不满b) 知觉偏差；过于重视外国和香港设计师的创意，忽略内地设计师的设计，不重视中国元素c) 沟通障碍；内地设计师觉得产品配图效果不好，却无权改变，提出意见也无人重视d) 文化差异；国外设计师不理解中国元素的意义而一概否决，香港设计师喜好夸张字母
16、图案而内地设计师却觉得很土（2） 结构因素a) 职权关系冲突；徐懋淳一人独断专行，将本拥有产品决定权的设计师变成流水线上的一员b) 有限资源冲突；公司内部资源向运动生活系列严重倾斜，其他产品系列得不到充分的资源支持c) 责任不清；属于设计师的绘图权力变成了创意总监的创意外加专门图案师绘图，与设计师的职责重叠，进行产品设计时意见不一致带来冲突d) 地位矛盾；香港和国外设计师的级别和工资均高于内地设计师。设计意见不一致时常按等级决定74、面对整个部门出现的问题，部门领导者应该承担的责任（1） 部门间的沟通协调工作未做好（2） 跨文化的领导和沟通严重不足（3） 部门结构设置不善（4） 未公平对待内地
17、和外聘的员工（5） 职责分配不清5、对于李宁公司通过引入“空降兵”来引导变革的看法引入“空降兵”来引导变革的做法有利也有弊；有利的一面在于外来人员在公司内部没有利益牵连，敢于进行变革；另外，外来人员没有受到公司内部原有思想的束缚，能够进行变革；再者，外来人员能够给企业注入新鲜血液，引入新的思想。不利的一面在于外来人员对公司缺乏了解，难以准确理解公司的品牌内涵、文化理念；其次，外来人员虽能带来新思想，但能否与企业目标、企业文化相融合则有待思量；再者，引入外来人员，重视外来人员本意是好的，但不应该让企业原有员工感到强烈的不公平感。3.1 阅读材料中国传统文化背景下的冲突管理一、中国传统文化背景下冲
18、突产生根源的特殊性由于东西方文化的差异，中国传统文化背景下冲突产生的根源有其特殊性。总体来说，中国传统文化中谦逊、中庸的处世之道，使人们遇事少走极端，努力寻求一种人际关系的和谐，这在一定程度上可以减少冲突的发生。另外，中国文化中的“官本位”思想， “面子”心理，中国文化的高语境特性，以及对“义”与“利”之间的取舍等，在人们的头脑中可以说是根深蒂固的，这使得组织中冲突的产生往往具有更多的非经济性。1 “官本位”思想中国几千年的封建统治和科举制度，对人们的思想和行为产生了很强的示范和导向作用，甚至有所谓“万般皆下品，唯有读书高”的说法，在中国古代，读书的唯一目的是考取“功名” ，求得一官半职。可以
19、说， “官本位”的思想影响着中国人的人生观和行为，正如杜布林所分析的，冲突有时是由于人的贪婪和对权力的追逐而引起的，这种现象在任何一种文化背景下都有体现，只是在中国传统的“官本位”思想影响下，这种现象可能更加突出。当组织中的许多人都对某个可能的空缺跃跃欲试时，冲突也就不可避免的产生了。中国几千年的封建制度所遗留下来的“官本位”思想，对中国人的影响是根深蒂固的，无论是企业管理者、教师还是科研工作者，都以谋个“一官半职”为荣，而往往忽视了自身特有的职责，导致自身的角色定位产生偏差。例如，在许多国有企业， “官本位”思想的存在使一些企业、公司厂长、经理不是集中思想搞好经营管理，不是把思想放在如何求得
20、企业公司的发展和提高盈利水平和竞争力上，而是把目标锁定在级别、职务的提升上，致使某些国有企业的领导过于注重企业规模的扩张，而忽视企业的经营绩效，甚至导致企业的严重亏损。 “官本位”思想已经误导了国有企业的厂长经理个人目标的选定，进而影响到8了企业的生产经营。在大学和科研院所也存在类似的情况，我们往往习惯于将科研骨干想方设法提拔到领导岗位上来，而现实是，有些科研骨干并不具备管理和领导的才能，被放到领导岗位上之后，由于事务性工作的大大增加，占用了绝大部分的时间和精力，有可能造成，不仅领导工作没有做好，连原来擅长的科研工作也是大打折扣，不能不令人为之惋惜。2高语境的文化人类学家爱德华.霍尔的高低语境
21、学说，指出在高语境文化中，信息的传递与沟通是通过体语、上下文联系、场景等进行的。高语境文化是指“绝大部分信息或存于有形的语境中，或内化在个人身上，极少存在于被编码的、清晰的被传递的讯息中” 1，这种过程导向型的沟通，往往取决于接收者的诠释。低语境文化则刚好相反，是“大量的信息蕴含在清晰的编码中” 2。个人主义文化（如美国文化）的成员倾向于低语境信息，往往使用发送导向型的沟通，信息发送者有义务使接收者正确地理解信息；与之相反，集体主义文化（如中国文化和日本文化）的成员则倾向于高语境信息，间接交流，因为维持内群体的和谐一致是十分重要的 3。中国是一个高语境国家，高语境文化的特征是很多时候表达含蓄、
22、用字隐晦，需要他人根据当时讲话的环境以及非言语的线索，比如声调、表情、动作，让人去揣测文字背后或话语背后的真正含义，也就是说中国文化的沟通讲究点到为止、言简意赅、同时强调心领神会。常有所谓“此时无声胜有声”的境界。而美国等西方文化倾向于低语境文化，在沟通的时候强调直截了当、开门见山，把所有要沟通的信息都用明白无误的、可编码的文字语言传达出去，常常没有隐藏在字里行间的意义，不需要说话听声、锣鼓听音。高语境的人思维跳跃，善于推测、思考、善解人意，缺点是坚持性差；低语境的人喜欢按部就班，本分、不喜欢变化，善于做重复与有条理的工作。 4在经济全球化的今天，企业的跨国经营越来越普遍，员工的多元化程度也越
23、来越高，如果对东西方文化在文化语境方面的差异了解不够,可能对跨国企业日常经营中员工间的沟通和理解造成障碍,从而产生冲突。另外，在跨文化谈判中，如果对对方的文化了解不够，低语境文化的一方可能认为对方含糊其辞,不够真诚,而高语境文化的一方可能认为对方过于直率,不留情面，如不能及时沟通消除误会，谈判可能因此而步履艰难，甚至导致失败。3 “义”与“利”的冲突“义”指思想行为符合道德思想， “利”指利益、功利，中国历史上关于“义”和“利”的关系以及人们应如何对待两者有不同的观点。孔子认为“君子喻于义，小人喻于利”（论语里仁 ） ，战国时孟子：“仁义而已矣，何必曰利” （孟子梁惠王上 ） ，西汉董1 Ha
24、ll, E. T., 1976, Beyond culture. Garden City, NY: Doubleday. p. 79.2 Hall, E. T., 1976, Beyond culture. Garden City, NY: Doubleday. P. 70.3 Gudykunst, W. B., & Ting-Toomey, S. , 1988, Culture and interpersonal communication. Newbury Park, CA: Sage.4 陈晓萍：跨文化管理 ，北京：清华大学出版社，2005 年 9 月。9仲舒主张“正其谋（义） ，不谋其
25、利，明其道，不计其功” （汉书董仲舒传 ） ，司马迁则认为“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往” （史记货殖列传 ） ，北宋苏洵强调义、利结合。尽管有很多关于“义” 、 “利”关系的争论，但是，仍然有许多“仁人志士”在“义”与“利”发生冲突时，采取了“舍利取义”甚至“舍生取义”的壮举。二、中国文化背景下的冲突管理存在的问题1对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极性的一面中国文化中强调“和为贵”和“忍”的思想，实际上是在忽略或回避冲突，没有意识到适度的冲突水平对于组织的生存和创新是很有利的，因此，在中国文化背景下的冲突管理，首先应当解决的是组织成员对于组织冲突的态度，使他们认识到建设性冲突对于
26、组织的重要意义，从而主动去激发和保持组织内适度的冲突。2在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥协和退避，忽视其他策略的运用根据托马斯的二维模式，冲突管理策略有竞争、回避、妥协、迁就和合作五种模式，中国文化很显然忽视了对于竞争策略和合作策略的运用，实际上，在竞争日趋激烈的今天，无论对于组织中的个体，还是对于组织与组织之间的关系来说，冲突的解决更多采用“竞合”的策略。3对人情、关系和面子的过度强调可能导致冲突处理的低效率由于对人情、关系和面子的重视，中国人在处理冲突时往往采取多次协商的方式，有可能延误冲突处理的最佳时机。另外，讲人情，重关系可能导致冲突解决中缺乏原则， “大事化小，小事化了” 。最后
27、，虽然从网络理论和社会资本的角度来看，中国传统文化中对人情和关系的重视，在某种程度上可以解决由于资源稀缺造成的冲突，提高资源的搜寻效率，减少交易成本。但是，人情和关系的维持，需要经常性地投入时间、精力或物质财富，也会导致冲突处理成本的上升。三、中国文化背景下，如何提高冲突管理的水平迪安乔斯沃特（Dean Tjosvold）认为 5，有效管理的冲突可以提高组织的创造性和生产率。多数组织对于冲突，要么采用非赢即输的竞争方法，要么采取回避的方法，这两种方法都把冲突看成是消极的，相反，一种积极的冲突观则可以获得双赢的效果，积极的冲突观就是认识到冲突影响的两面性，将冲突的出现看作是发现问题、提高组织创新
28、与活力的良好机遇。在这样一个全球联系日益密切的时代，作为在中国文化背景下运作的企业的管理者，应当采取兼收并蓄的方法，同时吸取东西方文化中的精髓，以提高企业内部冲突管理的水平。具体可以从以下几方面入手：树立积极的冲突观，认识冲突影响的两面性。充分发挥建设性冲突对于企业的积极作用。适当激发建设性冲突，提高组织的活力和创新能力。对于建设性冲突的激发，在中国文化背景下似乎显得更为重要，中国几千年的封建统治，统治者一向是采用“压制”的5 Tjosvold, D.，The Conflict-Positive OrganizationStimulate Diversity and Creativity, A
29、ddison-Wesley Publishing Company, 1991.10手段来对待下层人民的反抗，这造就了中国文化中一种普遍的“唯上”现象，上级决策过程中很少听取下属的意见，下属也往往对上级的决策惟命是从，很少提出异议，组织中看似一团和气，实际上是，气氛沉闷，缺乏活力和创新。因此，在中国文化背景下，要想真正激发出建设性的冲突，首先要改变深藏于人们内心的“唯上”思想，鼓励人们发表不同意见，组织的管理者不仅要对上级负责，更要善于倾听下属的意见，真正理解“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”的含义。逐渐淡化“官本位”思想的影响，针对不同岗位对能力要求的差异，配置相应能力的员工，并为不同岗位的员
30、工设计差异化的职业生涯，克服角色定位偏差所带来的冲突。针对中国人对“面子”的重视，建立完善的第三方机制来处理冲突。中国文化中对面子的重视，使得人们较少采用当面对质的方式去处理冲突，而更倾向于采用中间人或第三方的方式从中周旋。除了前面提高的调解和仲裁机制外，考虑到中国文化对上级比较尊重的传统，人们往往将自己的上级作为中间人，借助于上级的权威去调解下属个人或部门间的冲突。针对跨国企业中由于文化语境的不同而产生的冲突，重要的是加强文化敏感性训练，提高对不同文化语境的理解能力。针对“义”与“利”的冲突，既不能一味强调“义” （即道德） ，忽视市场经济条件下物质激励对员工的作用，也不能过分强调纯粹物质利益的关系，导致“见利忘义”现象的泛滥。吸取“和为贵”思想的精华，注意平衡各方面的利益，努力实现双赢或多赢的局面。大力发展心理咨询和治疗的社会中介服务体系。针对中国社会目前正处于新旧体制转换过程中，新旧体制碰撞中的人们往往面临巨大的心理压力和冲突的问题，应当考虑大力发展心理咨询和治疗的社会中介服务体系，因为适当的心理辅导对于缓解员工的工作和生活压力，减少冲突的产生，提高组织运行的效率是十分重要的。完善冲突处理机制。综合运用协商、调解、仲裁和诉讼等冲突处理机制，提高冲突处理的效率。
