毕淑敏经典语录摘录 管理经典语录(管理杂志摘录).doc

1、1毕淑敏经典语录摘录 管理经典语录(管理杂志摘录)管 理 杂 志 摘 录 克服知识管理四大障碍企业必须搞清导入知识管理的动机与目的, 以企业利益为优先, 而 非流于形式, 随波逐流. 二 .资 源 匮 乏 : 工欲善其事, 必先利其器, 企业导入知识管理必须事先规划技术、 信 息与人力等资源. 三 .缺 乏 专 人 规 划 : 知识管理的建置将改变员工的工作习惯, 实施成效必须经过长期累 积才能彰显, 因此, 企业必须安排专人负责规划 , 以因应过程中可能 产生的变量. 四 .缺 乏 员 工 需 要 的 内 容 : 知识管理目的在于建立一套智库, 执行者应该谨慎筛选与公司业务 相关信息, 提供

2、符合员工需要的内容, 才能有助于员工在工作能力上 的提升. 一 .缺 少 商 业 目 的 :变革领导六诫变革领导六诫, 帮助企业经理人不要犯了大错. 一 .成 功 的 组 织 变 革 往 往 过 程 耗 时 且 繁 复 , 并 非 一 蹴 可 几 , 如 果 想 取 巧 跳 过某个步骤, 或不依照顺序进行, 成功的机会就很渺小. 二 .变 革 要 成 功 , 需 2随 环 境 调 整 行 动 , 如 果 经 理 人 缺 乏 对 环 境 变 化 的 敏 感 度, 往往容易失败. 三 .骄 者 必 败 , 如 果 经 理 人 凭 恃 自 己 才 能 优 越 , 而 不 愿 建 构 良 好 团 队

3、, 可 能会因愿景不清, 沟通不够而败退. 四 .经 理 人 只 懂 管 理 , 不 懂 领 导 , 所 有 的 计 划 、 预 算 、 人 事 不 能 用 到 实 现 愿景的策略及目标上.3五 .经 理 人 只 注 重 与 部 属 的 互 动 , 而 忽 略 了 更 复 杂 的 人 际 关 系 , 如 与 其 它 部门、其它经理人的互动. 六 .经 理 人 只 顾 施 展 权 力 , 享 受 阶 级 的 带 来 的 权 威 与 控 制 , 而 不 愿 意 依 赖 他人, 或藉助他人的力量.领导人所须具备的四项特质成功经营团队的良好运作, 除了依赖优秀的人员素质外, 更取决于领 导者的思维,

4、全球华人竞争力基金会董事长石滋宜认为, 成功的领导者 必须具备下列四项特质: 一 .不 自 满 持 续 挑 战 : 领导者必须不自满的永远学习, 即使设定的目标已经达到, 更应继 续向下一个目标挑战. 二 .分 享 热 情 : 领导者必须充满如传教士般的热情, 不断将企业远景与信念传达团 队伙伴 . 三 .坚 持 正 确 选 择 : 领导者必须培养市场远见, 在各项资源的分配上, 坚持正确的选择, 才能让员工适得其所, 发挥创新. 四 .凝 聚 企 业 文 化 与 共 识 : 领导者必须提供员工价值观, 并且充分授权, 让员工在完善合理的 环境制度下追求成就.策略转折点是企业兴衰的关键世 界

5、知 名 信 息 大 厂 英 特 尔 前 任 总 裁 葛 洛 夫 即 曾 有 句 名 言 : 如 果 你 无 法 顺 利 通 过 转 折 点 , 企 业 便 会 在 越 过 高 峰 之 后 , 往 下 滑 落 . 当 企 业 负 责 人 :情 陷 入 迷 惑 之 中 , 感 叹 说 : 情 况 不 一 样 了 , 事 情 变 了 , 通 常 就 是 面 临 企 业 向上提升或向下沈沦的转4折点. 策略转折点的情境： 一 .首 先 , 企 业 经 营 阶 层 心 中 烦 乱 , 察 觉 事 情 可 能 不 一 样 了 .5二 .公 司 自 以 为 在 做 某 些 事 , 在 公 司 最 深 的 内

6、 部 , 实 际 发 生 的 却 是 另 一 回 事. 三 .在 混 乱 过 程 中 , 相 同 团 队 的 成 员 , 将 会 因 为 对 策 略 方 向 , 各 持 己 见 , 争论分裂. 四 .中 高 层 的 经 理 人 , 并 不 确 知 在 什 么 关 头 , 应 采 取 什 么 正 确 的 行 动 , 才 能挽救公司 . 葛洛夫认为, 经营阶层一旦面对企业的策略转折点, 该是负责人惊醒 过来, 仔细聆听的时候了.马洛斯需求理论落实到人力资源马洛斯从行为主义着手分析, 认为人类行为基本上由五种不同的具体 需求造成, 需求是引发人类不同行为的前提, 因此, 还未得到满足的需 求因素,

7、通常会影响人的行为, 相反地, 已获得满足的需求不太能成为 激励人类行为的因素. 以下是需求层级, 依基本需求程度到高度、 杂的 复 需求程度分析: 一 .生 理 需 求 意 指 人 类 为 维 持 生 命 的 各 项 基 本 需 要 , 例 如 : 食 、衣 、住 、行 等 . 以 企 业 来 说 , 便 如 公 司 内 部 有 无 OA 办 公 室 隔 板 保 障 员 工 隐 私 权 、 有 无 提 供饮水机、蒸便当电饭锅, 冷气、中午开伙等设备与服务. 二 .安 全 需 求 意指保障需求, 延续人类身家性命安全, 以企业来说, 例如公司有 无提供交通车服务, 有无员工签署工作契约, 清楚

8、载明劳资双方的权 利义务条件, 有无稳健经营每月发薪水等. 三 .社 会 需 求 意即人类生存在社会中 , 做为群体在6屡, 被他人接受, 而且认同自 我归属于某一社会团体的心理需求. 以企来来说: 例如公司有无成立 员工福利委员会, 有无鼓励员工在下班后组成各种不同兴趣的社团俱 乐部, 有无定期举行员工与经营阶层的沟通月会等. 四 .自 尊 需 求7意即自己觉得身为团体的一份子, 能得到他人的认同与肯定和支持 的 心 理 需 求 . 以 企 业 来 说 , 如 公 司 主 管 和 负 责 人 有 无 对 员 工 灌 能 , 授权与能, 有无安排特定制度激发员工的潜能与积极工作的意愿等. 五

9、.自 我 实 现 要 求 意即每个人的内心都有一种希望成就自我, 发挥潜能, 达到自我设 定目标的一种成就感. 以企业来说, 例如公司的奖惩考核制, 从以前 的按年资, 年功逐年调薪的旧制度, 改为按绩效目标达标率不定期核 发奖金的考核新制度, 能有效的开发有潜能的员工, 更自我实现工作 在尺感与突破工作绩效.弹性因应萧条的四策略找 出 企 业 的 定 位 为 资 源 整 合 的 第 一 步 . 在 过 去 经 济 一 片 荣 景 之 时 ,一 .重 新 安 排 公 司 资 源全球化, 多角化以及国际化经营, 上市上柜都是一般企业的目标与理 想, 但在今日, 生存才是企业的第一要务. 许多大型

10、企业在经历多角化或全球化的失败后, 进行重整, 缩减, 其 目 的 就 是 调 整 公 司 可 利 用 资 源 , 对 所 有 事 业 的 结 构 ,作 业 的 程 序 , 做 深入的了解及改进, 放弃多余且没有效益的产品, 将资源移转到最可 能获利的地方, 不再分散力做多方尝试, 而是确定企业最有利的方向, 将有限的资源做最有效的利用, 集中自己的攻击火力. 许多网络公司在新一波不景色的潮流中大举裁员, 幅度之大, 速度 之快, 跌破一般人的眼镜, 也显示前一阵子网络公司过8热, 发展过大 的异象, 许多网络公司资源过度滥用, 忽略获利的迫切性而大肆花钱 营销, 最后关门大吉, 这就是未将企

11、业资源用在有效获利之处的后果. 所以在景气不佳的前提下, 企业要跨越危机必先检视自己的资源所在: 有多少资源是可以用来通过危机? 多少资源是闲置且浪费的? 有多少 资源是公司缺少的? 有效利用资源也就是保全企业的生存能力, 并且 希望用最小的投入, 获取最大的产出 . 二 .降 低 费 用 与 价 格 的 调 整9节流是开源的第一步, 取消不必要的费用, 有效减低内部一般事务 性或营运上的费用, 或是在产品的制程当中, 设法降低成本. 节流的 目的有二: 一. 自然让公司有更多的资源可利用; 二. 产品的成本降 低, 相对的价格就可调降. 不景气的环境中, 一般消费者的预算有限 , 降低产品价

12、格, 有助于提高顾客的购买意愿, 在不景气的大环境中增 加企业的竞争力. 三 .调 整 商 品 组 合 经 济 学 上 有 一 个 需 求 法 则 的 特 例 , 就 是 奢 侈 财 , 当 奢 侈 商 品 愈 贵 时, 人们购买的意愿反而愈高, 例如, 一辆价值连城的跑车, 反而更 能勾起消费者购买的欲望. 但这些仅限于经济许可的时候, 在不景气 时 , 一 般 消 费 者 锱 铢 必 较 度 日 , 这 些 奢 侈 财 失 去 存 在 的 空 间 与 地 位 , 转向经济实用的商品. 另一方面, 企业必须要调整商品组合, 重视产 品对企业的贡献度, 淘汰利润较低的商品, 降低企业为生产这些

13、商品 所耗损的资源, 一个成功的商品, 比十个普通的商品能带来更多的利 益, 不景气的环境下, 产品是否能达到企业所需要的最大利益, 是产 品存在与否的关键. 任何时代都有其适合的产品乘势而起, 站在消费者的立场, 不景气 的时代, 重要的是更深入为顾客提供适时适用的商品, 并且缩小提供 面, 以几项主要商品为重点, 以节省企业资源, 并有效地调整出最受 顾客观迎的组合. 四 .重 视 顾 客 CRM(顾 CRM( 顾 客 关 10系 管 理) 是 一 套 以 科 学 方 法 管 理 顾 客 的 方 法 , 在 不 景 气 的 时 候 CRM 比 任 何 时 候 都 重 要 , CRM 指 企

14、 业 必 须 运 用 各 种 策 略 来 培 养 顾 客 的忠诚度, 使企业的地位在顾客的心中具有不可替代性, 并且有必须 性 , 最 基 本 的 CRM 是 将 顾 客 建 档 , 分 类 , 观 察 并 且 对 各 种 顾 客 的 心 理 , 服务方式提出解决方案. 了 解 顾 客 , 站 在 顾 客 的 立 场 思 考 , 是 CRM 最 基 本 的 观 念 , 利 用 CRM 让顾客接受最完备的售后服务. 最不景气的环境下, 消费者通常会放 弃 一 些 欲 望 以 便 开 源 节 流 , CRM 可 以 让 企 业 成 为 顾 客 最 不 想 放 弃 的 选 择 , 最忠诚的顾客在乎企

15、业的营收, 关心企业的未来, 并且与企业有良好11互动, 这些都是因应不景气最佳的无形资产.策略调整共体时艰除去政策面的规划执行, 企业还有一项最重要的工作, 便是在这动荡 的环境中 , 加强员工的心理 . 带兵首重带心, 企业亦是, 唯有团结的团 队, 才可同心协力打赢艰难的战役. 企业必须不断地灌输员工危机意识, 并且一方面企业应宣示因应不景气做出的策略调整, 使员工了解企业的 未来走向与愿景, 一方面寻求员工的认同, 不论策略的内容对员工是有 利或不利, 都要请员工共体时艰, 配合企业的策略执行, 无谓的抗议跟 不 满 , 都 只 会 更 加 重 不 景 气 对 公 司 的 伤 害 ,

16、覆 巢 之 下 无 完 卵 , 企 业 的 生存优先于员工, 企业如果灭亡, 员工也将无以维生. 企业在重整内部资源时, 人力盘点是一件重要的工作, 对于工作执掌 重新定义, 并且检讨组织当中人力是否与工作份量相当, 删减多余且因 不景气而浪费的人力, 是企业控制人力资源的好方法. 资源的取舍, 都是企业对于内部的一项整合, 透过这些步骤, 企业可 将资源分门别类, 做出最完善的调整. 古人说道: 进退有节. 企业在发 展的过程中, 也必须懂得进退的道理, 不因不必要的尊严而死守不能获 利的事业, 有舍才能有得, 此时正是企业瘦身改造的最佳时刻 , 从挫折 中找出弱点, 针对企业的缺失改造与重

17、整, 转换成强健的体质重新出发. 危机也是一种转机, 不景气是企业能否在商业社会生存的考验, 适者 生存, 不适者淘汰, 没有一家12企业可以置身于不景气的暴风圈外, 在立 足点平等的竞争下, 赢者全拿, 应对得宜的企业反而会在逆境当中, 获 得最大的成功. 能以强健的企业体质, 配合同舟共济的企业精神, 再以 目标为导向, 跨越眼前的考验, 企业才有可能在新世纪立足, 超越原有 的界限, 登上高峰.狡兔三窟求生存孟尝君三窟的典故, 今天也适用, 为适应二十一世纪的快速变动, 才 能 保 本 生 存 , 快 速 反 应 ,适应 周 遭 变 化 .13战国时齐国有一位公子叫孟尝君, 他是齐王的弟

18、弟, 也是相国, 府里 养了食客三千, 其中有个叫冯谖的人很奇怪, 经常借机抱怨待遇不好, 孟尝君宰相肚里能撑船, 让他有鱼有肉有车坐. 有一回, 孟尝君在封邑 薛地欠租, 冯谖自告奋勇去收租, 孟尝君很高兴, 觉得自己对属下的施 恩有了回报. 但冯谖一毛钱也没有收回来, 还把借据全烧了, 说是孟尝 君的恩德, 薛地人很感激, 孟尝君气得半死. 后来, 孟尝君失了宠, 回 到薛地, 百姓都到五里地外迎接, 孟尝君才明白冯谖的用心, 但冯谖说 狡 这 样 还 不 算 妥 当 , 狡 兔 要 有 三 窟 , 才 能 确 保 平 安 , 就 替 他 到 邻 国 宣 传 , 让邻国聘他去做相国, 齐王

19、一听不得了 , 赶紧派使臣又把他召了回去, 自此孟尝君便高枕无忧. 论 起 孟 尝 君 的 地 位 , 要 说 是 一 人 之 下 , 万 人 之 上 , 权 倾 当 朝 , 呼 风 唤雨, 无所不能. 但是, 仍然避免不了人事的无情, 当他王兄过世 , 新 君继立, 就遭排挤, 黯然下台, 后来之所以能咸鱼翻身, 全赖冯谖巧妙 布 局 , 否 则 , 状 况 可 能 只 会 江 河 日 下 . 三 、 四 十 年 前 台 湾 的 人 喜 欢 把 忧 患 意 识 挂 在 嘴 上 , 有 水 当 思 无 水 之 苦 , 所 以 , 储 蓄 的 风 气 很 盛 行 , 到 了 紧 急 时 总 有

20、得 应 变 .冯 谖 替 孟 尝 君 烧 掉 了 借 据 , 就 是 把 有 形 的 钱 转 换 , 储 蓄成为无形的资产. 到了紧要关头, 不必自己去提领, 人14家自会送上来. 把 自 己 的 封 地 经 营 好 , 让 民 心 向 己 , 这 叫 巩 固 基 地 , 任 何 人 无 论 如 何都需要一个基地; 这基地可能是你在校所学, 可能是你的原生家庭, 可能是你的财产, 无论如何, 都得从这里起步, 立稳脚眼. 冯谖给孟尝君做公关 , 到邻国送礼 , 让大家都知道孟尝君下野了, 有 空 可 以 闲 下 来 当 客 卿 或 外 籍 顾 问 . 这 一 招 叫 挟 外 自 重 , 当 自

21、 己 的 格局已达国际化, 区区一国国君 好恶就无关宏旨了. 基 地 即 已 巩 固 , 就 不 难 从 地 方 包 围 中 央 , 努 尔 哈 赤 当 年 统 一 建 州 , 就有实力对明王朝兴兵犯界. 能挟外以自重, 也一样可以对祖国构成威 胁, 当年吴子胥亡命吴国, 借夫差之力 , 灭了楚国, 鞭了平王的尸. 聪 明一点的国王都不希望自己有这样的下场, 所以, 当前面两招都奏效, 第三窟就不挖而成. 有了这三窟, 就不怕走投无路, 成了人家的晚餐. 俗 话 说 , 人 无 百 日 好 , 花 无 千 日 红 , 一 个 成 功 的 人 自 然 会 有 其 看 家 本领, 但往往时移事易,

22、 若干时日之后, 可能繁落尽. 过去, 可能三十15年风水轮流转, 现在可能连三年都不到, 以计算机中央处理器进步的速 率来模拟, 就知道变化之大. 一个人只靠一个条件要能一帆风顺, 在现 今 的 时 势 , 几 乎 是 不 可 能 . 而 且 ,连 两 把 刷 子 都 未 必 够 用 . 冯谖讲的狡兔三窟, 有其数学上的价值 , 以组合变化来看 , 一个数不 会 有 组 合 变 化 ,两 个 数 只 有 一 种 , 三 个 数 组 合 变 化 就 有 至 少 三 种 , 如 果 加 上位置对调和自乘, 那变化更大. 如果有三种本事, 彼此之间相互作用, 还可以创出新的本事. 当年新力的盛田昭

23、夫去美国哈林区, 看到黑人少 年 抱 着 大 型 录 音 机 在 街 上 跳 舞 , 回 到 日 本 开 发 出 Walk Man 携 带 式 迷 你 随 身 听 , 当 时 录 音 机 、耳 机 、小 型 化 都 是 既 有 的 技 术 和 观 念 , 但 随 身 听 就 是 撞击出价值连城的划时代产品. 拥有多种知能, 因应环境变化的成功机 会 就 多 一 些 ,. 从 大 的 层 面 看 , 新 力 近 几 年 来 不 只 是 专 注 在 消 费 电 子 , 还 跨足信息业、娱乐业、出版业也是狡兔三窟的逻辑延伸. 一般人可能会以为可爱的熊猫是吃素, 而且只吃竹子. 其实不然, 以 熊猫的

24、牙齿结构来看, 它应该是肉食性动物 , 但因为动作太慢 , 追不到 猎物, 只好改变食性 , 熊猫栖地里正好竹子特别多 , 竹子富含醣份, 可 以提供热量, 又没有其它大型动物会来抢食, 于是定性. 公元一九八 O 年代曾经发生四川云南一带竹子同16时开花枯死, 使得熊猫一下断了粮 , 危在旦夕 . 当时大陆的办法就是喂它们吃肉, 才把这群珍贵的国宝给保 了下来. 如果熊猫的祖先不肯从肉食变成素食, 后来又不肯从素食改成 肉食, 后代就只能看到熊猫的标本了. 人类社会的法则也像大自然一样, 随时淘汰, 以大自然的后见之明来 看, 重要的不是哪一个物种曾经活得多么风光, 而是最后谁存活下来. 当

25、 我 们 读 到 浪 淘 尽 千 古 英 雄 人 物 时 , 都 不 免 感 到 些 许 沧 桑 , 环 境 是 无 情的, 只适合强者, 机会是无情的 , 只留给准备好的人 . 我们可以像熊 猫 , 能 屈 能 伸 , 愿 意 顺 应 环 境 , 成 为 永 远 的 动 物 明 星 .如 果 我 们 像 恐 龙 , 像长毛象, 即使盛极一时, 也会很快成为人类社会的化石. 时代确实不同了, 在这个信息化、 代化的社会里, 我们得为自己多挖 现 几个兔子窝, 除了本来的核心专长外, 英文或任何其它重要的外国语是 必备的, 计算机和网络使用的能力是必备的, 这是最基本的三窟, 如果 没有这三窟,

26、 当一个上班族, 别说长治久安, 就连安身立命都有问题.17如果没有孟尝君这么有钱, 有势的背景, 至少要有患忧意识, 随时给自 ,挟 己 蓄 一 些 本 钱 , 到 时 候 才 有 从 地 方 包 围 中 央 , 挟 外 自 重 的 机 会 . 最 好 , 还 能 六 窟 , 九 窟 , 到 了 这 个 境 界 , 就 能 以 不 变 应 万 变了 .协助个人发展的生涯模式量表人力资源发展过程中, 最重要的是先认识自己的特质, 再由同事或上 司针对其特质给予回馈, 因此, 可获得自我评估及获知他人眼中的您, 以做为改善的依据. 美 国 Human Synergistics 公 司 首 创 的

27、 360 度 回 馈 法 , 精 研 量 测 表 一 生 涯模式量表, 量测一个人在生涯中的思考模式, 分为十二项加以量测分 析, 个人可根据量测的结果, 来了解自己的特持改善自己的行为, 以达 个人潜能发挥到极致. 藉由量测结果可以发掘自己的优点及弱点, 以做 为日后改进的依据. 生 涯 模 式 量 表 分 为 两 大 部 分 , 其 一 是 自 我 量 测 部 分 , 称 为 LSI1, 由 受 测 者 自 行 评 量 , 其 二 是 由 同 事 、 上 司 所 做 的 客 观 量 测 , 称 为 LSI2.江山保卫战, 江山保卫战 , 施振荣重披战袍宏 基 集 团 于 2000 年 12

28、 月 27 日 召 开 记 者 会 , 正 式 宣 布 取 消 次 集 团 , 以 达 专 注 、简 化 、前 瞻 的 目 标 . 本 文 邀 请 淡 大 企 管 系 主 任 林 宜 男 , 台 湾 科 技 大学廖文志副教授, 探讨组织转型的成因、 法, 及宏基新组织架构的可 做 行性. 18成立于公元一九七六年, 目前名列全世界十大计算机王国之一, 员工 人数高达三万五千多人的宏碁集团, 在即将踏入二十一世纪的前夕, 召 开一场宣布企业重大转型计划的记者会, 会中除了取消各个次集团, 重 新整合投资事业外, 宏基集团董事长施振荣也公开表示, 他将重披战袍, 亲自掌管宏电的经营与投资管理部门.

29、 这对向来标榜充分授权的宏基集 团 来 说 , 本 来 就 显 得 不 太 寻 常 , 再 加 上 记 者 会 中 山 雨 欲 来 风 满 楼 的 气 氛, 以及宣布转型计划的翌日, 宏基集团旗下股票全部跌停演出的情形, 彷佛都意味着, 宏基面前的路很不好走.19A.企 A. 企 业 转 型 的 成 因 来 自 内 部 和 外 部 的 变 化 著名的策略管理大师帕斯卡尔在一九九七年年底出版的哈佛商业评论 中 , 指 出 有 四 种 症 兆 可 提 供 企 业 进 行 检 视 , 分 别 是 权 力 、 认 同 、冲 突 、 和 学习. 当你身处的企业体出现下列四个问题时, 便表示危机已经潜伏,

30、 必须积极进行转型. 一 .权 力 集 中 于 少 数 人 身 上 , 大 部 份 成 员 都 对 组 织 充 满 无 力 感 , 并 深 信 他 们并无足够权力去改变陈腐的现况 . 二 .企 业 内 成 员 并 不 认 同 整 体 组 织 , 也 不 以 组 织 为 荣 , 内 部 出 现 涣 散 , 久 缺凝聚等现象. 三 .组 织 内 部 冲 突 频 生 , 却 无 法 妥 善 地 处 理 冲 突 , 将 之 引 导 到 有 助 于 企 业 成长的途径, 反而陷入人身攻击, 情绪性争斗的情境. 四 .企 业 对 各 种 新 知 之 学 习 强 烈 搞 拒 , 不 但 对 外 界 事 务

31、不 闻 不 问 , 当 遇 到 有人提出新构想时, 大多数成员不是探究其可行性, 或鼓励尝试, 反 而是一股脑地批评, 并企图提前将新构想土杀出局. 台湾科技大学企业管理学系廖文志副教授表示, 企业的规格扩大时, 藉由不断重复的营运模式, 虽然可以达到机制化及一定的规模经济, 但 也会同时形成营业的僵固性, 一旦市场发生变动时, 僵固性使企业的主 轴方向, 跟不上市场动态, 就会 2 挫伤企业的功能发展. 刚开始发生背 离现象时, 可以用微调的方式来修正部20份问, 然而, 经过日积月累, 差 距逐渐拉大, 当企业已怃法从市场中得到找出逻辑和市场的本质, 进而 提供顾客所需的产品和服务时, 就

32、会形成危机 , 迫使企业进行改造 . 这些背离现象不仅发生于成熟或衰退的产业, 即使是成长型产业, 如 果 目 标 模 糊 或 缺 乏 成 长 动 力 , 也 难 免 幸 免 .如 果 不 能 正 视 危 机 发 生 前 的 各 种症兆, 提早因应, 并在策略上积极调, 企业将很快地步入失败的衰亡 漩涡内. 一般来说, 企业转型的模式, 可归纳为自发式和被动式: 自 发 性 因 应 环 境 变 迁 :在 营 运 的 过 程 中 逐 渐 累 积 出 智 慧 , 企 业 资 源 运 用 的 僵 固 性 和 创 新 性 之 间 , 有 不 可 并 存 的 定 律 , 其 间 还 包 括 政 治 、经

33、 济 、社 会及本身产业环境的变化刺激, 因此每过一段时间就会自动将组织整合、 重 组 及 扩 张 .例 如 奇 异 集 团 , 每 隔 一 、 二 十 年 就 会 收 敛 一 次 , 进 行 组 织 瘦21身, 重组事业的领域及架构. 被 动 式 调 整 内 部 组 织 :大部 份 的 企 业 在 面 临 困 境 , 例 如 对 于 组 织 的 结 构、 力资源配置及领导方式感到不适当时, 才会想到组织改造, 主要是 人 重组营运及组织的机制, 甚至裁员, 例如宏碁.B.二 B. 二 十 一 世 纪 是 源 组 合 的 时 代 英国剑桥大学法学博士, 现任淡江大学国际企业经营系林宜男系主任

34、表示, 一个企业在其不断成长扩张的过程中, 除了本身自己的核心事业 以外, 常会进行许多相关或非相关的投资, 称为多角化策略. 这时的企 业不再是单一的一家企业, 而是涵盖了数家企业, 在人力、 务组织结构 财 等方面皆较为复杂的集团企业. 此时,http:/ 最重要的势将集团的资源做妥善 配置, 避免重复浪费的现象, 同时考虑该组织所要强调是弹性或效率, 以避免组织成为恐龙型组织. 过去, 对于强烈的使命感, 宏碁介入经营的领域太广, 转投资的复杂 程度, 连施振荣自己也搞不清楚, 宏碁集团到底拥有多少公司. 然而, 集团的资源有限 , 或因为困难度太高, 或由于技术与市场环境不成熟 或 局

35、限于本身的条件, 不断进行转投的结果, 却冲淡了宏电努力转型的浓 度, 使得若干事业陷于苦战. 现在, 宏碁改变了想法, 对于暂时做不来 的事情, 就不要强求. 廖文志表示, 二十一世纪是资源组合的时代, 如果自己做整体完整的 搭配, 速度会22很慢, 不如将现有的强势组织, 经由机制组合起来, 但市 场的需求不断在改变, 现在适应的模式过一段时间又会变成不适应, 必 须从一套组合转到另一套组合, 系统内相关单位组织关系的建构及解构 不断发生, 以此赢得速度的竞争. 赴日深造获得神户大学博士的廖文志以日本企业为例指出, 日本企业 的僵固性比创造性来得强, 讲求生根及长久式经营, 对于调整经营方

36、向 的 动 作 也 比 较 迟 缓 , 从 一 九 九 零 年 代 至 今 , 都 无 法 产 生 复 兴 的 机 制 ,但是 当整个市场方向在进行大调整时, 例如一九九零年起全球信息产业蓬勃 发展时, 日本企业却因此无法在短时间内做出因应, 直到现在还无法从 泡沫经济中复苏.23相对于日本, 美国企业刚好相反, 企业在组合时可以完全卖掉, 以后 再买回来, 在以系统为单位, 做全方位调整、 组、造及更换的过程中, 重 再 产生了极强的活力, 许多企业甚至自己不从事生产, 只是组合全世界的 有效资源, 拜新经济时代环境的急遽变化之赐, 美国再度扳回优势, 成 为世界经济舞台上的主角.C.组 C

37、. 组 织 成 功 改 造 需 历 经 的 步 骤 根 据 统 计 , 企 业 再 造 成 功 的 比 例 , 通 常 不 到 一 成 ,主 要 原 因 多 半 是 由 于 管 理 阶 层 和 员 工 之 间 无 法 形 成 共 识 . 专 门 研 究 变 革 的 专 家 约 翰 .卡 特 指 出 , 创造重大改革, 必须经历八个阶段. 上述转型过程的前四个步骤有助于松动根深柢固的旧体制, 接着, 第 五到第七阶段引进许多新的做法. 最后一个阶段则是为了深植变革于企 业文化中, 并且持之久远. 卡特表示 , 尽管改革可能同时进行几个阶段 , 就算是只跳过一个步骤 或是冲太快, 只要基础不稳固,

38、 几乎都会出问题.D.转 D. 转 型 偏 重 品 牌 与 代 工 策 略 由于宏碁集团之下的次集团间, 已形成资源重复浪费及部门主义的现 象, 除了微笑曲线中附加价值较高的明碁集团及其它独立事业单位, 被 保 留 下 来 之 外 , 依 产 品 划 分 的 部 份 性 组 织 (如 宏 碁 、 宏 科 、 宏 网 、 明 碁 电 通 等 ), 都 被 改 为 功 能 性 组 织 , 如 研 制 服 务 、 品 牌 营 运 、 经 营 暨 投 资 管 理 等 .24在 新 的 组 织 编 制 中 , 最 受 瞩 目 的 当 属 自 有 品 牌 与 专 业 代 工 二 大 领 域 的 独 立 发

39、 展 , 充 分 显 示 , 虽 然 宏 碁 的 自 有 品 牌 ACER 始 终 无 法 占 领 美 国 市 场 , 施振荣还是不愿放弃的决心. 廖文志表示, 宏碁的代工来源来自欧美国 家, 选择到亚洲市场打自有品牌, 可以减低冲突性, 是比较没有风险的 做法. 但是更应该注意内部的分工机制有没有做好, 生产上能不能得到 规模经济的效果, 以及有没有做到内部串连, 即供应链管理. 廖文志说, 内部各个经营个体都必须电子化, 以很快的速度和有弹性的机制来协调, 才能因应市场需求. 用产品和市场来区隔代工和品牌, 从短期来看固然 可行, 但是这些找宏碁代工的厂商将来势必会深入全球每个市场, 到时

40、25还是会和宏碁的自有品牌起冲突, 如果不事先没有通盘的因应策略, 恐 怕将来还是会历史重演.E.设 E. 设 置 统 合 机 制 , 负 责 策 略 方 向 为了促进统合力量的发挥, 施振荣在企业总部设立中央控管机制, 以 (CEC)来 集 团 经 营 委 员 会 (CEC) 来 负 责 规 划 集 团 的 策 略 方 向 , 并 协 调 关 系 企 业 的 营运与发展, 必要时制订强势的规范. 集团内部统合中心的主要工作有四点: 一 .经 营 方 向 的 定 位 : 包 括 对 利 基 及 竞 争 力 的 评 估 , 组 织 的 定 位 , 以 及 在 整体经济环境的发展过程中, 看出整个

41、集团未来发展的主轴方向及诉 求. 如果经济处于成长期, 可以采取发散的策略, 景气处于成熟期或 衰退时, 就应该收敛 . 例如宏碁便是发散的太慢 , 在一九九九年及二 零零零年才开始大量转投资, 没有注意到景气的变化, 在还没有回收 时 , 就 要 面 临 二 十 一 世 纪 的 企 业 已 经 转 化 , PC 也 被 视 为 夕 阳 产 品 , 施 振荣应该思考计算机产品的替代品在哪里? 也就是下个世纪最强的产 品. 将生产个人计算机的技术转移到新的替代商品上. 二 .资 源 的 分 配 及 组 合 : 包 含 内 部 及 外 部 资 源 , 内 部 资 源 即 组 织 长 久 以 来 累

42、积的核心能力, 宏碁将整个企业分割后再体系化, 重新组合的做法 是正确的. 三 .整 合 组 织 间 的 关 系 : 未 来 组 织 间 的 关 系 会 牵 连 到 生 产 者 从 上 中 下 26游 到 消费者之间, 这些关系的构建会形成一个网络, 除了企业本身的竞争 优 势 外 , 策 略 伙 伴 则 会 在 其 中 扮 演 非 常 重 要 的 角 色 . 集 团 执 行 长 (CEO) 必须思考组织和外部上、中、下游的连结体系及综合资源和组织间的 关系应该如何界定、整合、协调分配, 以及应该用什么样的网络架构 来连接等问题, 如果能够建立良好的互动机制, 依赖伙伴, 利用外包 来减轻组织

43、的负担, 整合力量就会增强. 建立长久且良性的伙伴关系, 藉由伙伴所提供的需求和讯息, 组织才能不断自我超越. 四 .核 心 能 力 的 界 定 : 企 业 竞 争 优 势 为 何 , 要 界 定 清 楚 , 例 如 , 前 瞻 性 产 品的规划能力, 制造技术, 还是组装技术, 如宏碁在几年前所提出的 国 民 型 计 算 机 就 是 领 先 世 界 的 概 念 ,集 团 内 部 必 须 找 出 企 业 最 擅 长 ,27并且具有前瞻性的角色, 积极主动扮演. 组织改造应该建立在经营逻 辑之上, 领导者只要提高度专业的策略, 建议及方向, 并且确实考核 效能, 至于实际的执行方式, 则应给与次

44、集团空间, 由执行单位自行 决定行程和步骤即可. 廖文志认为, 从目前宏碁对外公布的新组织架 构来看, 虽然和原来相比, 增加了资源统合的份量, 但是在发展主轴 上 , 却 不 是 很 明 显 , 宏 碁 的 经 营 管 理 委 员 会 是 最 适 合 负 责 规 划 这 些 工作的单位.人力派遣的利基 新 工 作 潮 (Jobshift: How to Prosper in a Workplace Without Jobs) 一 书 中 , 作 者 威 廉 . 布 里 基 (William bridges) 预 测 : 美 国 最 快 在 二 零 零 六 年 时 , 在 工 作 职 场 上

45、将 有 一 波 巨 大 的 革 命 产 生 . 文 中 指 出 未 来 活 跃 在 工作场所中的知识工作者, 将会负担组织内约三个工作人力的负荷量 , 企业雇主则愿意给付两个工作人力的相对报酬, 但是却有二分之一的劳 动者因未具备知识, 将永远在这波革命中成为历史. 面对新型游戏规则, 似乎不只是企业拥有者才须研习思考这个议题. 曾因组织的季节性和突发性的组织人力需求原因, 运用过派遣人力资 源 策 略 , 在 人 力 需 求 迫 切 之 际 , 运 用 派 遣 人 力 为 何 是 受 访 企 业 的 一 致 优 先考虑?与其忙于救火, 与其忙于救火 , 不如根治病源改变组织文化真正问题 不

46、能 只 谈 补 救 不28能治标不治本 不 要 奖 励 救 火 英 雄 二十一世纪新领导思维 A. 新 领 导 者 具 备 的 七 项 条 件 可发现一位新世纪的领导者应具有六大基本条件:29一 . 影 响 力 (Influence): 领 导 者 的 影 响 力 来 源 应 是 多 面 向 , 不 具 强 制 力, 不是基于职位权力的基础. 二 变 革 (Change): 领 导 者 应 不 安 于 现 状 , 并 能 积 极 创 造 变 革 的 机 会 . 三 . 共 同 目 标 (Shared Purposes): 领 导 者 与 追 随 者 共 同 对 未 来 改 变 有 相同的目标.

47、 四 . 追 随 者 (Followers): 领 导 是 涉 及 到 人 的 活 动 , 因 此 , 领 导 者 必 须 有追随者. 五 . 企 图 心 (Intentiona): 领 导 者 应 具 备 共 同 追 求 未 来 状 态 之 改 变 企 图 心. 六 . 责 任 (Responsibility): 领 导 者 应 勇 于 承 担 自 己 应 担 负 之 责 任 . 因此, 一位好的领导者应该认知组织与人永远在变动与不平衡的环境 中成长, 要是能体认环境的变动与不确定性, 而非独立的片面, 更应去 除组织与部门的界限, 允许组织内任何新的互动模式与关系. 除此之外, 领导者更应

48、具备明确的愿景, 并能陈述愿景的价值, 照顾并支持部属, 愿意与部属分享信息, 且不受法规的羁绊.B. 编 织 组 织 成 功 的愿 景 愿 景 是 领 导 者 对 组 织 可 预 见 未 来 的 一 种 梦 想 , 透 过 愿 景 的 建 立 , 领 导者可带动组织的变革, 并藉此订定组织发展的最终目的, 将组织目标 诉诸更高的理想, 更可促进部属对组织的忠诚与希望. 基 本 上 愿 景 有 四 大 功 能 :一 .连 接 组 织 的 现 在 与 未 来 , 让 组 织 成 员 对 组 织 30发 展 有 清 楚 的 轮 廓 ;二 .激 励 部 属 、 积 部 属 对 组 织 的 认 同 感 ; 三 . 透 过 累 对未来的计划, 让部属能有意义的工作执行; 四. 为组织建立卓越的标 竿, 塑造一个组织的愿景, 达成组织核心竞争力, 蓄积组织能量与价值 创造的目的. 一 个 好 的 愿 景 具 备 几 个 基 本 要 素 :一 . 具 吸 引 力 , 引 起 部 属 的 注 意 力 与 渴望; 二. 具理想性, 能激发部属的潜力; 三. 有宏观的视野, 多元化 的发展 ; 四. 可达成, 并有实际的策略与行运方案; 五. 目前尚无法达 成, 让员工有努力的目标与前进的动力.