1、卓越的双赢谈判策略技巧,David Gong宫迅伟,助理：Lucy Q Q：1844830454 电话：15000388318,讲师简介: 宫迅伟 David Gong,中国物流采购联合会专家、中国采购发展报告编委 中国物流工程学会理事、供应链专业委员会副主任委员 美国CPM、CPSM 授权讲师 中国人民大学MBA、上海管理科学学会精益六西格玛委员会专家 在美国、欧洲、亚洲等多个世界500强公司任采购经理、全球采购经理、采购总监10余年。 曾获得世界500强美国总部全球总裁特别奖。 工作访问过 20几个国家，对不同地区采购文化和采购管理有深刻的理解。 拥有丰富的培训经历，如宝马、奔驰、海尔集团
2、、美的、伊利、蒙牛、中兴通讯、广州本田、中广核电、富士康、康可电子、德尔福、一汽集团、美铝、约翰迪尔、四季沐歌、药明康德、法国欧尚超市、可口可乐、上海金茂大厦、沈阳金杯汽车、山东临工、金锣集团等。公开课参训人员10，000多人。 丰富的实战经验和培训咨询经历，以及对案例的深入研究，使得培训课程有很强的针对性和实践指导性。 百度或微信公众号搜“宫迅伟”可了解更多。,I 有趣的谈判,3,经常听到的话。,希望赢利： 在这个价格上，我们赚不到什么钱。防守策略： 我只能做这些了，请你接受。拖延： 请原谅我们推迟会议，我们需要更多的准备时间。恭维： 你是我们最喜欢的客户。制定政策障碍： 很抱歉，我们有规定
3、。艺术性地运用法律政策： 我们必须以同样的价格销售给每个客户,4,经常听到的话,道德： 如果我放弃这笔生意，我们将不得不解雇员工。忠诚： 但是多年来我们一直是你们忠诚的供应商。感情诱导： 哭泣。含蓄回答： 在我回答你的问题之前，你必须告诉我。权利变化： 我只被授权提供。,5,什么是谈判？,买方 “合”,卖方 “合”,谈 判,伙伴双赢,共创未来,“同”,6,发挥自身优势的关键心理因素,互惠投桃报李的心理，预取之先予之 前后一致人们为达到前后不矛盾，造成信守承诺形象，有时会做出“牺牲”或“让步” 社会佐证使用别人类似的情形 喜好人们总是愿意给予自己喜欢的人，因此必先做让对手喜欢的人 权威人们易接受
4、“权威”看法，如看病时医生的话因此要派“权威”代表，包括决策流程上的“权威”代表 稀缺性追求稀缺是人的本性，因此要把己方提供的“稀缺”“不可替代”价值描述充分,7,整合性谈判与分配性谈判,8,PRAM谈判模型,计划 P,关系 R,同意 A,保持 M,赢,赢,9,1.博弈论 Game Theory,零和博弈(zero-sum)：各方是独立的。一块蛋糕怎么分 变和博弈(non-zero-sum)：各方相互配合。蛋糕做大,囚徒困境 Prisoners Dilemma,“收益矩阵”,10,2.公平理论,Ir,Ip,Op,Or,美国行为学家亚当斯60年代提出：,不公平感是由人们的认知形成的,11,3.“
5、黑箱”理论,美国控制论学家维纳提出： 未知：黑箱 已知：白箱 之间：灰箱扩大白箱：扩大共同区域 扩大灰箱：成为可谈判的,甲,乙,12,谈判协议最佳替代方案(BATNA),谈判协议最佳替代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement)万一不成，下一步做什么 BATNA方法彻底改变了谈判的基本规则。谈判人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而是定位于作出合理的选择。管理人员不能只是在嘴上说可以退出谈判，他们必须用实际行动来支持这一决策,13,保留价格 (Walk-away),保留价格（又称免谈价格/走开价格） (Walk-away)是你在谈判中所能接受
6、的最低条件或价格。你的保留价格应该来源于你的BATNA它通常与BATNA并不是一回事。如果谈判的内容是关于钱的，你提出的一个可靠的报价就 是你的BATNA，那么你的保留价格就大致等于谈判协议的 最佳替代方案(BATNA)。,14,可达成协议的空间 (ZOPA),“可达成协议的空间”(Zone of Possible Agreement)是指可以达成一桩交易的空间。谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间(ZOPA)的界限，该空间(ZOPA)存在于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为$275,000(并且希望越便宜越好)。卖主决定的保留价格为$250,
7、000(并且希望卖价越高越好)。可达成协议的空间(ZOPA)就在$250,000到$275,000之间。,15,4.科学的直觉,法国哲学家彭加勒：逻辑是证明的工具，直觉是发现的工具美国决策理论创始人，诺奖获得者西蒙：人不可能掌握所有信息，决策有一半靠直觉三大教佛教基督教伊斯兰教：经典中到处有直觉的预知马斯洛：“体验唤出”，当人们极度专注于某一事情时，会在极短的瞬间体会到以前从未体会的东西，会完全忘掉自我，和他所专注的事情融为一体，并以事务的化身出现。此时的人完全融入事物并代表事物，所以容易知道事情将怎样变化。直觉：第六感（眼耳鼻口皮肤，心觉）,16,谈判发生的二个条件,II 谈判的二个“纲”,
8、17,谈判二个“纲”,大家为什么坐在一起？ 寻找Bargaining Power: 谁有求于谁 你有求于我，我有求于你 “求”什么推：不谈，失去 拉： 谈，得到,谈判发生的二个条件,18,一、如何制造“推力”,造势（造、用、顺）1、小题大做：把你的问题变成大家共同的问题 增加“量”。一只杯子与十只杯子 增加“项目”。敲诈勒索，挂钩战术 我们的筹码是什么 把握好时机 培养“线人”如果你不给我A，我就不给你B， 你不让步，我连C都不给你,19,一、如何制造“推力”,2、统一战线：结盟，团结亚非拉结盟好处增加筹码（团购）生死与共（一个战壕）盟友数量要刚刚好（沟通效率）,20,一、如何制造“推力”,3
9、、制造事端：逼对方来谈烟台商检局案例应对强势销售时引对方老板来谈 如何制造事端？造成既定事实黑白脸战术 如何把事情搞大焖、憋,21,二、如何营造“拉力”,1. 给对方“一线曙光” 妙用If 条件句,22,二、如何营造“拉力”,2. 给对方“一个梦” 进到他思想里面想他的梦 不是叫他来想你的梦,23,二、如何营造“拉力”,3. 给对方“一块饼”,24,采购环境波特(Porter)五力模型,25,采购环境PESTLE分析,Political:Economic:Social:Technological:Legal:Environmental:,26,采购环境SWOT分析,“我们的”“他们的”SWOT
10、分析,27,供应商培养,认可的 Approved,逐步淘汰 Phase out,逐步引入 Phase in,首选的 Preferred,28,采购商的供应商策略,杠杆产品（杠杆型）,标准件（策略型）,瓶颈产品 （关键型）,战略产品 （战略型）,供应商市场复杂性（供应风险）,对采购商竞争性的影响（采购价值）,29,供应商的客户策略,采购数量（金额）,采购频度,战略客户,发展客户,维持型客户,过路型客户,30,谈判三阶段重点,合同签署前：供应商结构：决策过程、技术、质量、成本、前置期、生产能力、声誉、客户关系市场数据以及环境对未来供求的潜在影响供应规格和大概条款主要合同谈判规格明细合同条款和条件近
11、期供应安排合同签署后解决供应中的冲突绩效回顾市场数据及对未来的供求关系的影响,31,“推”“拉”之间创造谈判条件,32,33,III .谈判的五个“环”,从五个环“识局”与“布局”,谈判的五个“环”,庖丁解牛 登高望远 俯瞰全局,从五个环“识局”与“布局”,34,一、力量环(Bargaining Power),谈判的筹码知道对方要什么 自己拥有什么 说服对方“要” 创造对方“要”,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments), 如何在谈判中掌握主动权,35,二、议题环 (Topics),谈判桌上摆了
12、几个“东东”单议题/多议题 具体的/抽象的 五个环环环关联 全部因素随“时间”而变,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),36,三、参与环 (Attendees),台面上的/台面下的 看得见的/看不见的 嘴上说的/心里想的有人就有事 有事就有人,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),37,1、日本人谈判风格,群体意识集体决策 不个人拍板 部门间和谐 决策往往从中下层开始注重信任和长期关系
13、不喜欢对合同讨价还价 重信誉不是重合同条款 用好信誉好的中间人讲究礼仪和面子 职位年龄名片 送礼 不直接拒绝（类似中国）两个61有耐心费时 欧美注重时间效率 日本用时间建立信任 注重个人友情,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),38,2、美国人谈判风格,大交易要通过上层或董事会批准、甚至政府,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),39,3、欧洲人谈判风格,欧盟的意见 工会的意见,力量环
14、(Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),40,4、中国人谈判风格,中国人谈判风格外企风格 国企风格 民企风格,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),41,5、人员矩阵分析,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),60岁,45岁,30岁,日本人,美国人,欧洲人,中国人,42,人物性格与谈判策略,果断,
15、情绪,43,四、团队环 (Team),己方团队与和谐 对方团队与和谐找正确的人切入 任何东东都可以被替代,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),44,授权与分工,1.内部授权2.角色分工 部门分工 黑白分工,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),45,内部谈判,内部谈判面临的困难不配合不参与不执行内部谈判技巧授权沟通参与信息分享,采购人员必须赢得内部利益相关者的支持!,46,五、环境环(E
16、nvironments),制约谈判的客观环境因素场地 座位 沟通渠道及语言 期限,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),47,谈判筹码与心理较量技巧,IV 谈判的八个“步骤”,48,谈判的八个步骤与技巧,一、审时度势、制造声势 二、制定战略、拟定战术 三、前置谈判 四、协议前协议 五、出牌技巧 六、交换让步技巧 七、解题与结束 八、协议后协议,49,一、审时度势、制造声势,看局与布局 时间、议题、人、筹码时间压力在谁那里我是强者还是弱者可以挂钩多少议题对方二根：谈，得什么；不谈，失什么有哪些
17、看不见的人（我方、对方） 有没有时间不重要，重要的是人家相不相信,50,二、制定战略、拟定战术,先易后难 先框架后细节 分解议题,51,三、前置谈判,时间、地点、几方参与 内容、议题 可谈小议题试探对方 利用时机达成内部共识,52,四、协议前协议,万一谈不成最坏情况是什么 怎么办 合同继续延长等,53,五、出牌技巧,推推看：丢一张牌看看反应 推挡之间交换了信息一步到位与切香肠 降低对方的期待 谈的表示桌子上的是脑袋里的 好东东分次给，坏东西一次给光,54,1、以理服人技巧,借用规则使用数字成本资料口头小结和书面小结拖延时过境迁/新提案,55,2、以势压人技巧,借刀杀人 成本分析（化整为零） 胁
18、迫降价 冷场战术言多必失，沉默是金，引蛇出洞想一下，整理自己思路，感觉你认真,买方优势情况下,56,3、以情动人技巧,情真意切 预算不足 迂回战术（找总部） 爱屋及乌的逻辑,买方劣势情况下,57,4、以礼诱人技巧,投桃报李“小饼”与“让步”无意的一张纸片,58,六、交换让步技巧,59,七、解题与结束,把所有谈判成果review一遍形成会议纪要把所有的成果写进合同,60,八、协议后协议,有没有更好的协议可以共同把饼做大 有没有用客观标准支撑你的立场 有没有比“备胎”更好的 有没有照顾到各方利益（共赢）如是分手谈判，则需约定分手后事项,61,V 开局谈判技巧,62,62,提高提问技巧 SPIN提问
19、法,“Situation” question“现状”问题，了解目前状况“Problem” question“困难”问题，了解其目前面临困难“Implication” question“牵连”问题，了解面临问题后果“Need-payoff” question“需求与回报”， 对解决方案是否感兴趣如何在采购过程中使用理解对方真实意图（背景、收集信息）传达采购方对对方情况很感兴趣（难点在哪？对症下药）辩明对方方案的优势和劣势，寻找双赢方案明确对方期望，从而确定议价范围,63,开局策略,协商式开局：地位相当、不卑不亢保留式开局：回避关键、模糊回答进攻性开局：进攻开局、激发重视坦诚式开局：长期合作、有啥
20、说啥,64,报价策略,欧式/日式除法/加法差别/对比,65,开局技巧,开出高于预期的条件 永远不要接受第一次报价 学会感到意外 避免对抗性谈判 不情愿的卖家和买家 钳子策略,66,开出高于预期的条件,1、对方可能会直接答应你的条件 2、可以给你一些谈判空间 3、会抬高你的产品在对方心中的价值 4、可以谈判陷入僵局 5、可以让对方在谈判结束后感觉到自己赢得胜利,67,永远不要接受第一次报价,我本来可以做得更好 一定是哪里出了问题不要先入为主，一切在试探之后,68,学会感到意外,听到对方报价，永远要大吃一惊,69,避免对抗性谈判,反驳只会强化对方的观点 使用“感知、感受、发现”表达自己先肯定，再否
21、定,70,不情愿的卖家和买家,每个推销员心中都有一个“走开”价格 用技巧试探对方走开价格 “不情愿”降低对方谈判空间 对方可能立刻放弃一半谈判空间 反制：让对方首先做出承诺，然后请示上级，用黑白脸策略,71,钳子策略,你可以做得更好 反钳策略：你到底希望是多少价格不要用百分比进行思考 通过谈判得来的每一块钱都是额外利润,72,不战而屈人之兵的力量,73,VI 如何决胜中场,74,中场谈判技巧,应对没有决定权的对手 服务价值递减 绝对不要折中 应对僵局 应对困境 应对死胡同 一定要索取回报,75,应对没有决定权的对手,一定要找一个更高权威 更高权威越模糊越好更高权威会给对方压力 更高权威不会产生
22、对抗激发对方自我意识 保证对方在更高权威面前我方说好话,76,服务价值递减,自己做出让步后，要立即让对方给予回报讨论价格的最佳时机是在工作开始之前,77,中场谈判技巧应对僵局,僵局巨大分歧，无法谈判 暂置策略，先把分歧放一放， 先讨论小问题、容易的问题,78,中场谈判应对困境,困境无法取得有意义的进展 调整谈判小组成员 调整谈判氛围 调整条件 调整场所 。,79,绝对不要折中,让对方折中，对方感觉公平，实际是首先妥协,80,应对死胡同,引起“中立”的第三方学会放弃（小利）,81,一定要索取回报,不要免费让步 避免得寸进尺对方要求让一小步时，一定要索取回报 如果我们为你做了这个，你能为我做什么呢
23、？ 如果我们为你做了这个，你必须。,82,如何成为真正的谈判高手,真正的谈判高手是没有招的（如张三丰教张无忌） 三条线一个魂 期望 所得 底线 时机,底线,所得,期望,让对方带着微笑离开,83,一定要记住的十句话,84,VII 价格与合同条款谈判,85,标准成本：（ ）,砍价的依据标准成本,标准用量 直接材料 直接人工 制造费用,标准价格 原材料单价 小时工资率 小时制造费,x,86,合同签订的风险控制,合同签订四要素,共同达成,真 实 意 思,行为能力,法 律 义 务,合,同,87,合同形式,口头合书面合同 订单 (Purchasing Order) 意向书约束型非约束型 合同,88,合同条
24、款 (Terms Conditions),标的价格质量与验收付款变更,89,识破交易中的阴谋诡计欺骗,欺骗的几种情形:不想成交，意在获得情报用有名无实的资料诱你派遣没有实权的人与你谈判试你态度需报价格价格诱惑（担心涨价心理美容店短期价格折扣） 应对之策澄清对方的谈判动机仔细核查兼听则明考察对方的权限范围对等不退让核价与木已成舟,90,识破交易中的阴谋诡计威胁,威胁的几种情形:不同意我们的价格，我们就不发货了这个没有任何商量应对之策把它看成是不相干的废话指出威胁可能产生的后果必要的反击坚信：只要灵活有方措施得当,91,识破交易中的阴谋诡计 人身攻击与“暗盘”交易,人身攻击攻击和刺激使对方处于非理
25、性的状态讽刺挖苦嘲笑羞辱使身体或心理上产生不适（别扭的座位、异常的灯光、低劣的饮食、持续不间断的会谈）使用人质战略（先收定金后付货、必须从我处购买备件然后才卖关键主机）“暗盘”（商业贿赂） 应对之策气定神闲找他上级牵制对方的筹码日本送礼正常、欧美有违道德,92,合同类型,固定价格合同成本补偿合同（变动价格合同）一体化合同系统化合同,93,合同变更,实质变更非实质变更,94,VIII 八招应对强势供应商,95,什么是 强势 供应商？,它是垄断的距离近（如工艺性外协、电镀表面处理缩短开发周期等伙伴型,所有公司都有强势供应商,份额很小,更换成本高/时间长 （技术原因）,用户指定,跟公司有特殊关系（如
26、股份）,它有专有技术、专利等,96,垄断是怎么形成的,Multiple Source 多半是由买方造成的，多家削减到一家 Single Source 供应商不只一家，但只向一家采购 Sole Source 仅此一家，开发新来源（新供应商或替代品）,97,第一招：尽量避免,门当户对 细分使你仍然是大客户（某个具体产品、某个销售人员大客户）优势互补（美女向爱因斯坦求爱）培植竞争对手（情敌） 发展自己借力发展自己（美女嫁老外） 自配套与外购的平衡,98,第一招：尽量避免,构建买方市场环境,公平的选择机制和流程 多家供货或潜在供方 大众化的技术标准 减少人为干扰 反向营销,99,第二招：联合采购,团结
27、就是力量 上下游联合 横向联合 不同产业联合 宝钢多家钢厂联合对付矿石厂家 温州吵房团,100,第三招：长期合作,- 股权资产关联（昭君出塞联姻）,- 让供应商看到你的未来,- 适当的合作条件（不卑不亢、施之以利）,- 优惠合作条件激励供应商（付款）,- 体现自己为供应商创造的价值（双赢策略） - 保持持续供应和价格的控制,101,第四招：专业采购,成本核算学习曲线/作业成本法 参数关联LME傍上某个高枝数量折扣 ,102,第五招：以人为本,强势供应商更是强势的人 多层接触，培养代言人 让供应商内部乱起来 展现自己人格魅力 高峰会谈（高层面对面） （入世，江与克林顿政治决定）,103,第五招：
28、以人为本,宝钢南方公司是格兰仕薄板的唯一供应商 2003年春节专场新年联欢会,格兰仕感情联络案例,104,第六招：解铃还需系铃人,分析客户为什么指定 -技术 -质量 -经济 -战略 让客户参与。 。,105,第七招：以弱示强,-和谐,-团结亚非拉,-韬光养晦,-不对抗,-价格不让步，其它让步（送货仓储、保修期、付款） 。,-利用供应商垄断形象,106,企业竞争三角形,客户,供应商,竞争对手,公司,竞争基准,营销,原料来源,第八招：？,与竞争对手比“买”价,107,欢迎关注 宫迅伟微信订阅号Thank you！,微信公众号二维码,108,助理：Lucy Q Q：1844830454 电话：15000388318,
