1、本文基于湖畔三板斧课程核心内容总结，附有个人观点，质疑，延伸思考及补充；原课程请于喜玛拉雅购买，支持正版任何战争，都不能奢望仅靠优秀的士兵获胜。一个普通企业由一千万（年利润）做到两千万可以靠极强的销售团队，但由一千万做到十亿就必须要有好战略。16年4月14晚，雕爷推送了战略孤独一文，提及马云把战略分成上三路与下三路，可是文內没谈，网络上也没有流传；此文视野之高让我感到“Very hungry , Very foolish“自此开始关注湖畔，总想知道马云的战略上下三路。还没等到我考上湖畔的那天，湖畔就把刪減版课程放到网上，作为一名尤为热衷战略的商业爱好者兼湖畔N期同学，毫不犹疑地奉献了毛 爷爷。
2、0910的课就是马云谈战略上下三路，我相信这一次听到的不会是鸡汤。战略上三路“使命愿景价值观“战略下三路“组织流程KPI“ 虽然“组织流程KPI“是接地气的管理范畴，但还是要个別情況个別具体讨论；不过，上三路对于我这个把技能点加在“忽悠“的正直奸商来说並不新鲜。多见分析战略如何为企业赢得市场，但作为战略的“上三路“，少见系统地分析一个企业如何凭借“使命愿景价值观“赢得市场，毕竟“如何赢得市场“这类商业分析更多的是在说市场，而上下三路更多的是在说管理。那么是否意味著“使命愿景价值观“对于一般企业而言，对于在动态商业环境战胜对手並夺得市场而言不重要呢？到底企业的实际市场表现，又受使命愿景价值观影响
3、多少呢？一个商业项目在不同的市场阶段，不同的行业性质，不同的商业模式，不同的生命周期，不同的价值主张下，所使用的方法论，工具以及规则不同。马校长既然拿这个老掉牙的上三路在各位顶尖企业家面前说教，上下三路对于企业战略的意义和重要性，答案显然不是那么简单。这让我重新思考上三路除了忽悠外有哪些接地气的意义。那么本文就“虚题实写“：使命、愿景、价值观是什么？和组织流程KPI有什么 联系？其中的战略意义是什么？这些东西能产出什么？会有弊病吗？如何实际影响市场表现（对大小公司分別的影响）信念決定思想，思想決定言语，言 语指导行为，行为 构成习惯，习惯決定价值观，价值观決定命运。甘地战略，一千个人一千种理解
4、；成功，一千个人一千种定义。“企业做大不一定快乐，做小不一定不幸福“使命三个问题：你有什么？你要什么？你能放弃什么？对应即想明白你有（能搞到）的资源，你用这些资源做什么事，然后必须围绕着这个事情不分散投放资源。这三个问题定义了你的企业，也回答了你要做什么事，代表了企业存在的价值。使命企业的正面社会价值要解決的社会问题企业的社会责任取舍企业家和商人在商机抓取上的根本区別，就是企业家並不会追逐所有的机会，很多时候肥肉放到眼前也只能让他溜走。企业家是为了实现某种价值观而顺便赚钱的人，而商人就是纯粹为了赚钱的人，企业家拼的也是一种“战略孤独“ 。企业家最难的是：“耐得住寂寞，抵得住诱惑“战略最重要也是
5、最困难的一点就是“取舍“，因为资源有稀缺性，企业就需要在各环节的平衡中不断妥协，同时为了集中资源把事情做得更出色，需要放弃其他机会。如果事情做得不出色，用戶或消费者就容易投入竞争者的怀抱。某程度上，作出一个决策意味着你要放弃其他N 个机会。当一个企业需要一个決策流程时，決策流程的指导原则就是企业的使命愿景价值观。以现今的市场竞争压力下，不太可能一开始分散资源也能把企业发展好。任何创业及商业项目的早期阶段，都应聚焦于某个细分市场，这时候，与別不同的使命愿景价值观所构成的“取舍原则“就发挥效果。物以类聚、人以群分因事找人，而非因人设事。组织就是一群人在一起完成一件一个人完成不了的事情（使命）。在一
6、家优秀公司内，各人日常协作劳动的结果就是为了实现使命，向愿景更靠近，一切工作都是围绕共同的使命展开。所以一家使命是“要赚钱“的公司无法用使命指导任何经营行为，要赚钱本来就是所有企业的默认值，远远未高尚到成为使命。任何一个企业无论创始人讲的多好，重要的是他身边的人到底相不相信他讲的东西，愿不愿意拥戴这个使命。创始人真正相信企业的使命，才会有其他人相信。马云说一个组织只要能长期生存，就必定有坚定的使命。但黑色灰色产业长期存在，比如国外有家很有名气专门靠快速抄袭的公司，每年都利润可观，是否意味著这些组织也有坚定的使命？人家一年比无数有坚定使命的小公司整个生命周期赚的还要多呢！好吧不讲黑色灰色产业，讲
7、上市公司总行了吗！你看香烟这种摧残使用者和路人呼吸道的產品，奥驰亚（万宝路母公司）的历史股价多牛B？1968年投资这只股票，到2015年你得到6638倍回报，同期标准普尔只有87倍。如果你在1900年买入1美元烟草公司股票，那么2010年你就赚了630万美元。回报率是普通行业的165倍！你看过从上市到现在有哪个企业有这么漂亮的K线吗？如果照马爸爸的说法，奧驰亚的使命应该是什么呢？作为一名极度讨厌二手烟且不知吸烟对人们的正面价值的非吸烟人士，原谅我无法感受该公司是否存在伟大的使命（也许是：让天下没有不爽的人？）。因此，对于一个组织是否能长期生存和使命的关系，有所保留。当然，也不排除是喜玛拉雅课程
8、断章让我们取义.“好大的狗胆，居然敢 质 疑 马 爸爸？你年收入多少啊？公司股票代号是什么？ .“亲爱的读者朋友，人们常犯的错误就是：认为信息的质量取決于这个信息由谁的口中说出来。敢于质疑是一种人生态度，也是任何一名出色创业者应有的态度，而不是不经思考就接收信息。愿景人才应该会关心：这公司会发展成怎么样？毕竟上面说过，加入这个公司（決策）意味著放弃其他机会，对人才而言也是一样的。不听愿景就加入公司的人，特别是核心业务岗位以及主管以上的，尽量少招聘。如果他没问：这个公司搞下去会变成怎么样子呢？他只关心下个月工资发多少。那你（很可能）就找错人了。没有任何一家公司能一次过给足员工想要的一切，因此员工
9、在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。如果他们对未来有信心，今天干的活就会多过今天的工资；反之今天做的工作就会等于或少于今天的工资。愿景有阶段性五年、十年、二十年，你的公司会怎么样？愿景不是明年业绩涨20%，这不是愿景，是目 标。马云说：“二十年后你的公司到底怎么样？没想过，那你这个公司有问题“至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。为了给组织一个发展方向，领导者必须能预见组织未来可能的状态或其所需要的状态。愿景企业的（阶段性）长期目标你要是不讲使命愿景，员工不会记住；你讲多了，那员工会说你洗脑？错了！有几个优秀人才能被洗脑？（这么容易洗脑的话，难成大业！）核心在于你能真正激发员工心底里的那个小
10、目标。软绵绵的洗脑或亲情温情，可以蛊惑人一阵子，但很难被蛊惑一辈子。他只有觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。关键不在于让员工怎样做这份工作，而在于让他们愿意用心做这份工作。相对于没有使命愿景价值观的企业，运营效益会因为员工用心而被优化。（这不用解释了吧？）作为一个真正优秀具雇用价值的人才，不缺高薪offer，用战略和竞争角度，你出得起这个价，也有其他公司出得起，钱对他来说就是无差异化的，对优秀人才来说企业与企业之间差异化的地方，就是使命、愿景、价值观。使命愿景庸俗，招不到好的人。很高大，实实在在的人又不来。使命愿景价值观是为竞争服务的，由于现代商业环境的竞争加剧下显得越来越重要。对于一个钱
11、不多的初创企业来说可能是最有效的竞（忽）争（悠）工具之一。战略为竞争而生，使命愿景价值观同样为竞争而生，如果我们在真空中做生意，根本不需要什么战略，更不需要使命愿景价值观。价值观我们如何制定決策，实施決策的具体方法（组织流程）与決策本身同样重要。我们做事围绕的核心思想是什么？员工的背景，经历，信仰可以多元化，但核心价值观你不会希望多元化。价值观是我们前进路上的操作方法，是创始人们、早期成员所制定。价值观必须能支撐你的使命。价值观企业所有行为需围绕的核心指导原则价值观如何制定？创始人本身最重要的个人价值观是什么？什么价值观让你与众不同？你想和什么样的人共事？他们的价值观又是怎样的？你不想共事的人
12、有什么样的价值观？大约要写35句就足够。回答这几个问题，就这么简单，就这么难。当年我用了五个月时间写出五条，据说Airbnb半年写了六条。价值观并不虚无缥缈，需要设置KPI考核。员工都需要驱动力让他们做企业想他们做的事，不做企业不想他们做的事，这就是KPI要存在的原因。KPI不仅是为了如何完成使命，如何促 进达成愿景，更象征着这家企业推崇什么思想，人们展现出何种价值观的行为会被奖励或处分。也就是说KPI保证了使命、愿景、价 值观的落地。组织正确的人用正确的方法做正确的事。如果起初用人目标是完成A，但实际KPI却驱使人们做B，那么这个考核系统是毫无意义的。（这种情況尤其在战略调整期会出现）尤其在
13、战略革新时，任何重大改变的落地都始于对考核系统的调整，KPI和战略目标之间要做到 统一。如果你的价值观是贴在墙上的，不知道怎么考核，那么印刷费用比你的价值观更值钱。 虽说价值观是指导原则，並且需要在日常行为中体现，但个人经历告诉我特殊情況下价值观应是“生的“而不是“ 死的 “，需有 一定管理水平並且不能存在悖论。公司内部制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。制度（下三路）是强调使命、愿景、价值观毫无疑问，任何一家希望成为优秀甚至伟大的公司都会
14、有坚定明确的使命愿景价值观。但这並不代表，有了坚定的使命愿景价值观，就会提高在市场上生存的概率。基业长青中有一个观点：企业之所以可以持久经营，不是因为创建时拥有清晰、伟大的愿景，而是由于公司是为了持久经营而创建和经营的。不过以目前的竞争世态来看，创业比拼的是心力和愿力啊，没有使命愿景，在成就伟业的孤独路上容易走不下去。总结使命、愿景、价值观是什么？使命企业要解決的社会问题愿景企业的（阶段性）长期目标价值观企业所有行为需围绕的核心指导原则和组织流程KPI有什么联系？上下三路相互影响，相互关联；上三路渗透在企业的每个环节，用于指导下三路（组织、人才、KPI ）；下三路组织、人才、KPI用于实现战略
15、目标（使命、愿景、价值观）。其中的战略意义是什么？战略是基于你的使命，你的愿景，你的价值观。使命、愿景、价值观是渗透于日常决策、流程、资源分配，奖惩制度，并非用于挂在办公室，尤其在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生决定性的作用。招聘人才的角度、组织体系的建设、KPI的挖掘，都是由战略使命、愿景、价值观所决定的。上三路用于构建企业文化；下三路用于建立制度保障企业文化的落地。坚定的使命愿景价值观是多数长寿公司的共同特征，企业文化是战略的一小组成部份。毕竟如果仅仅只有上下三路的企业，应该说是有文化没战略呀.而有战略没文化的？噢不好意思，文化一定存在的，不管是否刻意去制定，比如勾心斗角办公室政治就是
16、一种文化呀！这些东西能产出什么？決策首要准则；辨別什么事情能做，什么不能做；凝聚力：将人们绕著公司使命愿景核心价值观；稳定企业：遇到困难时有信念支撐；促使內部信任感；增加运营效益；帮助企业招对人；外部人才市场竞争工具。.（但使命愿景价值观也有分三六九等，並不一定能产出上述的东西）没有使命愿景价值观支撑的決策都是机会主义。弊病？一個公司如果有明确的使命愿景价值观，招聘会变得困难。对于初创公司来说，每招一个人就可能影响到整个公司未来的发展，需要使命愿景价值观作为最重要的定性考核之一，但短期內会令公司进展更慢。並且文化这东西极难量化，会让你花费不少时间来保障落地。如果管理水平低下的管理者无视公司经营
17、情況坚守价值观（比如生死存亡之际需要提高效率产生现金流的情況下还在关注办公室是否整洁，员工下班后是否整理好桌面，花时间责备员工不整理並且要求写责备感想等），这不叫坚守叫固执，即价值观存在悖论，可能对企业造成致命打击。忽视外部环境坚守价值观，有可能因为市场阶段不合适而对企业造成伤害（下面案例）。如果你打算公司只做一年或者不打算长期经营的话，请忘掉这篇文章所提及的所有东西，趕紧招人做事。案例如何实际影响企业在市场的表现（对大小公司分別的影响）案例 1：苹果与 乔 帮主读过乔布斯传的都知道，帮主对设计的执着是其他所有电脑公司所没有的，细到零售店洗手间的指示牌用哪种灰色可以讨论上半小时，设计主导工程，
18、而其他公司由工程主导设计，早年的产品甚至经常会被人说喧宾夺主，可体现出帮主对美学的极致追求。1984年推出的Macintosh，是个人电脑的革命性产品，亦即着名广告1984的那一台Macintosh。可是正因为Macintosh，成了乔帮主被赶出苹果的导火线。当时来说，Macintosh虽是革命性产品，但销售要比预期低了（好像只达目标的1/10），仅从商业角度来说是一款错误时机正确产品，继续下去只会出现严重亏损。（不赚钱的公司，何来钱研发优秀产品？）皆因乔帮主把精力集中在消费者看不到的电路版，要做得工整漂亮，操作系统细节，机身边角度数，机身颜色.当然据说和当时帮主和CEO在定价有争执，帮主认为
19、是定价太高导致销量太低，这里就不要倒果为因地讨论了。有人跳出来 说 了： “苹果以 这 种价 值观 不就成 为 了今天的市 值 第一 吗 ？“，“马总说 的价 值观 就是决定一切！做正确的事才会笑到最后！ “仅停留在这个思维层面的实在无知；其实在已经有完整解释了：因为1984年的个人电脑性能远远不够满足正常使用，当时的个人电脑产品生命周期尚于导入期，个人电脑使用者首要消费決策因素的不是他的电脑漂不漂亮，而是电脑跑起来性能如何，而“是否漂亮“这个決策维度是相对不重要的，所以人们不乐意花同样的价格买到性能更低的产品，因为当时性能並不够用。除非可以以同样性能的电脑的价格出售，但有点商业常识的人都知道
20、这是不可能的。并不是说乔帮主的价值观不好，而是在那个年代，性能是必要条件，外观是非必要条件，市场阶段还没合适。当市场阶段迁移，性能已经发展到满足及超越人们正常使用（现今），消费者的评价维度开始转移，开始由“是否够用“转到“是否好看“ 等维度，乔帮主回归后的这次iMac赢了，同时乔帮主崇尚极简主义，臃肿的产品线让人不知道选择哪款好，大刀阔斧地砍剩四条产品线，同时集中资源。这都是价值观的体现。比如note7，简直是美炸了，可惜真的炸了，性能再高，再漂亮，再先进，再有逼格，但不安全啊。就如马斯洛需求层次一样，一个产品可以往上满足需求，但不能缺了最底下的需求。后来乔帮主受 一书影响，开始知道要控制成本
21、而不是疯狂追求完美了.价值观差点毁了当年的苹果，价值观也成就了今天的苹果。案例 2：本人的真 实经历多年前在大学做淘宝时（700元创业卖贴膜）：A客户是我的第一位陌生客户，他觉得我服 务和产品质量不错就再来了，但这次说货没上次好。一查，原来给我供应的厂家批发错质量较差的国产料，我没检查就发货了，不好的货给A客户（多痛恨当时没看格鲁 夫的管理课！）。我立即和厂家换货，然后我短信A：“A先生，真的对不起，这次厂家给我们发错了，希望你会继续支持我们”；A客户没有要求退款换货，也是五星好评。几天后换好货了，也确认没问题了，我重新发一次货给A 客户，没收他钱，只是短信通知他我们寄了一份快递给他。第一个陌
22、生客户，我就做了亏本生意。后来他发短信来“我收到 东西了，谢谢”。B客 户 ，我的定价策略比较有趣，因 为贴膜变动成本较低，所以1张不包邮，我是7张包邮，但 B客人他买了6张，而且已经付款了。于是我联系这位客户，对他说：“你好啊B先生（还是小姐我忘了），你买贵了，我们的定价策略是.要不我给你退钱，或者多给货物你吧，提醒你是我们的责任，不能让在我这里消费的客户吃亏”；B客户：“这样的商家少见了”PS：B只买了不到15元的东西C客 户 一次买了差不多40元的贴膜，因为我承诺拍下都有货而且12小时内发货，所以控制线上库存比较严谨，打包时发现，其中一款货不够，我唯有联系C客户，他是山东的， 货补回后我
23、给他发了顺丰，他收到货之后说：“很感谢你居然发这么贵的快递”，讲完又再买了一次。这三位顾客，因为我的经营理念，得到了一次快乐的消费经历，我并没有想如何赚到他们的钱，而是更好地给客户服务，却让我赚到了更多的钱；3个月零刷单没直通车没买流量冲到两钻，零差评DSR三项高于同行，在学生时代看来，能于红海突围到这个成绩已算满意，即使没赚多少钱。仔细想一下，我们在消费不到三十元的东西能得到这样的体验吗？如果有，你将会得到非常愉悦的感觉，并且持续去这个地方消费。这样的客户体验显然不是“聪明“就能创造的价值。关店一年半后，某天我在淘宝买东西时，突然有个不认识的人在旺旺联系我“你好，在吗？能把你家的店铺网址发一
24、下吗？”我有点吃惊，问他是不是以前的老客户，他说“是啊，只要东西好，就肯定有回头客”我告诉对方我已经没做一年半了，对方表示不知道再找哪家去买。看明白了吗？对待客戶的方式其实取決于你的价值观，不论是苹果这样的大公司，抑或是月流水只有一万多的小淘宝店，日常运营中价值观都一直在起作用。而使命，愿景更多在于人力资源和管理上，毕竟老生常谈，企业最重要的资产是人。其次，企业不可能无视外部环境而仅凭使命愿景价值观去制定战略，使命愿景价值观都琢磨透了，大约只懂了战略的1% ，企业不是在真空中经营，其他战略问题如建立竞争壁壘，确立企业优势等都没有在上下三路体现出来。战略远远没有这么简单，如果有人強调战略使命愿景
25、价值观的话，那么他只是在炫燿他的无知。但是，商业的必要维度只有赚钱和合法，是企业存在的必要且充份条件；至于是否道德，是否推动社会进步，是否初心“政治正确“，是非必要且非充份条件，完全视乎创始人个人取向。使命愿景价值观只能用于企业么？不！可以负责任的告诉你，为什么有的人特別有人格魅力？因为这些人有明确的使命，愿景，而且价值观鮮明啊！在大多数人三观和人生目标还未坚定时，一个普通大学生即使没什么硬实力，但明确的要成为一个出色的企业家，要推动社会进步，宣扬理想.这迷倒多少天真无邪的小女生？忽悠多少入世未深的小伙子加入创业团队？都是套路.出了社会就要有硬实力支撐了，否则鬼信你呀。你看乔帮主能套路全天下最聪明的人，张勇只能套路农村孩子，看到这里感觉写得不错的，也被我套路了.
