1、成功自我管理的28个工具,目录,1,时间管理,2,目标管理,3,计划管理,4,压力管理,5,思维创新,目录,6,员工管理,7,高效沟通,8,职业规划,9,团队学习,10,总结,时 间 管 理,要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间,时间管理的四个象限,工具1 用“四象限原理”规划时间,第一类是按工作紧急程度的不同,有些工作特别紧急，刻不容缓，需要优先处理。而有些工作是不太紧急或不紧急的，可以另行安排时间去做。显然优先顺序原则就是紧急的在前，不紧急的在后。因此，在工作中要集中精力和时间将紧急工作做好，不太紧急或根本不紧急的工作可不做，如果你是一个管理者，可以授权、委托他人去做。,工具1 用“
2、四象限原理”规划时间,第二类是按工作重要程度的不同,对于重要的工作要花费较多时间和精力去做，对于不太重要或不重要的工作不必去做，或只花费很少时间去做。显然，优先顺序原则就是重要的在前，不重要的在后。因此，在工作中要集中精力和时间将重要工作做好，不太重要或根本不重要的工作可不做，或授权、委托他人去做。,工具1 用“四象限原理”规划时间,如何确定工作的重要性与紧迫性呢？,重要的必须完成的，如果不完成，就会有严重影响。 不重要的如果不完成，不会有影响。 紧迫性很高今天工作的要点，不能拖延。 没什么紧迫性什么时候做都可以，不会有严重影响。第一类：紧急又重要的工作（位于第I象限） 第二类：重要但不紧急的
3、工作（位于第II象限） 第三类：紧急但不重要的工作（位于第III象限） 第四类：不紧急也不重要的工作（位于第IV象限）,工具1 用“四象限原理”规划时间,时间都去哪里去了？,工具1 用“四象限原理”规划时间,如果你多数时间都忙于处理第I象限的事，说明你总是忙于应付那些无穷无尽的紧急事，被这些事弄得焦头烂额、狼狈不堪。你始终忙忙碌碌，却效率低下。,如果你多数时间都忙于处理第II象限的事，说明你有着“做要事而不是急事”的良好习惯，这正是成功人士的思考方式和行为模式-把时间用在重要的事情上。这些事情虽不紧急，但它却决定了未来的发展、受教育程度、工作业绩等。有了这个良好的习惯，你会始终保持良好的状态。
4、,I,II,工具1 用“四象限原理”规划时间,如果你多数时间都忙于处理第III象限的事，说明你的工作自主性与效率都不高。你盲目地追随繁杂的事务，而不考虑它对你是否有益。你会发现自己的时间紧紧束缚在别人的议事日程上。如果不努力改变，你的生活和工作都将陷入被动局面。,如果你多数时间都忙于处理第IV象限的事，说明你是一个情绪化的人，大量的时间花在毫无价值的事情上面，既没有工作效率，也没有工作效能，长期下去，难成大业。,IV,III,工具1 用“四象限原理”规划时间,人的精力与时间都是有限的，能否高效的分配、使用好自己的精力与时间，是普通人与成功人士的分水岭。普通的人一般把主要的时间与精力放在紧急但不
5、重要的第III象限。成功人士的主要时间与精力则在重要但不紧急的第II象限。,工具1 用“四象限原理”规划时间,普通人的时间安排,工具1 用“四象限原理”规划时间,成功人士的时间安排,工具2 用“80/20法则”分配时间,“80/20法则”是意大利经济学家帕累托提出的，他认为：原因和结果，投入和产出，努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡，一般情况下，产出和报酬是由少数的原因、投入和努力产生的，以数学方式测量，得到的基准是一个8020关系结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。如：80%的销售额是源自20%的顾客80%的电话是来自20%的朋友80%的总产量来自20%的产品80%
6、的财富集中在20%的人手中20%的人口与20%的疾病会消耗80%的医疗资源,工具2 用“80/20法则”分配时间,重点做20%重要性是80%的工作,结果，产出或报酬的80%取决于20%的原因，投入和努力。,工具2 用“80/20法则”分配时间,把80/20法则用于时间管理20%的工作占整个工作80%的价值,而其他80%的工作占整个工作20%的价值.我们要有重点地分配使用时间,集中80%的精力做20%的工作,投入其余20%的精力做另外80%的工作,先做20%重要性是80%的工作。如: 只会见占销售量80%的20%的客户只批阅占80%信息量的20%的工作听取20%下属的80%的建议做十件事中2件占
7、80%分量的事,工具2 用“80/20法则”分配时间,运用80/20法则进行时间管理的具体做法第一步 将你每一天的工作全部列出来第二步 对工作进行如下分类,工具2 用“80/20法则”分配时间,第三步 将你每一天的工作全部列出来,工具3 用“ABC控制法”使用时间,ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。,一个工作日,A最重要的,B较重要的,C次重要的,工具3 用“ABC控制法”使用时间,根据人一天的精力变化状况安排 ，A类事情应该在8点到13点之间做，13点到15点做C类，15点到17点做B类。,目
8、 标 管 理,确定一个清晰而明确的目标,工具4 用“SMART”法确定目标,3%,10%,60%,27%,有明确的长期目标,有清楚但短期目标,有较模糊目标,无目标,社会顶尖成功人士,社会中上层,社会中下层,社会最底层,可确定的(Specific),可接受的（Acceptable),现实可行的（Realistic),有时间限制的（Time Indication),工具4 用“SMART”法确定目标,Specific明确性Measurable衡量性Attainable可实现性Time-bound时限性,工具4 用“SMART”法确定目标,善于将时间和精力用在一个目标上的人更可能也更容易成功！在朝向
9、目标的过程中诱惑很多，我们必须学会做加法和减法，学会选择学会放弃，集中精力专注于一个方向，追求一个目标。有目标更要有责任感，有韧性。如何设定目标呢？步骤一：列出符合SMART标准的目标 步骤二：列出上述目标带来的好处 步骤三：可能的困难与阻碍，以及解决方案 步骤四：所需的技能与知识 步骤五：为达到目的必须的合作对象 步骤六：目标完成日期,工具5 用“目标多杈树法”分解目标,目标多杈树法是专业的目标分解工具。把大目标分成小目标，先一个个实现小目标。目标是逐步实现的，过程是由现在到将来，由小目标实现大目标。,工具5 用“目标多杈树法”分解目标,用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）,1. 写出大目
10、标,2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标）,3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标）,4.检查多杈树分解是否充分,5.评估目标,6.判断目标能否达成,工具6 用“6W3H”法分析细化目标,3H How to（明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤） How many（工作数量是多少） How much（预算费用是多少）,6W Why(明确了解工作进行的目的及理由） What（确定要做哪些事项） Who（明确责任者及协助者，诠来做） When（什么时候完成） Where（在什么地方完成） Which（确定工作的优秀顺序，找出解决问题的重点对策）,计 划 管 理,有计划才会成功,工具7 用“
11、PDCA”实施计划,P,Plan (计划）,D,C,A,Do (执行）,Check (检查）,Action (处理）,PDCA循环的4个阶段,工具7 用“PDCA”实施计划,PDCA循环的8个步骤,工具7 用“PDCA”实施计划,目前水准,PDCA,PDCA,PDCA,改善后水准,科学的工作循环周期,工具8 标准化管理,标准化是指：决定工作进行的方法及工作时的各种条件。是一种制度、规定、或工作规则。标准化的形态分为文件形态和实物形态。标准化的作用：主要作用是将企业内成员所累积的技术经验，通过文件的方式加以储存。1、防止因人员的流动，导致技术和管理随之流失。 2、每一项工作实施标准化，即使换了不
12、同的人来操作， 也不会出现太大的差异。 3、是保证品质的基本条件。,工具9 有效计划法,每年末作出下一年度工作计划每季末作出下季度工作计划每月末作出下月工作计划每周末作出下周工作计划 每晚上作出次日工作计划,月计划,季度计划,日计划,周计划,计划,年度计划,专项计划,压 力 管 理,适度最好,工具10 正确评估自己的压力水平,我们总感觉压力来自于外部环境，但并不是每个人在同一环境下都会感到有压力，实际上压力源于我们自身，承认这点是很重要的。,工具10 正确评估自己的压力水平,压力评估表,工具10 正确评估自己的压力水平,工具10 正确评估自己的压力水平,工具11 压力管理曲线,乏力区,舒适区,
13、发展区,潜能区,破坏区,焦虑曲线,压力,行动力,压力管理曲线,工具11 压力管理曲线,压力曲线的启示： 不同的人有不同的压力曲线，注意“以己推人”的错误。压力有积极压力和消极压力之分。压力管理的目的是使压力处于曲线“最佳区域”。 通过训练，以获得更理想的曲线。提高绩效。,工具11 压力管理曲线,应对压力常用的几种方法,逃避,对抗,转移,宣泄,你可以这样来减压,计划,阅读,运动,艺术,交流,深思,思 维 创 新,是可以训练出来的,工具12 鱼刺因果图,主要原因,主要原因,主要原因,主要原因,工具12 鱼刺因果图,运用鱼刺因果图分析问题时一般从6个方面考虑：,材料,技术,设备,人力,工作 环境,方
14、法,头脑风暴,工具13 SWOT分析法,SWOT矩阵,外部环境,内部环境,工具13 SWOT分析法,Strength WeaknessOpportunity Threat,O,T,W,1.擅长什么？ 2.组织有什么新技术？ 3.能做什么别人做不到的？ 4.和别人有什么不同的？ 5.顾客为什么来？ 6.最近因何成功？,1.什么做不来？ 2.缺乏什么技术？ 3.别人有什么比我们好？ 4.不能够满足何种顾客？ 5.最近因何失败？,1.市场中有什么适合我们的机会？ 2.可以学什么技术？ 3.可以提供什么新的技术、服务？ 4.可以吸引什么新的顾客？ 5.怎样可以与众不同？ 6.组织在5-10年内的发展？
15、,1.市场最近有什么改变？ 2.竞争者最近在做什么？ 3.是否赶不上顾客需求的改变？ 4.政经环境的改变是否会伤害组织？ 5.是否有什么事可能会威胁到组织的生存？,工具14 “五个为什么”分析法,5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源被确定下来。,工具15 橄榄球定律,具有关键影响力的内容占20%左右,对事情有相当影响力的内容占60%左右,对事情有一些影响力，但作用比较有限，甚至小到可以忽略不计,榄球定律并非告诉我们不要去周密计划，而是提示我们在处理问题时，先解决关键性问题，而不是
16、枝节问题。比如，有人曾看见一只大雁在天上飞，于是开始思考大雁打下来的，是蒸着吃还是烤着吃，以及计划请哪些朋友来分享。等一切都想好，抬头看看天空，大雁已经不见了，直接深入问题的核心，应该先把“大雁”打下来再说，至于怎么个“吃”法，那不是现在就必须考虑的事。学会有效放弃那 C 部分 20% 的因素，以节省你的时间，节省你的精力，发挥最大的效能。注意：你不能按照“二八定律”忽视 80% 的因素，但你完全可以按照橄榄球定律忽视 20% 的 C 部分因素。,工具15 橄榄球定律,工具16 “六顶帽子”思维法,“六顶帽子”思维法是英国学者爱德华德博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模
17、式。是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。,工具16 “六顶帽子”思维法,白帽子 白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽, 处理信息的功能。,黄帽子 黄色是顶乐观的帽子。代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽, 识别事物的积极因素的功能。,黑帽子 黑色是阴沉的颜色。意味着警示与批判。谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能。,工具16 “六顶帽子”思维法,红帽子 红色是情感的色彩。代表感觉、直觉和预感。情感帽, 形成观点和感觉的功能。,绿帽子 绿色是春天的色彩。是创意的颜色。创造力之帽, 创造解
18、决问题的方法和思路的功能。,蓝帽子 蓝色是天空的颜色，笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽, 指挥其它帽子，管理整个思维进程。,工具16 “六顶帽子”思维法,“六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。,员 工 管 理,效果最重要,工具17 根据意愿与能力对员工分类,关于成功的公式：100%成功=100%意愿100%方法10
19、0%行动,工具17 根据意愿与能力对员工分类, 有意愿 有能力, 无意愿 无能力, 无意愿 无能力, 无意愿 有能力,有 意 愿,无 意 愿,无能力,有能力,授权,培养训练,激励,放弃,四类员工管理办法,工具18 马斯洛的需求激励模式,马斯洛需求理论图,自我实现需求,尊重需求,社交需求,安全需求,生理需求,工具18 马斯洛的需求激励模式,对个人的应用,工具18 马斯洛的需求激励模式,对组织的应用,工具19 权衡效率与效果, 有效果 有效率, 无效果 无效率, 无效果 无效率, 有效果 无效率,有 效 率,无 效 率,无效果,有效果,效率=产出/投入 效果=达成的预期目标,工具20 情境领导模型
20、,“情境领导”的核心思想：根据情境的不同及对员工准备度的判断，领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施领导，从而实施有效的管理和领导。,工具20 情境领导模型,根据能力和意愿将员工分为四类 R1：既没意愿也没能力 R2：有意愿但没能力 R3：有能力但没意愿 R4：既有能力也有意愿愿,跟随者状态,领导者行为,根据任务行为和关系行为的不同侧重，可将领导模式分为四种 S1：教练方式：多职责、少关系，进行具体指示和严格监督 S2：引导方式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨论 S3：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决策 S4：授权方式：少职责、少关系，下放决策和实施权力,高
21、效 沟 通,只需一颗真诚的心,工具21 反馈的“JOHARI视窗”,别人行动的20%,别人听懂的40%,别人听到的60%,嘴上说的80%,你心里想的100%,基层员工30%,主管40%,部门经理56%,总经理63%,董事长100%,沟通漏斗,信息漏斗,工具21 反馈的“JOHARI视窗”,了 解,给 予 反 馈,寻求反馈,自我,不 了 解,了解,不了解,他 人,公开,盲点,未知,隐蔽,扩大“公开”区域,工具22 沟通反思环,可以观察到的 资料和经验,我选择我所 观察到的信息,我赋予意义,建立信念,付诸行动,心智模式的形成过程,工具22 沟通反思环,“推论的阶梯”示意图,可以观察到的“原始资料到
22、和经验,从观察中，我选择了想要的”资料,我赋予这些资料意义,根据我的诠释，我做了一番假设,我下了结论,对于这个世界我采纳了某些信念,我组织自己的信念采取行动,反射环路：我们的信念会影响我们下次选择的资料,工具23 如何避免沟通中出现的问题,造成沟通问题的原因： 不会倾听（知觉过滤、鸡尾酒会效应） 缺乏换位思考的能力 认知风格差异 价值观念差异 沟通风格差异 不恰当的身体语言 未考虑沟通的背景（时间、地点、场合）,工具23 如何避免沟通中出现的问题,克服沟通中常见问题的技巧：,阻止不健康的争论 休息片刻 改变参加者的态度（双赢心态扭转） 发泄情绪 与分歧方秘密会谈 借用幽默来缓解压力,工具23
23、如何避免沟通中出现的问题,克服沟通中常见问题的技巧 ：,避免被某个人或小集体控制 实施公正原则 劝请每个人都参与 进行提醒,职 业 规 化,某个选择形成某种命运,工具24 用”剥洋葱法“设定职业目标,终极目标 （人生的真谛）,总体目标（人生核心轴）,长期目标（510年）,中期目标（23年）,短期目标（0.51年）,短期目标（月、周、日、即时等）,生涯规划系统的“剥洋葱图”,工具25 认真做好职业生涯规划,制定职业生涯规划的步骤：,第一步：自我分析,第二步：组织与社会环境分析,第三步：生涯机会的评估,第四步：职业生涯目标的确定,第五步：制定行动方案,第六步：评估与反馈,工具26 理清自己的愿景,
24、愿景： 我想要实现什么 专注结果，而非手段 不要把愿景与竞争混淆 把个人愿景融入组织愿,团 队 学 习,超出个人视角来分析问题,工具27 头脑风暴法,头脑风暴法的特点 1、消除了过去妨碍自由想像的清规戒律。 2、让过去从各自的专业角度出发参加献计献策会议的成员，站在共同目标的同一立场上提出设想。 3、在开会时有轻松愉快的气氛。 4、把他人的设想加以综合和修正，形成敢于打破清戒律的局面，因此通过综合进行设想就变得轻而易举了。 5、如能理解“ 头脑风暴法”规则，则技术上实现起来就不会感到太难。,工具27 头脑风暴法,头脑风暴法的流程,不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提
25、问 皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,工具27 头脑风暴法,工具27 头脑风暴法,异想天开！说出能想到的任何主意,规则二,工具27 头脑风暴法,规则三,越多越好！重数量而非质量,工具27 头脑风暴法,见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,工具28 深度对话,深度对话（深度汇谈）：指团队成员采取固定时间面对面对话，每个人说出心中的假设，进行集体思考，找出问题的成因，得出超过任何个人的见解，激发团队潜在智慧，共同解决问题，促进组织成员的凝聚力。,工具28 深度对话,深度对话（深度汇谈）基本功能： 克服习惯性防卫 观察自己的思维 增进集体思维的灵敏度 深度对话（深度汇谈）步骤： 邀请参与者自愿加入 就共同主题开始发言 视歧见为机会 让参与者说出彼此的差异 自我观察 ”悬挂”假设 激发共同创造力,总结,实践是最好的学习方法！,
