嘉德国际=五维领导力.ppt

1、,1,Jamdawn International Shanghai. Apr. 2014,建华管桩行动学习项目 五维领导力,目 录,第一部分：嘉德国际领导力发展理论 第二部分：嘉德国际五维领导力素质：自我超越 第三部分：嘉德国际五维领导力素质：共启愿景 第四部分：嘉德国际五维领导力素质：以身作则 第五部分：嘉德国际五维领导力素质：搭建体系,2,第一部分 嘉德国际领导力发展理论,3,4,领导力发展理论的目录,什么是领导力 领导力发展定义：个体、团队、组织领导力发展的统一 领导力发展的本质：心智模式和行为模式的根本转变 领导发展的路径：经历、关系和培训的三合一 行动学习发展领导力：领导力发展和组织

2、发展的统一,5,1. 什么是领导力？,领导力研究的九大流派,1900S,1910S,1920S,1930S,1940S,1950S,1960S,1970S,1980S,1990S,2000S,信息处理,新型领导力,相对学派,怀疑学派,情境学派,权变学派,行为学派,特质学派,很活跃,中等活跃,基本不活跃,真诚领导力,2010S,6,7,流派之一：特质理论,领导力的科学研究肇始于20世纪初的“伟人”理论。这一理论认为，是那些异乎寻常的杰出人士改变了人类历史 伟人理论认为，是某些特质把领导者和非领导者区别开来 特质理论的目的是根据对以往有成就的领导者的人格特征分析，寻找出一些典型的、重要的特征 用这

3、些特征作为依据来预测什么样的人可以做领导。,8,领导者应该具备的特征,领导者应具备的特征（美国心理学家杰伯，1969）是： 善言 外表英俊潇洒 智力过人 具有自信心 心理健康 有支配他人的倾向 外向而敏感,9,具有领袖魅力的领导者的关键特质有： 自信: 对自己的判断和能力充满信心。 远见: 有理想的目标，相信未来一定比现在更美好。 清楚表达目标的能力: 通过清晰、准确地表达，让成员明白所要实现的目标。 坚定的信念: 他们具有强烈的奉献精神，愿意从事高风险的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。 创新的行为: 他们的行为是创新的、新颖的、反传统的、超出规范的。在获得成功时，这些行为通常令成

4、员感到惊异而备受崇敬。 变革的代言人: 他们被认为是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。 环境敏感性: 能够对需要变革的环境加以有效地限制，对资源进行切实可行的评估。,领袖魅力的领导理论 （Conger，Kanungo ）,领导者的主要品质（1900-2003）,10,1、认知能力(cognitive capacities) 一般智能(general intelligence) 创造性思维能力(creative thinking capacities) 2、个性(personality) 外向性(extroversion) 责任感(conscientiousness) 情绪稳定性(emo

5、tional stability) 开放性(openness) 合群性(agreeableness) MBTI倾向外向性、直觉、思考和判断(MBTI preferences for extroversion, intuition, thinking and judging) 3、动机和需求(motives and needs) 权力需求(need for power) 成就需求(need for achievement) 领导他人动机(motivation to lead) 4、社交能力(social capacities) 自我监督(self-monitoring) 社交智能(social

6、intelligence) 情感智能(emotional intelligence) 5、解决问题技能(problem-solving skills) 问题建构(problem construction) 解决方法产生(solution generation) 多元认知(meta cognition) 6、潜藏知识(tacit knowledge),11,特质理论的缺点,特质理论忽视了被领导者的特点和需要，忽视了管理的情景因素，因为不同的群体文化、需要特点，不同的管理情景，对领导者所具有的、所应表现的特质的要求是不同的，领导效能依赖于领导者、被领导者和环境等因素的相互作用； 特质理论没有指明各

7、种特质之间的相对重要性，大量的特质被罗列在一起，但何种特质发挥着主要的作用，何种特质发挥着次要的作用，这些品质的相互关系如何，都没能给予有效的论证； 特质理论缺乏对一些元素之间的因果关系进行有效的分析和判断，例如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功导致了自信？,12,流派之二：行为学派,20世纪50年代，由于对特质派理论的评价比价悲观，特质运动让位于领导力行为理论 行为理论研究所关注的是领导者在领导过程中所采取的行为方式，以及这种行为对下属所产生的影响。 如果研究找到了领导者行为上的关键因素，则可以通过设计一系列的行为训练项目，把有效领导者所具有的行为模式植入到个体的身上，使之成为

8、有效的领导者。,13,四分图理论（密歇根大学和俄亥俄大学）,重视“工作行为”的领导者的行为特征是：界定和明确自己和下属在组织中的角色，重视工作的组织与计划，建立明确的组织结构、信息沟通渠道、工作程序，规定成员的工作职责，要求成员保持一定的绩效标准，强调工作完成的最后期限，是一种重视任务与目标、而比较忽视对人的情感关怀的领导行为。重视“关怀行为”的领导者的行为特征为是：注重与下属建立友好的、相互信任的工作关系，公正地对待每一位员工，尊重和关心下属的意见与情感，了解他们的需要，分担他们的忧愁，重视员工的生活、健康和成长，鼓励下属与自己进行充分地沟通与交流。这是一种重视人际关系的领导行为。,14,四

9、分图理论,重视关怀行为,重视工作行为,高,低,低,高,15,领导方格理论（Robert R. Blake and Anne Adams McCanse）,高,对人的关心,低,对生产的关心,高,低,贫乏型管理模式,乡村俱乐部型管理模式,中庸之道型管理模式,团队型管理模式,任务型管理模式,16,管理方格理论,1.1型：又称之为贫乏型管理模式，领导者表现为只对必须的工作付出最少的努力，以维持必要的组织成员关系，对职工和生产表现出最低的关心程度。 1.9型：又称之为乡村俱乐部型管理模式，领导者对员工的需要关怀备至，重视与成员的人际关系，注重创造一种舒适的、友好的组织气氛和工作环境，从而实现高效率的工作

10、速度。 5.5型：又称之为中庸之道型管理模式，领导者对员工和生产的关心程度都处于中等强度，在保证必须完成的工作任务和维持令人满意的人际关系和组织气氛之间寻求平衡，使组织目标的实现成为可能。 9.1型：又称之为任务型管理模式，领导者通过对工作任务的计划、安排，尽量使由于个人因素而产生的影响与干扰降低到最小的程度，从而实现高效率的组织运作，提高生产活动的效率。 9.9型：又称之为团队型管理模式，领导者既关心人，又关心生产。组织目标的实现来源于员工的奉献，组织目标表现为一种“共同利益关系”，使成员相互依赖、相互信任、相互尊重，创造出一种任务与信任并重的工作关系。因此，在这种组织中，工作人员之间关系协

11、调，士气旺盛，生产效率高。组织目标和职工的利益较好地结合起来。,17,流派之三：权变学派,由于行为学派得出的观点常自相矛盾，20世纪60年代，领导力研究转向权变理论上来了。 权变理论认为领导过程是领导者和被领导者相互作用的过程 领导的效能取决于领导者、被领导者和环境三者的相互作用 应根据具体的情况来确定领导方式 ，并不存在在任何情景下都有效的领导方式,18,路径目标理论,1971年，加拿大多伦多大学的豪斯（Robert House）教授提出了路径目标理论 理论核心:领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持来保证成员的个体目标与群体或组织的目标相一致。,19,路径目标理论,领

12、导者要解决好三个问题： 第一，领导者要设法提高部下对实现目标的意义的认识，增加成员对组织目标的认同和接纳； 第二，提高部下对实现目标可能性的认识，帮助部下明确自己的职责，帮助部下排除在实现目标过程中所遇到的障碍，使之能够顺利地实现目标； 第三，在工作过程中给下属以各种满足需要的机会。即建立阶段性目标，建立实现目标的通路。,20,路径目标理论,四种领导模式 指令型模式：领导者独立对部下作出指示，让部下了解自己所期望的目标是什么，完成工作的时间安排，并对完成任务方式方法给予具体的指导，而被领导者在这一过程中只管按照领导的布置严格执行；这是一种类似“工作导向”的领导方式。 支持型模式：领导者在工作过

13、程中对部下表现出足够的关心和友善，关心下属的需要与利益，并在情感上给予支持；这是一种类似“关心导向”的领导方式。 参与型模式：领导者常常与下属进行磋商，在决策前充分征求和考虑下属的建议； 成就型模式：领导者为下属提出富有挑战性的目标，对下属实现目标表现出信心，期望下属充分发挥自己的主动性和能动性，实现自己的最佳水平。,路径-目标理论诸因素与互动框架,21,领导者行为 指令型 支持型 参与型 成就导向型,任务特性 正式的权威制度 主要的工作群体,特质 技能和能力 对自己群体的能力的期望和工作感知,领导者,追随者,情境,成果： 对领导者的接受度 追随者的激励 追随者的满意度,追随者的控制点分数与领

14、导者决策行为间的互动,22,高,追随者对领导者的满意度,低,指令型,领导者的决策行为,参与型,外控点的追随者,内控点的追随者,付录,流派之四：保罗.赫塞情景领导理论,23,24,流派之五：怀疑学派,领导力研究在20世纪70、80年代还遇到其他一系列的危机： 对领导力测评问卷有效性的质疑：领导者的所作所为和领导力不相干，评分结果只是反映了个体头脑中受到暗示的领导力理论的结果而已。 对领导者的测评，仅仅是追随者对于结果的归因，也就是为组织的成功找原因。 领导者的所作所为可能根本不重要，只是领导者的成就在影响他人对于领导者的评分状况。 还有一些研究干脆质疑领导力是否存在、有无存在的必要，领导力对于一

15、个组织到底有没有贡献,25,学派之六：相对学派,高质量关系,低质量关系,领导者与追随者之间的关系建立在履行合同义务的基础上,领导结果有限.,领导者与追随者之间的关系建立在信任和相互尊重的基础之上,领导结果卓越.,26,流派之七:新型领导力流派,愿景型领导,魅力型领导,变革型领导,27,变革型领导理论（Transformational Leadership Theory）,伯恩斯（1978）： 交易型领导（transactional leadership）：领导者和追随者都意识到自己的目的和对方的力量，双方以一系列的交换和隐含的契约为基础，在各取所需的情况下，形成一种临时的交易关系。变革型领导（

16、 transformational leadership）：领导者除了引导追随者完成各项工作外，常以自身的个人魅力，通过激励、关怀去变革他们的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而投入于工作中。,28,四大因素：四个I （Bass, B. M.） 魅力或理想化影响（idealized influence）： 榜样、认同、效仿、使命感 鼓舞干劲（inspirational motivation）： 高期望、激励、团队精神 智力激发（intellectual stimulation）： 创造、革新、质疑、 个人化关怀（individualized consideratio

17、n）： 支持性氛围、个别需求、个体发展,流派之七：新型领导力,29,变革型领导的四大特点(W. Foster)： 具有教育性，帮助组织成员学习 具有批判性，帮助组织成员审视当前状况，质疑过去的合理的解决问题的方式 具有道德性，鼓励组织成员的自我反省、民主价值和道德责任感 具有变革性，领导目标是通过提升人们意识水平来进行组织变革。,变革型领导理论（Transformational Leadership Theory）,库泽斯和波斯纳的领导者五大习惯,2,3,4,5,以 身 作 则 （Model The Way）,共 启 远 景 （Inspire A Shared Vision）,挑 战 现 状

18、（Challenge The Process）,使 众 人 行 （Enable Others To Act）,激 励 人 心 （Encourage The Heart）,明确理念 为他人树立榜样,描绘愿景 感召他人,猎取机会 试验和冒险,促进团结协作 让他人发展壮大,认可他人的贡献 庆祝胜利,1,30,变革型领导者的行为、特质与情境,31,注意：数目拦下的“X”代表了特定理论中的一个维度。纵栏题头对应的理论作者分别为1=Bass,2=Bennis&Nanus,3=Kouzes&Posner,4=Jaques,5=McClelland/House,6=Kotter&Heskett,7=Conge

19、r&Kanungo,8=Sashkin&Sashkin.,相关理论,32,真诚型领导理论，严格而言是一个实践体系，而非严谨的理论体系，创立者是比尔.乔治先生，他任美国美敦力的CEO达十年之久，现任埃克森美孚石油公司、高盛公司、瑞士诺华公司董事会成员，并在哈佛大学授课。他的真诚领导力体系源于自己对125名领导者进行深入采访。成果收录在与彼得斯.西蒙斯合著的真北。真诚型领导力，终于让我们由表面的特质、行为、情景转为对领导者内心的关注。这是到目前为止，在正统的领导力研究体系中，最深入心灵的研究。,真诚型领导理论（Authentic Leadership Theory）,33,你的真北是什么？你的人生

20、目标是什么？你的领导目的是什么？你知道你忠于自己的内心吗？真北就像每一个人内心深处的一个指针，它可以指导你成功穿越自己的生命。它代表着内心深处的自己。它是你的定位点，只要能够找准你的真北，你就能在这个变幻莫测的世界中把握好自己。你的真北源于那些对你最重要的东西你最珍视的价值观、你的热情和动力。他们是你生命中所有幸福与满足的源泉。就像指南针总是指向磁场一样，你的“真北”也总是会指导你朝向自己的人生使命。一旦听从了你的内心指针，你的领导就会变得真诚，人们自然就会跟随你。虽然很多人可以指引或影响你，但你的真北却来自于你自己的人生经历，只有你才能确定它到底是什么。要想找到自己的真北，你需要穷尽一生的实

21、践去努力和学习。,真诚型领导理论（Authentic Leadership Theory）,34,真诚领导能够用一个共同的目标将身边的人聚焦到一起，授予他们足够的权利来担负起领导职责，并最终为所有的利益相关人创造价值。真诚领导者的五个维度： 充满激情的追求目标 拥有坚定的价值观 用心领导 建立持久的关系 表现出高度的自制力,真诚型领导理论（Authentic Leadership Theory）,35,2. 领导力发展定义：个体、团队、组织领导力发展的统一,36,有效的领导力发展是个体、团队和组织三个层次领导力发展的统一,领导者发展：拓展一个人的能力，使其有效地胜任领导角色和过程。领导角色和过

22、程包括：帮助确定方向、创建合作，在共同工作的团队成员之间维持承诺。,领导力发展：拓展组织的能力，使其有效完成确定方向、创建合作、维持承诺等执行集体工作的任务。领导力体现在个体、团队和组织三个层次。综合发展三个层次的领导力发展模式，通常是最有效的。,37,领导力发展框架,组织之间的发展,组织文化 和制度,组织内部的发展,个体,集体,领导者发展,团队领导力发展 组织领导力发展,联系的发展,38,3. 领导力发展的本质：心智模式和行为模式的根本转变,39,对领导行为产生关键影响的是素质冰山下面的部分,知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和,技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法,社会角色:

23、个人呈现给社会的形象,自我形象: 个人对自己的形象定位,个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性情和气质,动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想法,海面以上部分： 易观察、易发展的素质,海面以下： 越往下，越难以观察和发展 较长期的影响着人的行为,40,领导力发展的本质是领导者行为和心智模式的重塑,心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance) 行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变 行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变,差的业绩,行动学习,不恰当的行为,不恰当的心智模式,好的业绩,恰当的行为,恰当的心智模式

24、,41,4. 领导发展的路径：经历、关系和培训的三合一,42,有效的领导力训练基于工作中历练、发展型关系和教育培训三大要素。这就是著名的7：2：1法则。即人的成长： 70的发展来源于工作经历 20的发展来源于发展型关系 10的发展来源于培训,有效的领导力发展遵循7：2：1法则,43,LEADERTM 模型,领导力发展,启动新工作,改变工作方式 增加新职责 工作扩大化 工作丰富化,行动学习 临时性项目 轮岗,取消旧工作,授权 完全消除 部门间职责重新界定,大大强化工作,质量强化 时间增加 频度增加,大大减少工作,质量弱化 时间减少 频度减少,接受教育培训,单项课程 系列课程 行动学习,建立发展型

25、关系,高管教练 同事教练 专业教练,师徒制 绩效教练 行动学习,44,最重要的领导力发展方式是多样化的发展型经历,45,评估（自我觉察）是一切发展的起点,46,评估让我们认识到自身的差距,评估是促进自我觉察的过程 理解他们现在的状况（优劣势及绩效水平.提供了未来发展的基准） 评估激励人们对现状做出改善（知耻而后勇） 评估使我们认识到现状和理想之间的差距,明确了改进的方向,47,挑战性的经历让我们认识到自己的局限性，并能够实现心智模式和行为模式的超越,从发展的角度看，最有效的经历都是那些最具挑战性的经历 在熟悉的任务中，人们的行为通常都建立在公认的假定和现有的优势之上，这样就无法从工作学习任何东

26、西 具有挑战性的经历迫使人们走出他们熟悉的情境，它们造成了紧张感，导致人们质疑其技能、方法的有效性,48,挑战的来源,全新工作：需要全新技能的挑战往往能够激发我们的好奇心和探究的热情。 高难度的目标：高难度的目标能够激发人内在的挑战的欲望和激情，从而在达成目标的过程中实现超越 冲突的情景：无论是发生在与他人之间还是自身内部的冲突,其解决过程都提供了学习的机会 令人沮丧和挫折的情景：挫折和失败源于我们行为和心智模式的无效，走出挫折的过程就是心智模式和行为模式转变的过程 多样化的挑战：运用多样化的挑战来发展领导所需要的多样化领导能力,49,典型挑战性经历,接受调查的高层管理者的百分比,各种挑战性经

27、历对人的发展的重要性,50,行动学习已经成为美国主流企业最有影响力的领导力发展方式,行动学习 跨职能的岗位轮换 360度反馈 接触高层管理者 外部辅导 全球范围的岗位轮换 参与企业的战略议程,在制造业和制药业有重要影响力的八家企业的领导力开发计划包含的关键内容 （按影响力大小排序）,正式的导师制 非正式的导师制 企业内部的案例研究 高级工商管理硕士（EMBA） 快速晋升 讨论会,全球领导力教父：沃伦.本尼斯,51,组织支持可以帮助被发展对象度过挑战性经历中的困难时期,支持因素能帮助人们在改变的另一端找到安全感和新的平衡。支持因素帮助人们应对发展过程中的奋力挣扎和苦痛，它帮助人们忍受体验中的沉重

28、感，并维持对他们自身的积极态度，把自己看做能够学习并得到成长的有能力、有价值、有意义的人。,52,典型的支持行为,内部或外部教练辅导 分阶段的培训 影子计划 鼓励分享学习的成果和感受 领导谈话和交流,53,促进领导者发展:创设丰富多样的发展型经历,行动学习 360度反馈 辅导关系 轮岗 执行困难项目 挫折经历,54,促进领导者发展:促进学习能力,从经验或经历中学习，具体包括: 能够认识到何时需要新的心智模式、行为、技能和知识 能够承担起自身发展的责任 能够理解和承认现有的个人优势与不足 能够参与提供学习机会或测试新技能与新行为的各种活动 能够反思他们自身的学习过程 能够努力发展多样化的学习技巧

29、以获得所需要技能和行为,55,促进领导者发展:整合体验学习项目,在一个项目中，整合各种经历和学习机会。最大限度促进领导力的提升，如iSOP为基础的行动学习项目，通常包含以下内容： 1）共同解决组织难题 2）个人岗位上的改善 3）团队教练 4）辅导 5）同事教练,56,组织领导力发展,共有意义的形成 可见的意义的形成 作图 故事的形成和讲故事 加入艺术的特征,自我超越 创造性的解决问题 经验学习 行动学习,联系 深度汇谈 建立网络 分享有影响的问题,57,关于领导力发展的关键理论,领导力发展是一种持续不断的过程。它是以个人的发展为基础的，而且永无止境。它扎根于实践经验，随着时间的推移，领导者从积

30、累的经验中不断学习。它通过那些有意义的方式，穿插在那些经验中的各种干预活动而得到促进。同时它不仅包括个体的领导者发展，还包括发展个体之间的联系、发展集体的联系、发展一个组织内部各个集体之间的联系，以及发展个体与集体扎根其中的组织文化与制度。,58,5. 行动学习发展领导力：领导力发展和组织发展的统一,59,嘉德行动学习基本定义,一组人通过解决实际存在的问题实现学习与发展。其核心方式是在催化师的引导下，通过质疑与反思，达成个人及组织知识、行为和心智模式的根本转变。,60,I型 （个人议题型） 小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个人知识、行为和心智模式的根本转变 S型（组织议题型

31、） 小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于达成个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变 W型（工作场所的行动学习） 工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学习，其目的是变革组织管理和决策程序，以实现组织发展和个人发展,嘉德行动学习类型按议题来源分,61,K型（知识提高型）AL = K + Q + R + I + NK AL : Action Learning 行动学习 K : Programmed Knowledge 结构化的知识 Q : Ask Insightful Questions 质疑（问有洞察性的问题） R : Reflection 反思 I : Impleme

32、ntation 执行 NK: New Programmed Knowledge 新的结构化知识,嘉德行动学习类型按学习目的分,62,C型（素质提升型）AL = P + Q + R + I + NP AL : Action Learning 行动学习 P : Paradigm 旧范式(知识、行为和心智模式) Q : Ask Insightful Questions 质疑（问有洞察性的问题） R : Reflection 反思 I : Implementation 执行 NP : New Paradigm 新范式（知识、行为和心智模式）,嘉德行动学习类型按学习目的分,63,嘉德行动学习六要素,64

33、,导致领导行为无效三大障碍,适应性障碍 （不愿）,技术性障碍 （不会）,制度性障碍 （不能）,多年来，培训领域最大的误区，就是希望以克服技术性障碍的方式，克服所有的障碍。,65,行动学习直面三大障碍，全面重塑行为系统,技术性障碍,制度性障碍,适应性障碍,培训 技术革新行动,管理系统反思 管理变革行动,心智模式反思 习惯育成行动,绩效不佳的素质表现,卓越绩效的素质表现,66,战略导向的 行动学习项目 企业核心竞争力的打造 客户导向的流程优化 打造战略性人才发展体系,愿景/使命/核心价值观,财务层面,长期目标,战 略,客户层面,流程层面,外部环境分析,内部能力分析,利益相关者分析,举例：基于行动学

34、习的业务领导力框架，领导力发展过程就是组织发展过程,学习与成长,战略地图,战略规划,1,3,2,67,举例：以行动学习过程为主体，统合理论学习与领导力训练,专业学习,行动学习过程,领导力的发展,分析问题 形成方案 形成行动计划,执行行动计划 调整方案 引发变革,总结与评估 项目激励,共启愿景,挑战现状,使众人行,激励人心,以身作则,理论知识,内部案例,标杆交流,第二部分 嘉德国际五维领导力素质：自我超越,68,嘉德国际五维领导力模型,TM,69,领导者七大素质14个子素质,领导者 七大行为习惯,以身作则（MODEL THE WAY） 明确理念 言传身教,共启愿景(INSPIRE THE SHA

35、RED VISION) 描绘愿景 感召他人,搭建体系(SET UP THE SYSTEM) 建构体系 持续改善,挑战现状(CHALLENGE THE PROCESS) 市场敏锐 勇于冒险,使众人行(ENABLE OTHERS TO ACT) 促进团结 发展他人,激励人心(ENCOURAGE THE HEART) 认可他人 庆祝胜利,自我超越(SELF MASTERY) 自我觉察 敢于改变,70,领导者七大素质,领导者 七大素质,以身作则 明确理念 言传身教,共启愿景 描绘愿景 感召他人,搭建体系 建构体系 持续改善,挑战现状 市场敏锐 勇于冒险,使众人行 促进团结 发展他人,激励人心 认可他人

36、 庆祝胜利,自我超越 自我觉察 敢于改变,71,72,自我超越,知人者智，自知者明。-老子,自我超越,73,领导者七大素质,领导者 七大素质,以身作则 明确理念 言传身教,共启愿景 描绘愿景 感召他人,搭建体系 建构体系 持续改善,挑战现状 市场敏锐 勇于冒险,使众人行 促进团结 发展他人,激励人心 认可他人 庆祝胜利,自我超越 自我觉察 敢于改变,74,75,子素质：自我觉察,能够不断自我觉察或者接受别人的反馈，正确认识自己的优劣势领导者必须是自我发展的模范。自我觉察是发展的基础。领导者必须能够进行真诚的自我反思，并且坦然接受他人的反馈，不断找到自己的优势和劣势。 反思自己的不足 真诚接受别

37、人的反馈,76,自我觉察的关键点,李东生的自我反思,没有坚决把企业的核心价值观付诸行动 没有坚决制止一些主管在一个小团体理念形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准，从而在企业内部形成了诸侯文化的习气 对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位 回想这些，我感到无比痛心。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变企业内部一切阻碍企业发展的行为和现象。 摘自鹰之重生,77,自我超越的修炼,自我超越的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现内心深

38、处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿和能力，根植于个别成员对于学习的意愿和能力。自我超越的修炼，旨在发现和培育自己的真诚领导力。,78,自我超越的修炼,建立个人愿景,保持创造性张力,看清结构性冲突,诚实地面对真相,运用潜意识,1,2,3,4,5,79,自我超越修炼之一：建立个人愿景,个人的愿景是发自内心的愿望：你到底想成为什么样的一个人，你到底想成就一件什么样的事 萧伯纳：“生命中真正的喜悦，源自当你为自己认为至高无上的目标，献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的强大力量；而不是狭隘地局

39、限于一隅，终日埋怨世界未能给你快乐。” 使命和愿景是相辅相成的。愿景如果有了背后的使命，就更有意义和方向感，而能持续，进而更上一层楼；而使命如是有了愿景，就更落实、具体，容易衡量、描绘与沟通 愿景有多个构面。它可能是物质上的诉求，象是我们住在哪里？有多少银行存款？愿景有个人的构面，象是健康、自由、对自己诚实。它也可能是贡献社会方面的，象是帮助他人，或对某一领域的知识有所贡献,80,81,测试：你是否已经有自己的愿景,用一分钟时间，轻轻闭上眼睛，看老年的你自己，你是什么样子呢？你能描述那时的样子吗？,自我超越修炼之二：保持创造性张力,愿景,目前的现实情况,Gap Analysis: 愿景和现实的

40、差距产生创造性张力：这是你学习的原动力,82,自我超越修炼之三：看清结构性冲突(1/4),体验你的结构性冲突：大声念以下的句子：在每一个方面，不论工作、家庭、人际关系、社区生活、甚至其他更大的范围，我都能够创造我真正想要的生活，成为一个真正卓越的人。安静思考30秒，问自己以下的问题：我相信我自己说的话吗？我能够做得到吗？,83,结论：几乎所有的人，都曾经被这种“无资格”束缚住了手脚。我们认为我们没有资格实现我想要的东西。因此你面对目标时产生了很强的无力感。 真正制约我们发展的，不是我们真的没有资格或者真的没有能力，而是没有资格没有能力这个念头本身。这是我们成长过程中形成的深植于内心的人生定位，

41、是一个由现有的心智模式整合而成的”小我”在作怪。,自我超越修炼之三：看清结构性冲突(2/4),84,在你走向愿景的过程中，你和愿景之间有一根橡皮筋，它把你拉向你想去的方向，但同时还有第二根橡皮筋，被无力感和无资格的信念拉住，使你背离自己的愿景。这个就是结构性冲突。 结构性冲突如果得不到解决，将侵蚀你的愿景，妨碍你目标的达成。,深信无力或不够格,你的愿景,自我超越修炼之三：看清结构性冲突(3/4),85,自我超越修炼之三：看清结构性冲突(4/4),结构性冲突,方式1：放弃愿景,方式2：操纵冲突,方式3：意志力,承认失败。,自己吓唬自己。,自己约束自己，自己激励自己,方式4：转变心智,发现无资格只

42、是心智模式在作怪，重塑心智模式，找到无限可能性,86,自我超越修炼之四：诚实地面对真相,诚实地面对真相就是根除看清真实情况的障碍，并不断对于自己心中隐含的假设加以挑战。也就是不断加深我们对于事件背后结构的理解以及警觉。自我超越层次高的人，对于自己行为背后的结构性冲突，特别能够看得更清楚。 处理结构性冲突的首要工作，在于辨认出这些冲突，以及它运作的模式。 一旦找出一个运作结构，就可以对这样的结构做出改变。,87,自我超越修炼之五：运用潜意识,自我超越的实践过程中，隐含心灵的另外一个面向潜意识。 潜意识学习。在我们学习的过程中，整个活动从有意识的注意，逐渐转变为由潜意识掌管。 不断对准焦点。潜意识

43、对明确的焦点有较佳的回应能力。如果我们不能分辨阶段性目标与终极目标，潜意识就无法区分轻重缓急和对准焦点。 廓清生命的终极目标。培养潜意识最重要的是，它必须契合内心所真正想要的结果。愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合。或甚至有时候就是潜意识的一部分。,88,自我超越与系统思考,融合理性与直觉 看清自己跟周遭世界是一体的 同理心（Compassion） 对整体的使命感,89,融合理性与直觉,理性和直觉的整合，是左脑和右脑的整合，使潜在的智慧得到发挥。 系统思考或可掌握一个整合理性与直觉的关键。直觉常是非线性的思考，通常不包括因与果在时空上非常接近的情况。这也是为什么多数人觉得直

44、觉不合理。 有经验的管理者，对于复杂的系统，大多有他们无法说明的丰富直觉。系统思考可以帮助直觉思考者发现问题的结构。 当管理者能够自在地使用系统思考语言时，他们将发现自己的许多直觉变得能够加以说明。系统思考的一个重大贡献便是，重新整合理性和直觉。,90,看清自己跟周遭世界是一体的,不断扩展我们的洞察力，看见更多自身行动与目前状况之间的关联性，并进而看见我们与周遭世界是连成一体的。我们或许永远无法完全知觉自己的行动如何影响目前情况的各种方式。但是只要对这种可能性存着开放的心，就足够扩大我们与周遭的一体感。 对于此种学习的挑战，爱因斯坦说：“人类认为自我是个独立个体，这是一种错觉。这个错觉对于我们

45、来说是一种束缚，使我们的愿望只限于自己及最亲爱的一些人。我们的任务是必须把自己从束缚中解放出来。以扩大与周遭的一体感，拥抱所有的生物与整个美丽的大自然。”,91,同理心,借着看见个人与外界的相互关联，人们改变了归罪他人和自责的态度。我们开始看到所有的人都困在结构中：结构深藏在我们思考方式中，存在人与人之间，存在我们所生活的社会环境中。如此，我们就不会一看到不对，就相互挑毛病，我们会深深体认自己置身其中的系统的力量。 人们对于在其中运作的系统看到得更多，对彼此如何相互影响也会有更清楚的了解，再经由设身处地地为别人着想后，他们也自然会发展出更多同理心。,92,对整体的使命感,自我超越层次高的人，经

46、由与外在整体连成的一体感，会自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”。没有这样的愿景，人类的潜意识所认识的世界，常常是以自我为中心的只顾追求自己想要的。 当人类所追求的愿景超出个人利益，便会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。组织的目标也是如此。,93,94,一周内： 反思自己的优势和劣势,从业绩效果和工作表现出发，反思自己的优势和劣势 寻求周边人的反馈，看自我觉察的有效性,马上行动自我觉察,一月内： 找到自己使用的理论,找出一个自己反复出现的失效模式 列出自己信奉的理论 思考信奉的理论同行为不一致的地方 反思行为背后真正的心智模式使用的理论,三月内： 形成定期反思的习惯,每日反省 月度反省

47、 年度反省,领导者七大素质,领导者 七大素质,以身作则 明确理念 言传身教,共启愿景 描绘愿景 感召他人,搭建体系 建构体系 持续改善,挑战现状 市场敏锐 勇于冒险,使众人行 促进团结 发展他人,激励人心 认可他人 庆祝胜利,自我超越 自我觉察 敢于改变,95,子素质：敢于改变,在自我觉察的基础上，能够明确个人发展方向，主动转变心智模式和行为习惯领导力表现为有效的心智模式和行为模式。当领导者觉察到心智模式和行为模式的无效后，能够诚实面对不足，并制定发展计划，通过持续不断的反思和行动，转变心智模式和行为模式，提升自己的领导力素质，实现自己的个人愿景。 突破自己 追求卓越的业绩,96,敢于改变的关

48、键点,97,一周内： 设定个人发展目标,我个人的愿景是什么 组织赋予我的发展需求是什么 我近期的发展目标是什么 什么阻碍了我的发展,马上行动敢于改变,一月内： 制定个人发展计划,如何在工作中实现个人发展 如何通过发展型关系实现个人发展 需要学习什么理论和知识,三月内： 衡量自己发展的效果,自我觉察发展效果 寻求反馈 业绩表现,98,第三部分 嘉德国际五维领导力素质：共启愿景,99,领导者七大素质,领导者 七大素质,以身作则 明确理念 言传身教,共启愿景 描绘愿景 感召他人,搭建体系 建构体系 持续改善,挑战现状 市场敏锐 勇于冒险,使众人行 促进团结 发展他人,激励人心 认可他人 庆祝胜利,自我超越 自我觉察 敢于改变,100,“生命中真正的喜悦，源自当你为自己认为至高无上的目标，献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的强大力量；而不是狭隘地局限于一隅，终日埋怨世界未能给你快乐。”-萧伯纳,101,102,共启愿景,领导者七大素质,领导者 七大素质,以身作则 明确理念 言传身教,共启愿景 描绘愿景 感召他人,搭建体系 建构体系 持续改善,挑战现状 市场敏锐 勇于冒险,使众人行 促进团结 发展他人,激励人心 认可他人 庆祝胜利,自我超越 自我觉察 敢于改变,103,104,