1、1,第六章 绩效管理,2,第六章 绩效管理,第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理过程 第三节 绩效考核方法,3,1 绩效管理概述,一、 绩效的含义 1.绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 p229 -对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况； - 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的评价。 -员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。,4,2.绩效的特点,1）绩效的多因性员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。P=f(M,A,E)P(performan
2、ce)绩效M(motivation)激励A(ability)能力E(environment)环境,5,2）绩效的多维性,工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。 -例如：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。 -一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。,6,3）绩效的动态性,员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改
3、进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。,7,二、绩效考核与绩效管理,1.绩效考核的定义绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。中国考核；英美考绩；法国鉴定；日本勤务评定；港台绩效评估，绩效考评,8,2. 绩效考核的功能,1.衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事决策的依据。 2.开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。 3
4、.行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整工作行为提供参考和指南。 4.促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到有效地加强和保持良好绩效的目的。,9,传统绩效考核的缺陷,1.传统考核过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提高。 2.忽略对工作过程的控制和督导。 3.容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。 4.只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。 5.在工作标准不明确时导致员工规避责任。 6.产生对业绩优秀者的抵制情绪。 7.缺乏反馈。,10,3. 绩效管理,绩效管理：为达成组织的目标，通过持续开放的沟通系统，形成组织目
5、标所预期的产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。,11,绩效管理模型,工作分析,企业文化,企业战略,企业人力资源政策,任用与选拔,培训与开发,奖 惩,职业规划,薪酬政策,准备阶段,实施阶段,反馈阶段,运用阶段,12,绩效考核与绩效管理的比较,13,结 论,绩效管理的重要组成部分是绩效考核。成功的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的开展，取决于整个绩效管理过程的成功指导与控制。,14,绩效管理的意义 p231-233,1.绩效管理有助
6、于提升企业的绩效。 2.绩效管理有助于形成有效的沟通系统，保证员工行为和企业目标一致。 3.绩效管理有助于提高员工的满意度。 4.绩效管理有助于实现人力资源管理决策的科学合理。 5.绩效管理有助于组织战略目标的实现。,15,第二节 绩效管理过程,绩效管理过程示意图,16,阶段一：计划准备阶段,1.明确绩效考核的目标 p234-239 -确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作态度）； -建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限） -设定绩效考核标准（要求、水平、程度等） 2.绩效考核周期 3.绩效考核类型,17,绩效考核内容,确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素 （1）德：社会公德和职业道
7、德。中国公民基本道德规范“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献” （2）能：胜任现职的能力。能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管理能力、预见反映能力、适应耐久能力、计划开拓能力等。,18,（3）勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、责任感、出勤率。 （4）绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。业绩已成为绩效考核的重点。业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量和质量）、创造性和工作效率。,19,绩效标准与指标,有效绩效标准的特征：
8、（1）标准是具体可衡量的； （2）标准是为人所共知的； （3）标准是经过协商而制定的；(4）标准是基于工作而非基于工作者的；(5）标准是可以达到的；(6）标准是有时间限制的；(7）标准是必须有意义的；(8）标准是可以改变的。,20,考核标准的权重分配,权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。 权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。 权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。 在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。,21,2.绩效考核周期,确定绩效考核周期的因素：
9、-职位的性质； -指标的性质； -标准的性质。P239-240,22,3.绩效考核的种类,-绩效考核按照内容进行分类 1）面向素质技能的考核:主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。它着眼于“这个人怎么样? ”忽视工作的最终结果的考评，较难操作，但在对管理人员的考评中常用。,23,2）面向行动表现的考核,-它着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了什么”，如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。 -较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。 -这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关的标准。,2
10、4,3）面向工作结果的考核,-它着眼于“干出了什么”。其考评的重点在于产出和结果，而不关心行为和过程。 -这种考评的标准易制定，易操作。如目标管理考核法。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员等。 -这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致“短期行为”，对员工长期发展不利。,25,其他传统绩效考核分类,（1）按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别考核。 （2）按考核的对象分为生产工人考核、工程技术人员考核、管理人员考核、领导干部考核等。 （3）按考核的用途可分为例行考核、晋升与免职考核、升级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、培训考核等。 （4）按考核的主体不
11、同可分为上级考核、同级考核、下级考核、客户考核、自我考核等。,26,（5）按考核项目不同可分为工作业绩考核、工作态度考核、工作能力考核、业务考核、文化知识考核、学历考核等。 （6）按考核的集中程度可分为集中考核、分散考核、集散混合考核。 （7）按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核和相对标准考核。,27,阶段二：沟通辅导阶段,1、绩效沟通的目的 （1）通过持续的绩效沟通实现对绩效计划的调整； （2）满足员工在执行绩效计划过程中的了解有关信息并解决问题的需求； （3）满足管理人员绩效控制的信息需求。,28,2、绩效沟通的内容,（1）工作的进展情况？ （2）工作目标及绩效标准的执行情况？ （3）工
12、作中的问题及解决与处理情况？ （4）工作中的经验及借鉴与学习情况？ （5）工作环境及条件的变化与调整情况？ （6）管理人员对工作及员工的支持情况等？-,29,3、绩效沟通的方式,（1）正式沟通方式： 书面报告； 会议； 正式会谈。 （2）非正式沟通方式： 走动式管理； 开放式办公； 工作间隙时的沟通； 非正式的会议。,30,阶段三：考核实施阶段 p240-243,1、绩效考核实施原则 （1）目标明确； （2）舆论先行； （3）措施到位； （4）有效沟通； （5）注重实绩； （6）及时反馈。,31,2、绩效考核主体选择,（1）直接上级 （2）同事或同级 （3）下属 （4）员工本人 （5）服务的客
13、户 （6）企业计算机系统 （7）外界考绩专家或顾问,32,360绩效考核 (全方位绩效考核),360考核法的使用 （1）将被考评者置于考核中间； （2）针对不可量化的定性指标考核； （3）结合排序法、选择法、排除法使用。 关键词： （1）直接接触考评者的人参与考核； （2）考核内容主要为“德”、“能”等定性指标。,33,360绩效评估(全方位绩效评估),同级,客户,上级,下级,自己,34,有关360度绩效评估的争论,支持：信息收集比较全面；信息的质量较好；来自各方面的信息可使全面质量管理得以改进；减少了存在偏见的可能；来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展。 反对：综合各方面的信息增
14、加了系统的复杂性；可能会引发矛盾或怨恨；有可能产生相互冲突的评价；需要经过培训才能使系统有效工作；出于种种原因员工可能会作出不正确的评估。,35,3、绩效考核中的误区及管理,绩效考核中的误区 p242 （1）晕轮效应； （2）逻辑错误； （3）近期误差； （4）首因效应； （5）对比效应； （6）溢出效应； （7）宽大化倾向。,36,阶段四：绩效反馈阶段,1、绩效反馈应注意的问题：p243 （1）反馈要及时； （2）反馈内容要具体； （3）反馈问题要指出原因； （4）反馈要对事不对人； （5）反馈要注意说话技巧。,37,2、绩效反馈内容,（1）向被考评者反馈考评结论，并听取被考评者对考评结果的
15、看法。 （2）与被考评者一起探讨取得好绩效及不良绩效的原因。 （3）告知奖惩情况及相关的人事决策。 （4）表明组织对被考评者的要求和期望，了解被考评者的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。,38,阶段五：结果运用阶段,绩效结果的实际应用情况： 使用目的 比例（%） 报酬 85.6 绩效反馈 65.1 培训 64.3 提升 45.3 人事规划 43.1 留住和解聘 30.1 人事研究 17.2,39,1、该阶段管理工作重点,（1）被考核者职业技能与绩效的开发与提升； （2）考核者绩效管理能力的开发； （3）绩效管理系统的开发与完善； （4）企业组织整体绩效的开发。,40,员工绩效改进注意事项,（
16、1）员工自身改进绩效的意愿； （2）知识和技术等方面的要求； （3）企业中的学习气氛； （4）绩效改进后的奖励。,41,第三节 绩效考核方法 P245-255,42,一、相对比较法,43,二、量表法,量表法的优缺点,44,三、描述法关键事件法,关键事件法： 考核主体通过观察、记录员工完成工作任务时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行评价考核的方法。,描述法的优缺点：,45,绩效管理的组织,-绩效管理是各级管理者的主要职责; 1)人力资源管理部门在绩效管理中的职责; (1)设计、实验、改进和完善绩效考核制度，并向有关直线部门建议推广。 (2)在本部门认真执行既定绩效考核制度以做表率。 (3)
17、组织宣传既定绩效考核制度的意义、目的、内容、方法与要求。 (4)督促、检查、帮助各部门执行绩效考核制度，培训绩效评估人员。 (5)收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。 (6)根据绩效考核的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。,46,2)其他部门的管理者在绩效评估中的职责:(1)负责组织实施本部门进行的评估工作;(2)审核本部门员工的考评结果,并为最终考评结果负责;(3)协调解决本部门员工在评估中出现的各种问题,有责任解释评估方案;(4)向人力资源部反馈本部门员工对考评及其内容的看法及意见;(5)根据评估结果和现有的人
18、力资源政策,做出职权范围内的人事决策. 3)企业高层领导者绩效评估的重视、参与和支持,47,联想集团的考核机制,联想集团的考核实施体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的大岗位考核体系。联想的考核实施体系框架包括：职责分解；目标分解；目标与职责分解；考核实施。,48,深圳金地集团股份有限公司的 “员工业绩考评体系”,深圳金地公司在引入ISO9000认证体系的基础上，将日常工作细化、分解，巧妙地运用统计学的相关理论和方法，通过对员工业绩由模糊到数字的转换，完成了对员工业绩由定性到定量的测评过程，确保考核真正做到公平、公正、公开。金地公司创造的“员工业绩考评体系”荣获第五届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。,49,本章总结,通过本章学习： 1、了解绩效管理在人力资源管理中的作用 2、重点掌握绩效管理过程 3、认真领会绩效考核方法,50,思考题,1、什么是绩效考核与绩效管理？ 2、绩效管理的意义是什么？ 3、良好绩效指标应具备哪些特点？ 4、如何克服绩效考核中的常见误区？ 5、怎样进行有效的绩效反馈？ 6、绩效考核程序是怎样的？,
