1、第九章 绩效考核,茫,盲,忙,你今后也可能会遇到这个问题,某制药企业，大区经理王经理手下有两个区域主管甲和乙。甲负责区域经济发达，人们保健意识强，所以，甲几乎不费吹灰之力就使得销售额直线上升。乙负责的区域经济欠发达，人们保健意识淡漠，尽管乙工作非常努力，但销售额还是一直不理想。年度考核的时候到了，并将根据考核结果发放奖金。如果你是王经理，你如何考核甲和乙？如何确定甲和乙的奖金额度呢？,一、绩效与绩效考核,什么是绩效 什么是绩效考核,（一）什么是绩效 1.绩效 员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果 但如果某些因素对其他因素而言对结果有明显、直接影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来， 如：个
2、人品性（积极性、价值观、主动性）、能力、行为过程（按规划办事）、时间（工作效率、按时完成）、方向（规划）,2.绩效的特点 （1）多因性 员工绩效的优劣不是受到单一因素影响的 如：工作环境、组织特征、工作能力、个性特征 （2）多维性 表现出的最终结果也是要从多种纬度上进行分析考察 （3）动态性,为什么我们要谈绩效,3.为什么要谈绩效？ 做得好，报酬多！ 有差距，要提高！ 有些因素影响我发挥了！（如工作分配、工作条件）,思考一： 低绩效产生的原因,人才浪费,对自己的职业生涯发展期望低,未来收入预期不明确,缺乏激励人上进的组织气氛,不公平感增强,人员不能合理流动,敬业精神弱化,士气不高,有人无事干，
3、有事无人干； 有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干,水道曲折，操舟者迷，立岸者清,4.绩效公式：,P=f(s,m,o,e)p-performance 绩效 s-skill 工作能力m-motivition 激励e-environment 工作的客观条件o-occation 可能性或机遇,（二）什么是绩效考核 1.含义 指对员工在工作中表现出的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位要求是否相称。 对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。 本质：考察组织成员对组织的贡献,2.绩效考核的
4、目的与作用,作用: 是人员任用的依据 是员工调配的依据 是组织培训的依据 是薪酬和奖金的依据 有利于改善组织的工作 有利于组织决策,不能神话了绩效考核的功能！,备注：,目的:,评价 开发,二、怎样进行绩效考核 绩效考核的原则 绩效考核的内容 绩效考核的流程,故事导入：,不能让猴子偷懒,一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休
5、息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。,考评所有分公司老总都是用统一的一个指标销售额 “张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠道。”根据这点，我们可以认为，这个总经理不错。 刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。 考核内容和指标直接影响了绩效考核,两熊赛蜜绩效大不同！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂
6、为生。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。,棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿
7、出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效大不同,看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一,看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,绩效考核的类别 1、面向素质技能的考核 主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。它着眼于“这个人怎么样”，忽视了工作的最终结果的考评，但对管理人员的考评中常用。 2、面向工作结果的考核 着眼于“干出什么”而不是“干了什么”，考
8、评的重点在于产出和结果，而不关心行为和过程。标准容易制定，易操作。适合蓝领操作工人、推销员。问题是，不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致短期行为，对员工的长期发展不利。 3、面向行为表现的考核 着眼于员工在工作中的行为表现。即“干了什么”“如何去做”重工作过程，而非工作结果。比较适合于绩效难以量化的考评或需要用某些规范行为来完成工作任务的员工。文秘、管理人员、技术人员,（二）绩效考核的内容,：,指标,工 作 态 度,工作成绩,绩效考核不是“成王败寇”的博弈, 也不是“天空不留下鸟的痕迹,但我努力飞过” 的浪漫故事,（二）绩效考核的指标,1.包含了两个方面的内容：,指标：对工作进行衡量或
9、评估的具体方面 我们评价什么？ 数量化和可操作化标准：设计的各指标达到的水平 做得如何？完成多少？ 具体而且适度,2.绩效考核指标确定的原则,能量化的量化,不能量化的程序化,不能程序化的行为化 、标准化,【情景片段】 人力资源部办公室内 甲：“月底，又要开始考核了。” 乙：“悲哀呀！” 甲：“为什么？” 乙：“上个月，做完了考核后，我找几个员工谈过话了。他们都觉得公司制订了那么多考核量化的考核指标，大大地束缚了大家的创造性。老总提出过公司要以人为本，大家认为这哪里是以人为本，根本就是以工作、以条例为本。所以我都没有积极性做考核了。大家都在背后骂我们人力资源部呢。” 甲：“看来这是个问题，我们去
10、找经理谈谈。” 乙：“打住，经理正在为自己设计的考核方案得意呢，你还去找他提意见？”,点评：采用绝对的量化考核很容易扼杀员工们的创造性和工作积极性，只能把人束缚在死析的条理、制度中。 指标的绝对量化是不可能的 ， 而指标的可验性才是我们所追求的,引入绩效考核之前的思考二： 考核中一旦出现问题 谁的错？,老板：这人事部是怎么搞的！,中层经理： 都怪人事部不配合,HR 人力资源部冤枉啊！,集体负责=集体免责！,人力资源部门 在考核中是做什么的？ 写制度的？ 收表儿的？ 打分儿的？ 警察？ 救火的？ HR是什么的缩写？ Human Resources 还是什么的缩写？,FIRE HOSE REEL
11、消防水龙,员工进入,盖洛普公司“S”路径,员工怎样出绩效？,绩效考核中的职责分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统的有效性 考评结果的运用,各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,人力资源角色定位:构建伙伴关系,人力资源,业务管理,共享业务结果 和管理员工 的职责,共 赢,（三）绩效考核的原则 1.公开 评价标准明确，考核过程公开 2.依据 实例、数据取代抽象文字 3.双向与双赢 上下级直接对话；引入自我评价与自我申报机制；主管角色：裁判、教练 4.反馈与修正
12、 及时反馈，合理的坚持，不足的修正；及时校正考核标准和考核方式 5.纪录 6.定期化，制度化,7.可行性与实用性 考核方案要的时间、人力、物力、财力符合环境要求，简洁实用 8激励 目的是要将考核结果与员工奖励、晋升联系起来,（四）绩效考核流程 1.制定考核标准 为避免主观随意性。以职务说明书于职务规范为依据 2.实施考绩 对职工的工作绩效进行考核、测定和记录 3.考核结果的分析与评定 考核记录与既定的指标进行对照分析与评判 4.结果反馈与实施纠正 通过反馈给员工考核结果，使其了解组织对自己工作的看法与评价 发扬优点克服缺点 对发现的问题采取措施 员工本人的 环境方面的,5.结果运用 培训 加薪
13、 晋升,二、绩效管理 （一）概念 通过对企业战略建立目标分析，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理生活中，激励员工业绩持续改进并最终实现组织的战略及目标的一种管理活动,公司战略,经营战略,公司经营计划,公司绩效目标标准,部门工作承诺,个人工作承诺,绩效改进计划,部门绩效目标标准,个人绩效目标标准,绩效沟通与绩效信息收集,绩效考评,反馈,（二）绩效管理体系的构建 1.绩效管理中的战略 一个有效的绩效管理体系首先要根据公司的目标制定各部门和员工的目标,2.绩效计划 是绩效管理中的起点 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该
14、结果所期望员工表现出来的行为和技能。 （1）包括： 考核内容 考核方法 考核程序 组织者 考核人与被考核人 考核结果的统计处理,（2）绩效计划制定 第一 设定绩效目标 在充分沟通的基础上确立员工的绩效目标，即管理者要求下属做什么，员工做什么，改进什么，朝哪个方向努力 第二 评价目标达成的标准,2019/3/8,50,绩效计划是关于工作目标和标准的契约,l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？ l每项工作完成的期限是什么时候？ l每项工作要达到什么样的结果？ l如何判断员工是否取得了成功？评判的标准是什么？ l工作目标和结果的重要性如何？ l从什么地方获取工作结果的信息？ l各项工作目标的
15、权重如何？ l需要组织提供哪些资源和支持？ l员工可能会遇到那些困难和障碍？ l经理会为员工提供哪些帮助和支持？ l绩效管理周期内经历如何与员工进行沟通？,问题归为三类 工作目标是什么？阶段性目标？ 工作目标如何考核？ 如何实现工作目标？,选择考核人员,直接主管 高层管理者 相关部门管理者 同事 下级 自我考核 客户 专家,以基层为起点,2019/3/8,55,绩效计划是一个双向沟通的过程,传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：,我 们需要改 进公司绩效,我希望看到我们 事业部利润显著增长,增加利润，不管用什么办法,不必担心质量，只管快干,最高管理层的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,
16、雇员个人的目标,3.绩效实施 绩效计划一旦形成，下级人员的任务就是努力达到绩效要求，而上级人员的任务就是跟进业务，进行适时监控，对员工的工作状况尽心激励、反馈和辅导,实施过程管理者的工作 （1）定期召开例会，让每位员工汇报完成任务的情况 （2）定期了解员工遇到的障碍 （3）帮助员工清除障碍 （4）提供员工需要的培训 （5）督促员工提供书面报告提供帮助 （6）将工作表现反馈给员工 （7）分析和评定考核结果,4.绩效反馈 5.绩效结果的应用 （1）加薪 晋升 （2）发现下一个阶段的改进点，制定改进计划，纳入下一期绩效计划 （3）将个人发展计划与培训计划结合起来,王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲
17、着墙上那张年度销售统计表不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传
18、授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。,王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快
19、完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。,排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。,绩效考核与绩效管理,三、绩效考核方法,（一）排序法 含义：对一批考核对象按一定标准排出“1、2、3、4”顺序。 程序：1、拟定考核项目；2、评定小组就每项内容对被
20、考核者进行评定，并排序，第一名排序为1；3、把每个人各自考核项目序数相加，得出各自排序总分数，以总序数最小者成绩最好。,简单排序法:,绩效评估排序表,排序法：,优点：简便易行，完全避免趋中倾向或宽严误差。 缺点：考核人数不能过多(5-15人），只能考核同类职务人员。,（二）成对比较法:,（paired comparison method）,亦称平行比较法、一一对比法、成对比较法，由排序法衍生而来。,配对比较法具体做法是：将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。,配对比较法的缺
21、点是，一旦下级人数过多，手续就比较麻烦，而且这种方法只能评出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反应出他们的工作能力和品质特点：,（三）强制分布法：,含义：根据正态分布原理，按预先规定的比例，将被评价者分配到各个绩效级别。 优点：有效减少趋中倾向和宽严误差。 缺点：难以区分各部门的好坏差异，也难以把小样本单位强制分布到五个绩效类别中。,符合正态分布,举例,在引入淘汰机制公司里能筛选淘汰对象具有强制激励和鞭策功能 强制分布法可以避免考核者过宽或过严的情况发生，克服平均主义 缺点： 只能把员工分成有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断绩效问题时提供准确可靠的信息。
22、如果一个部门员工的确都十分优秀，还要强制进行正态分布划分等级，可能会带来弊端。,通用的活力曲线,活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权 B类中有60-70%的会得到股票期权 C类通常必须走人 （158000人，173个CEO）,以员工比较为基础的绩效考评总结：比较方法的优点 是成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。这种绩效考核法有效地消除了某些评定误差，如避免了宽大化倾向与集中化倾向。,缺点 评价结果无法在不同的评价群体之间进行横向的比较 评定绩效的评分标准模糊或不实在，评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑； 这种方法没有
23、具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而他们不能充分地指导或监督员工行为 很难找出充分的理由说无法找出绩效差距的原因 相对比较法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导； 当几个人的绩效相近时难以进行排列。,（四）等级鉴定法 历史最悠久，最广泛应用的员工业绩考核技术 程序： 1.确定绩效考核的标准 2.对于每一个评定项目列出几种行为程度供评价者选择 优点： 容易操作 成本低 缺点： 考评结果用于奖金分配方面说服力不强,（五）工作记录法,含义：一般用于考核生产工人操作性工作。先设置考核指
24、标，通常为产品数量、质量、时间进度、原材料消耗等，然后制定生产记录考核表，由班组长每天下班后按工人实际情况填写，经工人核对无误后签字，按月统计，作为考核的依据。 优点：参照标准较为明确，评价结果易做出。 缺点：标准难制定，且只注重工作结果，对影响工作的因素不加反应。,（六）关键事件法 最简单的一种形式 负责评价的主管把特别有效和特别无效的行为记录下来 对员工的优点、缺点潜能进行评价，提出改进业绩的意见 优点： 设计成本低，观察准确可减少误差，为培训工作提供基础 缺点： 主观性强，不能横向比较；考评结果说服力不强不适于奖金分配,（七）行为锚定法（behaviorally anchored rat
25、ing scale,BARS） 含义：将某一职务可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，其中有一些典型的行为描述性说明词与量表上一定刻度即评分标准相对应和联系，依此为依据，对员工工作中的重要实际行为进行测评打分。 优点：明确、客观；行为锚由工作执行者和主管共同制定，达成共识；良好沟通，减少纠纷；员工对照行为锚上的关键事件对照自己的行为，改进工作。,步骤： 1.主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标 2.主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件 3.由一组管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效与关键事件的对应关系 4。将每一个评价指标中包含的关键事件从好到坏进
26、行排列，建立行为锚定法考核体系,考评售货员对待顾客投诉的处理态度的行为锚定等级评价表,9个锚定点,例子：销售代表“处理客户关系”行为锚定评价表,G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的职工都完成了本职工作。除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了“优秀“。 X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在“合作态度“一栏,X被记为
27、“一般“,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C的工作质量不好,也就是迄到及格,但为丁避免难堪,G把他的评价提到“一般“。这样,员工的评价分布于“优秀“、“良好“、“一般“,就没有“反格“和“不及格“了。 G觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。,1.指标的设立过于简单。 本例中主要对工作质量、数量和合作态度进行考核,这样过于简单。因为影响员工绩效的因素是多方面的,既
28、包括员工个人的技能和态度,也包括如劳动场所的布局、设备与原料的供应以及任务的性质等客观因素。所以除了对工作质量和产量进行评估外,还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑,逐一评估,尽管各维度的权重可能不同。,2.评估指标没有量化。 在本例中,评估指标主要分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但“优秀“的标准是什么,“良好“的标准是什么,“优秀“和“良好“的差距应控制在怎样的范围之内,应该用什么样的百分比进行表示,比如对超额完成10-20%定为“优秀“。而G对完成本职工作任务的都给了“优秀“,显然缺乏科学和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击,很可能会降低工作的努力
29、程度。,3.考评主体单一。 这里只由G对下属进行评价,很容易造成主观性,实际上也确实如此。比如D家庭比较困难,G就提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资;C的工作质量不好,但为了避免难堪,G把他的评价提到“一般“。实行单一由直接领导人考评的前提是考评人对下属从事的工作有全面的了解,而且能从下属的高绩效中获益,同时由于下属的低劣绩效而受损,因此能对下属做出精确的评价。但如果不满足这些条件,同时考评者又对某些下属有偏见,则很容易造成评价不客观,并且感情用事,失去了评估的公平性。,4.缺乏对评估结果进行适当的比例控制,如规定原则上评估结果为“优秀“的比例不超过15%,“不及格“和“及格“
30、的比例在10%以内,“良好“的比例为75%。对评估结果进行适当的比例控制的最大好处就是尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差、因为许多考评者为了与员工搞好关系,经常会对所有员工都评为“优秀“或“良好“以上,这便失去了绩效评估的意义。本例中,G就是这样做的,如C的评价由“及格“提到“一般“,从而使所有评价分布于“优秀“、“良好“、“一般“,所以由于没有对评估结果进行适当的比例控制,造成了G在评估中出现重大缺陷。,5.考评中缺乏沟通的环节。 绩效评估不是单线的信息通报或者形式化的结果传递,它是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为,是建立企业职员之间合作伙伴关系的桥梁之一。企业开展
31、绩效评估的战略目标之一就是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。可以说,全体成员在绩效评估中都扮演着重要角色,难怪许多人力资源管理专家说,至少50%的绩效问题是没有开展绩效沟通。而许多企业却往往忽视这一点。绩效评估中的沟通主要是评估者与审核者直接沟通,分析被评估者的绩效及结论,由评估者向被评估者表达评估结果,与被评估者讨论绩效评估,建立职工绩效评估档案系统。在本例中,G在评估时没有与下属沟通,就决定把考核结果直接交给人力资源部。而且在绩效评估之前也没有与员工沟通,如果在评估之前能发现C的工作质量不好,与C及时沟通,共同分析质量不好的原因,就可能减小损失。,6.对考评者缺乏监督机制。 在现代企
32、业制度中,由于企业管理者与企业经营者和所有者的利益可能存在不一致,这便出现了信息经济学中的道德风险问题,即经济代理人(如管理人员)在追求自身效用最大化的同时,损害委托人(如企业所有者)或其他代理人的行为。在绩效评估中来自绩效评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。对绩效评估者来说,一方面是下属职员的评估者,另一方面是更高级别领导的被评估者。如果没有制度约束,其最佳策略是对下属采取时不应有特权。正是由于公司领导的高度重视,为有效的绩效管理和绩效评估提供了一个良好的组织环境。,考核用表的设计p305,评价周期决策,（一）评价指标与评价周期 （二）职位只能类型与评价周期 1 中高层管理者 2
33、市场营销、生产、服务人员的评价周期 3 研发人员的评价周期 4 行政职能人员的评价周期 （人力 财务 计划 秘书起支撑和辅助作用，无法量化，重点评价过程，月度或季度为主） （三）绩效管理实施的时间与评价周期,（八）目标管理法,含义：通过上下级一起来设定目标，使员工从中受到激励，而且由大家共同来对所确定的目标具体化并检验实施情况和评价实施结果。,故事导入：,白兔子得马拉松冠军的秘密,目标管理执行过程,1设立总目标,.制定部门目标、 个人目标、作期限、 衡量标准及达成目 标的计划,3.执行目标管理 计划的各项工作,6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制,5.追踪及检查未 达成原因，
34、 发掘及改善异 常现象,4.考核执行 成果,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。,“轰”！,招聘,培训,薪酬,员工关 系维护,1、上下级必须有一个良好的思想基础上级：善于提出下级认同的远景，设定明确目标，它能让下级觉得
35、工作有意义；又放权思想，允许下级多实践，自主控制工作；上级要有毫不吝啬帮助下级的思想，允许下级能力超过自己。下级 ：最高境界是自我发展、奋斗的愿望与企业远景的统一，想企业所想，做企业所做；退一步，下级没有那么远大高尚理想，但是愿意服从企业需要，享受工作成就感也行；或干脆为报酬工作。,2目标设定的要求：SMART （高明),Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,发现 不同了吗?,3、必须有目标管理过程（1）在行动开始前列出方案和措施；（2）上级必须让下级分担责任和进行授权；（3）上级和下级
36、保持沟通，对下级进行工作辅导；（4）若遇情况变化，需要调整计划与目标值，向上级请示。,4、必须对目标管理结果进行评估 （1）在制定目标时就定下奖惩激励； （2）以结果对照设立目标进行评估，考虑到复杂性、努力性； （3）及时兑现，才能激励； （4）评估结果反馈。,5、目标管理优点 （1）可促进完成目标； （2）激发自我动力； （3）充分自我控制； （4）建立系统目标。,目标管理实质,上司 程序 下属提议要求 目标设定 参加委托工作 实现过程 自我控制上司评价 成果评价 自我评价领导权 交流 互动因素,（九）360度考核法 含义：由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，
37、分别匿名对被评价者进行评价，被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其水平和业绩。,特点： 1、全方位、多角度； 2、误差小； 3、分类考核； 4、匿名考核。,360度反馈评价案例 （1）刘浩是一家制造企业的人力资源主管。他从杂志上看到360度评价反馈管理手段，感觉很有意义。于是开始收集各方面信息，详细了解实施360度反馈对企业的作用，同时向公司高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种方式能改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也促进员工职业发展。 公司领导在听取他的提议后，初步同意他的方案，
38、并组织成立以人力资源部为班底的360度绩效反馈工作小组；委任刘浩为该小组主管，着手360度反馈方案的设计和实施。但随着计划的深入实施，公司却出现了很多问题。大家对工作不重视，全当走过场；人力资源部累得死去活来，实际效果有限；评价反馈难以实施，没有人当一回儿事；更严重的是一些涉及个人的反馈资料外泄，导致同事间彼此相互猜忌，严重影响团队团结最终不得不宣布终止。,问题： 该公司实施360度反馈评价，发现问题在哪里？,问题一：缺乏具体目标公司没有确定明确的目标，只提出总体的方向，没有细化目标。 问题二：未做试点预测公司急功近利，在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失
39、败。 问题三：缺乏主要人员的参与仅以人力资源部的人员为主组成工作小组，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与，从而造成考核内容的不适宜，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。 问题四：沟通不足在公司实施360度反馈体系的过程中，没有给予员工充分的沟通机会，因而出现怨言和分裂。 问题五：保密工作疏忽在实施的过程中，出现了反馈信息泄露，一些不该知道信息的人知道了他们的信息，造成部分员工感到丧失了安全感、信任感。 问题六：不明确谁“拥有”反馈信息部分员工不知道有关反馈信息的归属问题哪些反馈信息是他们应该知道的，哪些是他们不应该知道的。由于公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题，才导致了部分员工的抱怨
40、。,（十）关键绩效指标法（KPI） 1.含义： 可以把企业的战略目标分解为可运作的具体目标，使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。,2.KPI来源 （1）公司战略目标 组织部门的总目标，体现出该工作职位的人对总目标贡献份额 （2）岗位责任目标 进行职务分析，从职务说明书和岗位职责中，确定配套岗位职责目标 （3）业务流程最终目标 反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值,制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则： 1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI最好应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；
41、2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核； 3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准； 4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； 5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。,3.建立KPI体系设计和操作程序 （1）确定企业的关键绩效指标（企业级KPI） 明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，找出关键领域的关键绩效指标 由企业的远景、价值观、使命和战略目标决定 例如： 利润第一 客户满意度优先 市场占有率 员工满意度优先,（2）确定部门的关键绩效指标 各部门主管协同人力资源部，
42、依据企业关键绩效指标与工作分析，建立部门关键绩效指标，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动要素，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩效指标。 是对企业级KPI的细化和分化,（3）确定岗位的关键绩效指标 各部门和人力资源部的人员一起再将部门的关键绩效进一步细分，分解为更细的关键绩效指标及各岗位的绩效衡量指标。 主要根据工作分析来确定 四类主要关键指标： 数量、质量、成本、时间,企业安全主管人员关键绩效指标,（4）制定关键绩效的具体标准 确定各个指标上分别应该达到什么样的水平 最好采取全员参与的方式，使每一位员工事先都明白关键绩效的标准，从而更好的达到评估的目的
43、。,（5）定期进行关键绩效评估 审查确定的关键指标是否全面客观方便的反应工作业绩 关键绩效指标是否是可以证明和观察的 多个评价者对同一个指标是否能取得一致效果 这些指标综合是否可以反映被考核者80%业绩 是否从客户的角度来界定关键绩效指标 是否可操作,（6）及时反馈关键绩效评估的结果 重要的是为了改进工作绩效,案例演示： 一、G公司绩效考核现状 G公司是我国某能源总公司下属的山西境内子公司，主要经营洗煤和发电业务，目前已经在山西省内的洗煤和发电行业占据了60%的市场份额。但是在实际绩效考核过程中出现主管给员工打分是不公平的现象，而管理者抱怨自己工作量过大没有时间填大量的表格。绩效考核没有发挥应
44、有的作用。 二、 G公司绩效考核体系存在问题 G公司部门层次的绩效考核指标设定不当,（一）不同部门之间的绩效指标缺乏差异性10个部门主要集中在技术、管理、费用三方面，没有体现职能和工作内容上的差别。 （二）绩效指标的量化程度较低 多是定性指标，虽然能从一定程度可以反映部门绩效水平但是加大考核人员的主观成分。 （三）绩效结果使用不当 考核得分与实际贡献脱节，考核结果仅仅与奖金挂钩,三、以KPI为核心的部门绩效考核体系 （一）根据部门工作特点和内容对10个部门分类，根据部门特点选择财务、管理、技术和市场四个维度的考核指标。,（二）确定部门级关键绩效指标 1.生产作业类部门 G公司下安全生产、工程和
45、磅房。 业绩主要体现 任务完成和安全 任务完成：产能和产品质量 成本控制,2.营销类部门 承担公司产品销售任务和客户服务功能 业绩体现： 完成年度销售目标程度和市场拓展能力、货款的回收能力,3.采购库存类部门 主要体现在采购能力和库存维护能力上 根据是否能及时完成采购任务 采购成本与库存成本的控制,4.综合管理类 5.财务类,（十一）平衡计分卡 平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。 平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡
46、量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。,1.财务维度其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值等。,2.客户维度这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交
47、货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。,3.内部运作流程维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当颤选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。,4.学习和成长维度其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并
48、提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是BSC的基点。,财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。,平衡计分卡因果关系链,财务 客户内部经营过程 学习与成长,提高资本回报率,提高顾客满意度,按时交付使用率,过程质量,过程周期,员工技能,平衡计分卡中所包含的平衡,1.财务指标和非财
49、务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。,平衡计分卡中所包含的平衡,2.企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。,
