1、第九章 绩效沟通,本章的主要内容包括： 绩效沟通概述 绩效反馈面谈概述 绩效反馈面谈的准备,第一节 绩效沟通概述,本节的主要内容包括： 绩效沟通的概念 绩效沟通的目的 绩效沟通的内容 绩效沟通的形式 影响绩效沟通的因素 越过绩效沟通的障碍,绩效沟通就是经理和员工共同讨论员工工作绩效，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。它贯穿于绩效管理循环的整个过程。,一、绩效沟通的概念, 应对变化，保持工作过程的适应性 实施管理，保持绩效管理系统的稳定性 获取信息，保持员工和经理工作行为的方向性员工在沟通中主要获取的信息 经常的、具体的有
2、关他们工作现状和绩效的反馈信息 识别与排除绩效障碍的指导与帮助 了解自己的工作与其他人的工作、本单位的任务、组织使命及目标之间的关系，以便产生自豪感和激励 获得提高和成长的机会,二、绩效沟通的目的,经理在沟通中主要获取的信息 掌握下属员工的工作状况 诊断员工的绩效问题 获得广泛的信息以协调团队工作，力争团队行为与组织目标相一致, 工作的进展情况 员工和团队是否朝着正确的实现目标和绩效标准的方向努力 如果有偏离的趋势，应采取什么行动 哪些工作进行得很好 哪些工作遇到了困难或障碍，遇到了什么样的困难或障碍，是否可以解决 员工和团队是在努力实现工作目标吗 是否有外界发生的变化影响着工作目标？ 面对目
3、前的情况，要对工作目标和实现目标的行动做出哪些调整 可以采取哪些行动来支持员工,三、绩效沟通的内容, 正式沟通形式 书面报告 会议沟通 正式会(面)谈 咨询 进展回顾 非正式沟通形式 非正式会议 开放式办公 走动式管理 工作闲暇时的沟通,四、绩效沟通的形式P62-64,正式沟通形式1：书面报告,一种简单的结构化的书面报告,书面报告的优点, 节约了管理者的时间 书面报告的方式比较严谨，反映的信息真实度高，便于保存与核查 书面报告的方式可以培养员工理性、系统思考问题的能力，增强思想方法中的逻辑性 书面报告可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息 主管人员与员工在异地工作，或其他原因而
4、无法见面时，书面报告的方式非常方便和适用 可以锻炼员工的书面表达能力,书面报告的缺点, 信息是从员工单向传递至经理人，缺乏双向的信息交流，不能及时商定问题的解决方案 文字工作量较大，浪费时间，容易引起员工反感，也极易导致沟通流于形式 适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享,正式沟通形式2：会议沟通,由于书面报告不能提供面对面交流、并及时讨论解决问题的措施，因此，会议沟通自然成为另一种主要的沟通方式。,会议沟通的优点, 提供面对面的沟通机会，而且可以满足团队沟通的需要 缩短信息传递的时间和环节 经理人员可以借此机会传递公司理念、文化与战略 有助于经理和员工之间形成亲近与合作关系,
5、会议沟通的缺点, 会议的组织耗费时间和精力，而且对经理人员的管理和沟通技能要求较高 有些问题不便于在团队中公开讨论 与会者对会议的需求不同，因此他们可能会抱着各自的目的来参加会议，会对沟通中的信息进行选择性的过滤 与会者需暂离工作岗位，如不能合理安排会议时间与频率，就会影响员工完成正常工作 如果会议组织得不好，易成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西,正式沟通形式3：正式会(面)谈,正式会谈也称面谈沟通，即经理与员工进行一对一的交谈，就员工的绩效问题共同磋商、达成一致意见的过程。这是绩效沟通中最常用的一种沟通方式。也是本章要重点讲解的内容。,正式会(面)谈的优点, 可以使主管与员工进行比较深入的沟
6、通 面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论不宜公开的观点 可以给员工一种受到尊重和重视的感觉，容易建立主管与员工之间的融洽关系 在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助,正式会(面)谈的缺点, 无法进行团队沟通 对经理人员的人际关系和沟通技能要求较高 容易带有个人感情色彩 占用管理者较多的时间,正式沟通形式4：咨询,有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理的实践中，进行咨询的主要目的是，员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。管理者在进行咨询时应该做到以下五点：(1)、咨询应该是及时的。也就是说，问题出现后立即进行咨询。(2)
7、、咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境进行。(3)、咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色，这样能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。(4)、不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。(5)、要共同制定改进绩效的具体行动计划。,咨询过程包括三个主要阶段：(1)、确定和理解。确定和理解所存在的问题。 (2)、授权。帮助员工确定自己的问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决问题的方法并采取行动。 (3)、提供资源。即驾驭问题，包括确定员工可能需要的其他帮助。,正式沟通形式5：进展回顾,绩效进展回顾应该是一个
8、直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标的实现对组织的成功是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次面谈和总结是合情合理的。但对其他短期工作或新员工而言，应该每周或每天进行反馈。,在进展回顾时应注意下面几个问题：(1)、进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际； (2)、将进展回顾纳入自己的工作计划； (3)、不要因为其他工作繁忙而取消进展回顾； (4)、进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识； (5)、如果有必要可以调整所设定的工作目标。,非正式沟通形式
9、1：非正式会议,非正式会议形式很多。如利用重大事件或重要纪念日的庆祝会、节假日的联欢会、员工生日晚会以及其它各种形式的集会、聚会等与员工进行沟通交流。由于非正式会议的气氛多是热烈、轻松和愉快的，经理很容易观察和接近员工，并与之交谈，发现问题，获取许多在正式场合无法获取的个人和团队相关信息。,非正式沟通形式2：开放式办公,为了去除官僚作风，及时获取来自第一线的重要信息，许多公司都规定直线主管的办公室要对下属员工敞开大门，热忱接待反映问题的员工。特别地，为了在内容和形式上保持统一，有些公司主管人办公室干脆不设门，只用很薄的隔板挡一下，以求能缩小员工与管理者的心理距离。很显然，这种形式对员工主动走近
10、管理者、分担绩效沟通重任是非常有利的。,非正式沟通形式3：走动式管理,技巧性地四处走动进行非正式交谈，是经理与员工沟通的另一种好方式。它能在工作现场及时发现并解决问题，特别是对于优秀员工的优秀行为能及时回应和激励。这是绩效管理中普遍受到欢迎的一种有效沟通方式。,非正式沟通形式4：工作闲暇时的沟通,经理可以利用各种各样的工作闲暇与员工进行沟通。如与员工共进午餐；在喝咖啡时聊聊天；休息日或外出旅游时打个电话或发个电子邮件等等。这种交流方式不一定能解决重大的绩效问题，但是，它非常有利于经理建立和维护良好的人际关系，有利于鼓舞士气，有利于把问题解决在萌芽状态，更有利于在以后的正式沟通中解决实质性的问题
11、。现实中许多年轻员工都很喜欢这种方式，他们对有经理参加的只有20分钟喝咖啡时的交谈比任何长时间的正式会议更满意。,非正式沟通的优点, 非正式沟通的形式丰富多样，时间、地点灵活,不需刻意准备 较少受到时间、空间的限制 利用非正式沟通解决问题可以非常及时，办事效率高 员工特别喜欢接受非正式的沟通，且往往比较有效 非正式沟通更容易增加员工与管理者之间的亲近感，利于沟通,员工容易接受,非正式沟通的缺点, 缺乏正式沟通的严肃性 并非所有情况都可采用非正式沟通, 来自主管人员的影响因素 来自员工的影响因素 来自组织环境与条件的影响因素,五、影响绩效沟通的因素,来自主管人员的影响因素, 消极的态度 模糊的思
12、维 没有针对特定问题进行讨论或给予回应，只谈一些笼统的、甚至是抽象的问题 将重点放在人、心态或性格上，而不是员工的行为或表现上 只关注问题本身，而不去挖掘问题产生的原因及其解决的办法, 无效的方法 不充分的沟通 不平等的沟通 不深入的沟通 病态的语言 不信任的语言 挑衅性的提问 命令式的建议 引导内疚的企图 针对过去的评论 针对人的评论或批评 空洞的安慰和肯定 言过其实 轻率的举动 不能倾听的行为 不得体的形体语言,来自员工的影响因素, 观念问题 心理问题 儿童心理 防御心理 情感问题 方法问题,来自组织环境与条件的影响因素, 领导者对于绩效沟通的重视与支持程度 组织的文化、制度与各种管理政策
13、的先进性 绩效评估的标准、方法和程序的客观、公正与科学性 绩效评估和沟通的结果在薪酬福利、培训开发与人事决策等方面的应用程度 各级主管人员在绩效沟通方面的培训情况等, 系统思考，充分准备 沟通要因人制宜，注意方法与技巧 注意沟通的场所与环境 充分运用反馈(双向沟通) 积极倾听，保持积极的态度 调整心态 注意非言语信息 组织沟通检查,六、越过绩效沟通的障碍,第二节 绩效(反馈)面谈概述,本节的主要内容包括： 绩效(考评)面谈的必要性 绩效反馈面谈的目的 绩效面谈的程序 绩效面谈的策略 绩效面谈的方式 评估面谈的常用方法与技巧 评估面谈的成功标准 几种典型面谈情况的处理 如何对错误的行为进行反馈
14、如何对正确的行为进行反馈 绩效反馈面谈的常见失误 绩效反馈面谈中的注意事项 绩效反馈面谈的衡量与评价, 真正实现绩效考评的公开与开放 有助于建立上下级之间双向交流的通道 有助于被考评者明确其改进方向 有助于当面指导技术的学习,一、绩效(考评)面谈必要性, 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进的计划 主管人员向员工传递组织的期望 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准,二、绩效反馈面谈的目的,三、绩效面谈的程序,绩效面谈表,绩效面谈的过程(教材P209) 营造一种积极、和谐的气氛 说明面谈的目的、步骤和时间 根据预先设定的绩效指标
15、讨论员工的工作完成情况 与员工一起分析成功与失败的原因 讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况 讨论员工在工作能力上的强项、有待改进的方面以及可能的解决途径 讨论员工的发展计划 为员工下一绩效周期的工作设定目标和绩效指标 讨论员工需要的资源与帮助 双方签字认可,四、绩效面谈的策略,1、贡献型(工作业绩好+工作态度好)贡献型员工是直线经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。与他们面谈的策略应是在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。2、冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度)冲锋型员工的不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。分析其原因主要有两个方面。第一种是性格使然
16、，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵(工作离不开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行)；二是管死(光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的事多，非要治治不可)。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略一是沟通，冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；二是辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。,3、安分型(差的工作业绩+好的工作态度)安分型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。
17、与他们面谈的策略应当是，以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好而代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。4、堕落型(工作业绩差+工作态度差)堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。与他们面谈的策略应是，重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。,根据沟通的方式不同，绩效反馈面谈的种类可分为1、单向说服式面谈单向说服式面谈也称为指令式面谈，是指让员工了解他们的工作表现，如果有必要，说服他们制定用于提高绩效的明确目标。 这种面谈方式对于改进工作绩效很有效果，尤其适用于那些参与意识不强的员工。值得一提的
18、是，尽管这种类型的面谈在进行评估时是很适用的，但却可能使上级听取下属关于绩效水平申诉的渠道受阻。2、双向交流式面谈双向交流式面谈虽然没有很严格的形式，但它要求被评估者先准备一些问题，而且要具有问和听的技巧。这种面谈形式给下属提供了一次参与的机会以及与上司交流的机会。它的目的就是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应然后由上级主管人员综合归纳一下各方面的建议，做出综合评价。但这种形式不利于为员工设立一个工作改进的具体目标，所以员工们虽对评估结果感到满意，但工作表现却不会发生很大的变化。,五、绩效面谈的方式,3、解决问题式面谈绩效反馈面谈应成为能解决员工实际问题的一种形式，所以在面谈中应制
19、造一种活跃的、开诚布公的交流氛围；对所提出的各种观点和解决问题的措施加以讨论，寻求最佳的解决办法。另外，用于改进工作绩效的目标也会被共同制定出来。这类面谈对于大部分评估者而言，实施起来有一定的难度，因此进行相关的培训就显得尤为重要。4、混合式面谈混合式面谈是以上三种方式的集成和综合。这种方式一般是在面谈开始前先由下属听取上司的评估结论，随后让下属参与讨论，提出改进工作绩效的具体措施，最后制定出一致通过的绩效改进目标和方案。,六、评估面谈的常用方法与技巧, 明确陈述面谈的目的 鼓励自我评估 引导员工积极参与 建立和维护彼此的信任 鼓励员工充分发表意见(鼓励员工讲话、双向沟通) 建立和维护彼此之间
20、的良好关系 表示赞赏 最少的批评(优、缺点并重) 注重解决问题 表示支持 建立目标 善于倾听 运用肢体语言 小道具的运用 避免对立与冲突 妥善处理员工的对抗情绪 重点在绩效而非性格 改变行为方式而不是改变人 面向未来而非过去 适时以积极的方式结束面谈 适当做记录 做好常规的后续工作, 员工对评估面谈的满意度 在面谈过程中不会感到威胁 有机会表达自己的意见和感受，并对面谈的过程有所影响 有一位乐于助人和富有建设性的上级主管来主持面谈 员工未来工作绩效的改善 与员工一起设法解决现有工作中的具体问题 与员工一起设立可以衡量的工作目标 与员工一起制定达到这些目标的行动计划 与员工一起落实新的行动计划,
21、七、评估面谈的成功标准, 绩效优秀的员工 绩效好、态度差的员工 始终没有明显进步的员工 绩效差的员工 年龄大、工龄长的员工 过分雄心勃勃的员工 沉默内向的员工 发火的员工 自我防卫强的员工,八、几种典型面谈情况的处理 P209-211,绩效优秀的员工,绩效优秀的员工，通常有鲜明的个性、很强的能力以及强烈的发展愿望。主管人员在与他们进行工作回顾时，由于所反馈的绩效信息多是正面的、积极的，因此一般都比较顺利。只是在发展计划部分，主管者要充分考虑他们的需求，鼓励其设置较高的业绩目标，同时协助其制定好未来的发展计划。当然，主管人员在考虑员工个人需求时，要客观、冷静，要对组织的需要和现实条件心中有数，不
22、要承诺那些不太实际的、或在短期内组织无法兑现的员工需求，不要着急许愿，答应几时提拔或给何种特殊的物质奖励之类。,绩效好、态度差的员工,这部分员工的不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。其原因多缘于两方面：一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作；第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵，二是管死。对于这样的员工，一是通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；二是通过日常工作中的辅导，改善工作态度，不要将问题留到下一次绩效面谈。,始终没有明显进步的员工,这类员工的绩效问题可能产生于以下几个方面的原因: 工作方法不对 现职岗位不适合 个
23、人目标定位较低 个人的动机问题 存在其它的个人困难 总之，对待始终没有明显进步的员工，应该开诚布公地与他们交流，弄清他们没有进步的真实原因，然后有针对性地加以解决。,绩效差的员工,绩效差的员工可能不太容易面对一个分数很差的事实，但主管者又不得不让他们去面对。面谈中，绩效差的员工有着各种各样难以处理的不良反映。比如，有的员工可能并不认为自己绩效差；有的员工把绩效差的原因全部归结为客观因素等等。这就非常容易导致面谈的冲突。还有的员工在得到绩效差的信息反馈后，马上就表现出极度的自卑，认为自己一无是处，甚至于不可救药。对于绩效差的员工诸如此类的过度反映，需要主管人员极强的忍耐力和极细的归因分析能力。要
24、通过具体问题具体分析来确诊原因，并采取相应的措施，切忌主观武断，认定是员工个人的问题。,年龄大、工龄长的员工,主管人员在与一些年龄大、工龄长的员工做评估面谈时一定要特别慎重。他们在过去都为组织做出过很大的贡献，而现在可能对一些新知识、新技能的掌握比较慢，不能很好地适应工作要求，因此绩效可能不高。这些员工也许会有复杂的心态。对待这群员工，主管者首先要尊重他们，明确肯定他们过去为组织所做出的贡献，并对他们表示真切的感谢与关怀，但同时还要让他们知道，过去的成绩是不会被抹煞掉的，然而它也不能代表现在和将来。绩效评估是对一定时间内员工工作产出的测定和认可，而且是有客观依据的，因此应该让他们能够接受现实的
25、差距。,过分雄心勃勃的员工,组织内有些员工可能成就动机太强，表现的雄心勃勃。他们对自己的能力信心十足，总想尽快的建功立业，在为组织做出更大贡献的同时，能实现自己的人生抱负。对于这样的员工，要用事实向他们表明一些客观的限制和差距，说明政策是论功行赏。但是不宜对他们一味地泼冷水，要与他们认真讨论未来发展目标的可能性，帮助他们制定出比较切合实际的行动计划。但是，千万不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或晋升。要说明努力进步，待机会到来，自然水到渠成的道理。,沉默内向的员工,这种员工的显著特点就是不爱开口，或者话语很少。所以，负责面谈的主管者一定要诱导、启发甚至于迫使他们开口说话。 要
26、主动提问，而且要尽可能地多问。因为他们不善于积极主动的表达自己的观点，除非有明确的问题提出来 要多提一些开放性的问题。因为他们倾向于简短作答 提出问题后要保持沉默,发火的员工,评估面谈的一些关键性问题容易引起意见分歧，对于自控力较差的员工，或者对于与主管关系一般或较差的员工，由于强烈的坚持己见而会向主管发火。在这种情况下，主管人员应该耐心地听员工把话说完，不要急于和员工争辩，而是要等到员工冷静下来后，再同员工一起找原因，分析问题并设法解决。,自我防卫强的员工,理解和很好的处理自卫问题，都是评估的重要技巧。 永远不要攻击一个人的自卫，要对事不对人 承认自卫是一种普遍的正常现象 延缓行为 承认(管
27、理者)自身能力的局限性,美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨利文辛格对批评作了大量研究，他发现建设性批评应该具有如下七个要点： 建设性批评是战略性的 建设性批评要维护对方的自尊 建设性批评应该发生在恰当的环境中 建设性批评是以进步为导向的 建设性批评是互动式的 建设性批评是灵活的 建设性批评能够传递帮助的信息,九、如何对错误的行为进行反馈P195-198,根据著名的行为科学家弗雷德里克霍茨伯格的“双因素”理论，在激励因素中，一个重要的因素就是“得到肯定”。当一个人完成某件事，而另一个人以一些方式来表扬这个成就时，“肯定”就发生了。,十、如何对正确的行为进行反馈P198,保健因素与激励因素,
28、双因素理论告诉我们，只有激励因素才能激励人们有更高的生产力。如果“成就感”与“得到肯定”是影响工作动机的重要的两个因素，那么一个提高员工绩效的最有效的方法便是，在工作中提供更多的产生成就感的机会。同时也使管理者有更多的机会去肯定员工。这种肯定，就是我们所说的“对正确的行为进行的反馈。”下面是管理者在进行正面反馈时应遵循的四点原则： 用正面的肯定来认同员工的进步 要明确地指出受称赞的行为 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈 正面的反馈中应包含着这类行为可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成的影响, 偏见与先入为主 不适当的问话 了解的信息不足或误解 期待预定效果 局部夸大 以自我为中心和感情
29、化的态度 以对方为中心及同情的态度,十一、绩效反馈面谈的常见失误(教材P215), 坦诚相见，把绩效评价表展示在员工面前 耐心解释评价的结果 给员工发表自己看法的时间和机会 充分地激励员工 不要怕承认错误 形成书面的记录,十二、绩效反馈面谈中的注意事项,十三、绩效反馈面谈的衡量与评价,在面谈结束后，主管人员应对面谈做出评价，以便总结提高面谈的质量。这种评价包括对过去的评价和对效果的评价。前者一般用考评面谈检查表来进行，后者往往用系列的提问来完成。1、面谈检查表毕特马勒建议下列六点作为考评面谈时主管的一个检查表：(1)、着重结果。我的批评是对人身，还是对工作？(2)、着重实例。我所提出的意见理由
30、是否明确？是否有具体的事例？我是否够坦白？(3)、决定原因。是否试着找出原因？是否找出很多原因？是否找到了真正的原因？ (4)、双向交流。我是否太擅专了？大部分的话都是谁在说？是否有平等交换意见的讨论？问题是否能激发思考？(5)、建立目标。是否以下属能测知进步的方式建立目标？目标是具体的还是一般性的？目标是我冠上去的还是合力发展出来的？(6)、激励下属。我是否表现出对下属的关心？我是否积极地激励他们？下属是否受激励要在未来有不同的表现？,2、考评面谈效果的衡量 P214在面谈结束之后，主管人员应对面谈的效果加以衡量，以作为以后改进的参考。一般可以通过以下几个问题来了解和掌握：(1)、面谈是否达
31、到了预期目的？(2)、我是否帮助了员工？怎么做才能更有效？(3)、如果我重新再做一次，方式有何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论需要删除？(4)、我从中学到了什么辅导技巧？对于自己有什么提高？对于组织的整体绩效改进有何益处？(5)、在面谈中谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？(6)、对于此次面谈是否满意？是否增进了员工之间的理解？(7)、能否觉得下次面谈更有效？对于肯定的回答，在下一次的面谈中应应该继续坚持；对于否定回答的项目，就必须分析原因，在下一次面谈中注意改进。,同时，组织实施绩效反馈后，员工工作行为也会发生一些变化。研究发现，绩效反馈后员工在工作行为方面表现出以下四种反应。(
32、1)、积极、主动地工作这种情况下，绩效反馈与下属自我绩效评估基本一致。在双方绩效评估均属良好时，领导常常通过情感、奖励、地位等多方面的激励方式来反馈下属的绩效，而下属则以积极、主动的工作态度回报领导对其绩效的认同。(2)、保持原来的工作态度这种情况下，绩效反馈与下属自我绩效评估既可能一致，也可能不一致。在绩效评估基本一致，下属认为其绩效与其需求相当，且无满足更高需求的可能时，他常常会保持原来的工作态度。而当绩效评估不一致时，下属往往认为领导对其绩效低估了，但又不愿消极、被动地工作，所以常常采取这种工作态度。,(3)、消极、被动地工作出现这种情况的主要原因一是绩效反馈情况与下属自我绩效评估不一致
33、；二是绩效反馈情况基本一致且绩效良好，但下属对绩效反馈的形式不满。(4)、抵制工作导致这种情况出现的原因除了绩效反馈情况与下属自我绩效评价不一致外，还有就是绩效反馈双方在情感交流方面发生了冲突。比如，某单位有一员工，尽管他尽了力，但由于主客观的原因未能按时完成任务，领导认为他工作不力，对他进行了批评，并扣发了他的薪金；该员工感到很委屈，他认为领导只重视工作结果，不考虑工作过程，该员工由此也对这位领导产生了抵触情绪。通过问卷和员工行为观察这两种方式，我们可以看到绩效反馈取得的效果。,第三节 绩效反馈面谈的准备,本节的主要内容包括：(参考教材P204-P207) 员工应做的准备事项 主管人员应做的
34、准备事项, 填写自我评估表 准备好个人的发展计划 准备好向主管人员提出的问题 面谈时间的安排,一、员工应做的准备事项,自我评估表, 了解员工工作内容及绩效表现 计划面谈内容 事先准备好发问内容并注意发问方式 准备一份面谈计划表 确定面谈时间、地点 提前通知下属 需要有足够的信心 对面谈可能出现情景的准备 对面谈进程的把握 确定预期结果,二、主管人员应做的准备事项,了解员工工作内容及绩效表现,收集员工工作内容的相关资料，包括工作职位说明书、工作目标、绩效标准的相关资料、预算、长短期目标等，并且把收集到的相关资料加以整理阅读。同时还应收集员工个人资料，包括员工的工作能力、工作意愿、嗜好、性格特征，
35、必须针对员工的特性采用适当的面谈策略和技巧。以下是可以用于思考员工绩效表现情形的四个问题：(1)、您对员工在其职位上的要求是什么？(2)、您想获致何种效果？(3)、员工在各项职责的表现如何？(4)、您在绩效面谈时会有哪些需要讨论的问题？,计划面谈内容,事先准备好发问内容并注意发问方式,适当的发问方式,主管人员在所有的准备工作完成后，应运用5W1H的检查原则，再次核对一下是否有缺失或遗漏的地方：何时 When什么时间、所需时间；何地 Where什么场所；谁 Who面谈的对象是谁；什么 What面谈的内容；为何 Why面谈的目的、理由；如何 How面谈的方式、步骤。,准备一份面谈计划表,面谈计划表
36、 (1)、被约谈者,(2)、面谈的时间、场所,(3)、面谈事项(问题分析),确定面谈时间、地点,选择最恰当的面谈时间, 实据掌握在先，切忌泛泛而谈 协调安排时间，双方都有空闲 摒弃两个端点，利用高效时间 避免整点惰性，时间准确到分 把握时间分寸，长短均不相宜,绩效反馈面谈时间的选择对面谈质量影响很大，有以下几个原则需要注意：,选定和布置面谈的场所,最理想的面谈地点是在中立性的地方，是远离办公室的中间地方，特别是远离电话。还有一点需要注意：办公室的门要能关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程。P206,提前通知下属,应至少提前一天通知下属，以便下属有足够的时间来回顾和总结过去一段时间的工作情况，
37、准备好面谈所需的各种资料，双方在面谈的过程中也可以拥有更多的信息和资料进行交流。在面谈过程中最尴尬的事情之一就是左翻右翻就是找不到所说的内容在哪里或者员工提到某方面的事情时，主管却表现得一脸茫然。,需要有足够的信心,现在的主管们都很年轻，常常缺乏面谈的经验。平时和下属的关系也不错，要进行正式的绩效面谈，可能会感到“不好意思”。但良好的开端是成功的一半，如果做好了面谈前的准备，并本着“帮助下属成长、共同提高绩效”的出发点，相信一定能够和下属做一次友好的成功的绩效面谈。,对面谈可能出现情景的准备,这是一种心理上的准备，也就是充分估计到员工可能出现的情绪和行为。这需要提前了解员工的性格、心态，评估结果可能对其的影响尤其是当员工情绪紧张、低落，或愤懑，激动时，主管要稳住局面，准备好如何安抚和激励员工。,对面谈进程的把握, 计划好面谈的开始 计划好谈话问题的先后,确定预期结果,面谈议程拟定好之后，下一步就要确定针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这包含考核者期望被考核者在各方面的改进，和考核者想通过讨论达成的目的。在确定预期结果时，考核者应注意： 注重结果，而非具体方法 明确需要改变的是观念，还是只需改变行为 明确需循序渐进，还是一步到位,
