1、1,第八章 供应链企业绩效 评价与激励机制,2,一、现行企业绩效评价指标的特点 现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。 现行企业绩效评价指标主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。 现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析，因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。,第一节 供应链绩效评价特点及原则,3,根据供应链管理运行机制的基本特征和要达到的目的，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以
2、及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。 供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。,二、供应链绩效评价指标的特点,4,应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。,三、供应链绩效评价应遵循的原则,5,用于
3、对整个供应链的运行效果做出评价 用于对供应链上各个成员企业做出评价 用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价 对企业的激励的作用 供应链绩效评价的三个方面： 内部绩效度量，主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见指标：成本、客户服务、生产率、质量。 外包绩效度量，主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。常见指标：用户满意度 供应链综合绩效度量,四、供应链绩效评价指标的作用,6,较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化，从整个供应链的角度分析问题，反映整个供应链的优化。 供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性。 绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把注意力放
4、在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致。 非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递。 供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。,五、供应链绩效评价的新特征,7,示例：供应链管理在IT方面的支出,图1 SCM在IT方面的支出比例,8,第二节 绩效评价理论,一、供应链绩效评价的一般方法 （一）ROF（Resources， Output，Flexibility）法 由Beamon1999年提出， 供应链的三个战略目标：资源，产出，柔性 资源评价包括对库存水平、人力资源、设备利用、那样使用和成本等方面。 产出评价包括客户响应、质量以及最终产品的
5、数量 柔性评价包括范围柔性和效应柔性两种 相互作用，彼此平衡的关系,9,（二）SCOR（Supply Chain Operations Reference，供应链运作参考模型）,SCOR的产生 由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。 1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供
6、应链运作参考模型(SCOR) . SCC将SCOR看做描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为SCM的标准模式。,10,SCOR模型的构成 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。 SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。 作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改
7、进和战略计划编制。,11,SCOR模型的应用概要 SCOR的范围 从订单输入到付款发票，所有相互影响的用户-所有与客户之间的相互往来 从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物流，所有物质材料的交易-所有产品（物料实体和服务）的传送 从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场。-所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成 SCOR对制造商的左右 容易构造内部和外部的供应链；显示现有供应链的配置，找出理想的供应链管理流程,12,通过通用语言和流程定义，可以更加有效的对内部只能部门、供应商和分销商之间的评价和沟通 评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其他企业供应
8、链进行比较 SCOR模型结构 SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息 SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。,13,SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货 (Return)。 它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定
9、了企业竞争性能目标的基础。,14,SCOR的四层结构在SCM上的特征 第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。 第二层：定义了26种核心过程目录，这些都可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的供应链。 第三层：为企业提高提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要是定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。 第四层：强调实施。因为每一个企业的个案都是不同的，所以没有固定的要素,15,（三）ABC (Activity-Based Costing，基于作业的成本法),ABC成本法的产生，
10、最早可以追溯到20世纪杰出的会计大师、美国人埃里克科勒（Eric Kohler）教授。科勒教授在1952年编著的会计师词典中，首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。 1971年，乔治斯托布斯（George Staubus）教授在作业成本计算和投入产出会计（Activity Costing and Input Output Accounting）中对“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念作了全面、系统的讨论。 美国芝加哥大学的青年学者库伯（Robin Cooper）和哈佛大学教授卡普兰（Robert S Kaplan）注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托
11、布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算（1988）（Activity Based Costing，简称ABC法）。 作业成本法在过去10年中受到了广泛的关注，新型的咨询公司已经扩展了作业成本法的应用范围并研发出相应的软件。,16,ABC会计提出成本动因和增值/非增值左右的概念，认为生产成本的计量应该建立在分解为成本动因的做上，从而突出了左右流程中的核心作业/资源。,17,ABC分析法的过程 定义业务和成本核算对象（通常是产品，有时也可能是顾客、产品市场等）。 确定每种业务的成本动因（即成本的决定因素，如定单的数量）。 将成本分配给每一成本核算对象，对各对象的成本和价格进行比较，从而确定其盈利
12、能力的高低。 ABC分析法的实施步骤 设定作业成本法实施的目标、范围，组成实施小组； 了解企业的运作流程，收集相关信息； 建立企业的作业成本核算模型； 选择/开发作业成本实施工具系统； 作业成本运行； 分析解释作业成本运行结果； 采取行动。,18,（一）供应链组织的角度 柔性 集成度 链中企业集成，资源共享，优势互补 协调性 利益协调：在SC组织构建时将企业之间的利益分配明确说明 管理协调：要求使用供应链组织结果要求的计划和控制管理一个信息技术的支持，协调物流信息流的有效流动，降低整个供应链的运行成本，提高供应链对生产的响应速度 简洁性 稳定性 供应链中企业的长期稳定 供应链组织结构的特点,三
13、、 供应链绩效评价侧重面,19,（二）供应链采购供应角度 提前期的评价 柔性的评价 范围柔性：运营变动的程度 响应柔性：运营可以变动的时间性 鲁棒性的评价（Robust） 变化过程中的稳健性和强壮性 成本的评价 （三）供应链物流角度评价 物流速度指标：数据传输、计划更新、执行速度 物流的可变性：需求变动柔性、定制化。运输要求变动 物流的可视性：信息共享程度，合作伙伴获取相关信息程度,20,第三节 供应链绩效评价框架体系,一、 现有供应链绩效评价体系评述现有评价体系对供应链的绩效的各个方面进行了测评，并给出了相关的评价指标。但是由于研究的角度和目的不同，供应链评价的侧重和方面也各有不同，总体而言
14、缺乏对于供应链绩效的整体把握。,21,二、供应链绩效评价的目的实施供应链运作的目标有： 时间压缩 缩短订货到发运的循环期 意味着供应链中的信息和产品流的迅速流畅传递 提高柔性 定制化的操作 合理的成本效率 交过的处理临时性需求的运作能力 减少浪费 减少功能重叠、协调运作系统、提高质量以寻找减少整个供应链浪费的途径 资本利润,22,行业特征 行业不同，则绩效评价考虑角度不同 竞争者 技术优势、产品、流畅的革新、人力资源的整合是影响SC绩效的长期驱动力 技术 左右主要是在产品/服务以及信息流上对供应链的绩效产生影响 客户 主要驱动因素 经济以及社会环境,三、影响供应链绩效的外部驱动力,23,流程机
15、制 供应链运作流畅因产品、服务等不同，业务流程设计也不同 合作伙伴 零和博弈转变为多赢合作 组织结构,四、影响供应链绩效的内部驱动力,外部延迟,内部模块化,高,低,低,高,24,供应链战略 绩效评价因供应链发展集成化的层次阶段以及供应链经营方式不同而不同 由单方测评到多方决定 企业在供应链中的上、下游的位置 所处层次不同，绩效评价要求不同,25,供应链绩效评价的选择原则: 供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。 必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务指标在评价中的主要地位。 绩效评价指标应该易于用于基准的制定。 绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。 绩效
16、指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。 绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。 绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。 相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。 各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼此的相互冲突和抵触。,五、绩效评价选择的原则及方法,26,绩效评价选择方法: 以功能型评价为基础 过于注重单一目标，而与整体目标冲突 可以成为绩效评价的基础性指标 包含基于流程的企业级的绩效评价 打破部门孤立壁垒，采用业务流程进行组织评价 建立业务流畅部门/跨部门工作小组 采用流程性指标 建立跨企业的评价指标 进行外部流程评价,27,一）平衡
17、记分法概述 平衡计分法(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。 在20世纪90年代初由罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和戴维诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。转换为供应链的 绩效评价系统公斤，建立平衡供应链计分法。 财务指标不能单独用以评价绩效，需要补充反应客户满意、内部业务流程以及学习成长性的评价内容。,六、平衡供应链记分法评价的角度及其指标,28,BSC反应在一系列指标间形成短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后性指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效角度之间的平衡。
18、管理的注意力从短期目标的实现转移到兼顾战略目标的实现，从对结果反馈思考转向对问题原因的实时分析。 四个主要特征 以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来，防止次优行为的出现，对公司绩效提高了更为全面的理解 假定是和企业未来信息系统紧密联系的 不是简单的将指标列出来，而是将其分为四个类型，每种类型都提供了公司绩效的特定角度。 指标的选择必须是以与公司战略的紧密联系为基础。,29,30,二）平衡供应链记分法四个评价角度 客户方面 供应链订单完成的总循环期 客户保有率 客户对供应链柔性响应的认同 客户价值 客户销售增长以及利润 供应链内部运作方面 产品改良、创新过程评测 经营过程评测,31,
19、改进学习方面 供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。严峻的全球竞争要求供应链必须不断的改进和创新，发掘整合供应链内部和外部的资源，提高现有流程、产品服务和开发新产品的能力。 强调未来投资的重要性，注重员工系统和业务流程的投资 注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，集中在内部技能和能力上。 财务价值方面 企业所有的改善都要通过财务目标实现 供应链资本收益率 现金周转率 供应链总库存成本 供应链的库存天数,32,平衡计分卡框架,33,34,平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以能
20、反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。,35,应用案例,美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(19951998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银
21、行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%。,36,第四节、供应链绩效评价体系的建立,一、 供应链绩效实现基础 技术层面 是在供应链企业运营信息系统、生产运作系统集成化以及EDI等先进技术的采用，还包括产品服务的设计体系 组织层面 是供应链企业之间的人力、无形智力资源、管理组织结构的无缝嵌合以及企业文化的彼此融合。,37,将绩效评价体系建立于供应链的基于流程的过程当中，使得评价体系在各自的流程范围内发挥作用。 绩效评价体系本身就是一个收集、整合、交流资料的一个过程和准则。 整合供应链关键的绩效方面，有效的分析问题，并将这种分析
22、结果指导实际的运作。,二、绩效评价体系的建立,38,供应链绩效的改进策略则是要从下面的几个方面进行： 供应链流程的遍历 供应链绩效评价体系建立 供应链绩效的改进框架的设计 供应链流程的绩效管理,三、供应链绩效改进策略,39,四、供应链绩效评价指标体系,表1 供应链竞争能力,40,供应链绩效测量模型 对供应链全面绩效测量,图2 全面绩效测量,41,图3 供应链管理的战略目标,2 供应链供应链管理的战略目标,42,图4 供应链的投资收益与绩效,3 供应链的投资收益与绩效,43,表2 绩效矩阵,44,表3 企业绩效与供应链竞争力关系分析,45,表4 调查结果(取值范围: 最低=1.0, 最高=7.0
23、),46,例：TPL的业绩考评 准时发货率 准时交付率 提货准确率 订货完成率 产品线完成率 库存准确率 缺损损失 每公里成本 货物进库时间 仓储运营成本,47,评价TPL服务要素重要度的排序,目标 为客户提供良好服务,48,第五节 供应链企业激励机制,一、建立供应链企业激励机制的重要性如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。,49,供应链激励是供应链管理的一项重要工作。 供应链包含组织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。 其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，
24、因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。 组织行为学：工作成绩=f(能力动机),二、供应链企业激励机制的特点,50,供应链的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价考核）和激励方式（正激励和负激励，物质性激励、精神性激励和感情性激励）等内容。 根据供应链激励的特点，供应链的激励机制还隐含了两个内容：供应链协议和激励者（又称激励主体、委托方）。 考察激励主体实质是站在什么角度去实现激励行为，达到什么目的。,51,激励机制的内容: 激励主体与客体 核心企业对成员企业的激励 制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励 制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励 供应链对成员企业的激励 成员企业对供应链的激励 激励目标 调动委托人代理人积极性，兼顾双方利益，实现企业共赢 激励手段 正激励 负激励,三、激励机制的内容,52,价格激励 订单激励 商誉激励 信息激励 淘汰激励 -负激励 新产品/新技术的共同开发 组织激励 保持长期合作关系,激励模式,
