1、FY09FD销售督导、VD分销业代第四期培训 暨绿带级别店长培训,店面运营处 2009.11,第三部分 沟通技巧,我们因该如何学好这门课？,欲练神功、必先自宫！,即使自宫、未必成功！,即使不宫、也能成功！,目前渠道店面存在怎样的沟通问题？,- 店长与员工间存在沟通问题，导致工作效率下降？ - 员工间有争抢顾客的现象？ - 员工间有“小团体”现象，团体沟通与团体合作能力下降？ - 年轻店长不知道怎样与员工沟通 - 店长与老板/经营层间存在沟通问题？ - 店长得不到公司在工作上的支持？ - 店长的工作很难得到老板/经营层的肯定? - 同个渠道的店长与店长间缺少必要的相互沟通、相互学习的机会？ ,-
2、 第三部分 沟通技巧,自行车模型,态度和理念,人 人际关系问题,任务 技术层面问题,良好的沟通 = 态度和理念（技术优势人际关系的掌控）,第三部分 沟通技巧,以解决问题为导向的态度,沟通方式模型,第三部分 沟通技巧,以解决问题为导向的态度,沟通方式模型,第三部分 沟通技巧,压力,时间,关系,任务,时间/压力模型,第三部分 沟通技巧,“关系压力”是指当人们初次接触时，彼此间紧张和不舒服的感觉。通常随着时间的推移，气氛会渐渐融洽起来，彼此间的关系压力会逐渐降低；,“任务压力”是指当你和其他人共同进行一项工作或任务时，彼此所感到利益和紧迫性的程度。在大多数交往中，一开始“任务压力”较低，但随着彼此间
3、对任务的共识而加大；,“建立信任”技巧的收益在于帮助你树立信心，即提高自己在快速、有效降低“关系压力”、提高“任务压力”能力上的信心。这就意味着在建立关系的最初阶段，你能尽快的与对方切入正题；,信任感信誉设身处地信任感信誉对方对你的评价设身处地从他人的角度来看等事物的能力,第三部分 沟通技巧,第三部分 沟通技巧,会面意图,缺乏信任,信誉模型,信誉专业形象“专业形象”是指满足对方适当的商业习俗和行力上的期望衣着、仪容行为举止商务礼仪（问候、称呼、守时、握手、交换名片等）谈吐（用词恰当）在表现“专业形象”时的通病包括：滥用或错用行业术语关系不熟时、直呼其名（老板、客户）过分强调对方的性别,第三部分
4、 沟通技巧,信誉为事能力“为事能力”指帮助沟通对象解决问题的能力，大多数人关心你的个人情况（背景、接受过的培训、教育、拥有的技能及 以往的业绩）对沟通内容的理解（你通过可靠来源所了解到的信息、对类似人员的了解、要据经验进行的猜测）在表现“办事能力”时的通病包括：过份吹嘘个人的资历假装比实际了解的多由于对沟通对象的情况所知甚少，因而过份依赖经验作出的猜测,第三部分 沟通技巧,信誉共通点 “共通点”是指找出双方共同的兴趣点、价值观、或经历。在表现“共通点”时的通病包括：表现出屈尊俯就的样子；依据对沟通对象的认识的人或所做的事作过多猜测,第三部分 沟通技巧,信誉会面意图 “会面意图”就是他人所感受到
5、你的动机。这是指沟通对象在 感觉上能否感受到你原意给其带来益处，或者指你是否有诚意为其解决问题。如：店员感觉你的意图仅仅是要求他们卖更多的货，还是愿意帮助他们发展和提升个人的能力；在表现“会面意图” 的通病包括：显示操纵欲，或似乎另有隐情对自己产品和服务上的弱点避而不谈,第三部分 沟通技巧,目的/过程/收益当你要表达积极的诚意时，可以通过向对方表明你的“目的”你将尊循“过程”和彼此的“收益”来进行。目的：我们为什么要会面？过程：我们的过程将如何进行？收益：我们双方在花了这些时间后的收益？,第三部分 沟通技巧,第三部分 沟通技巧,以解决问题为导向的态度,沟通方式模型,第三部分 沟通技巧,目前状况
6、,期望状况,历史、背景 问题、原因 影响、后果 满意程度,期望的变化 改进 期望的优势 收益 期望的满意 程度,需求现状与期望之间的差距,发掘需求的提问方式a、征求同意“我可以问你一些问题么？”b、查询事实“目前店面员工的士气如何？”c、了解想法“你对现在人员管理还满意么？”d、两极问题“对目前的工作，你最满意的是哪方面，最不满意的是哪方面？”,第三部分 沟通技巧,第三部分 沟通技巧,发掘需求的提问方式e、假设问题“如果员工的士气能大大提高的话，情况会如何？”b、告诉我更多“你可否说得具体些”c、全面了解“还有什么问题需要我帮你解决？”,提问策略：搭配使用“查询事实”式和“了解想法”式的提问；
7、,第三部分 沟通技巧,聆听技巧回应式聆听回应式聆听包括语言和非语言行为以鼓励对方说出想法，并表示你在认真聆听。复述确认式提问,第三部分 沟通技巧,第三部分 沟通技巧,以解决问题为导向的态度,沟通方式模型,为什么听你的？任务动机：任务动机可以被认为是一和逻辑性的、实际的功能性的因素； 个人动机：个人动机是指因个体的、个人偏好的原因，个人动机往往是心理性的与和他人的关系不大；,第三部分 沟通技巧,从广告词看个人动机：,第三部分 沟通技巧,生活艺术唯你独尊（宝马7）做最好的自己，我能！（全球通）不做下一个谁，只做第一个我（耐克)三鹿奶粉，2千万中国妈妈的选择（三鹿）,获得尊重掌握控制得到赞赏获得认同
8、,第三部分 沟通技巧,下述因素会地个人动机产生吸引力,第三部分 沟通技巧,以解决问题为导向的态度,沟通方式模型,第三部分 沟通技巧,“巩固信心”的四大支柱 a、支持决定减轻沟通对象的焦虑进行跟进联系（电话或见面）征询反馈意见提供增值服务 b、履行协议保持联系、减少焦虑协助按即定流程进行引进其它资源监控及报告进展,第三部分 沟通技巧,“巩固信心”的四大支柱 c、处理不满设身处地，多关怀和体谅对方感受对问题作出回应继续预测对方顾虑和期望再次强调方案的效益 d、增进关系让对方找得到你延续彼此间的私人交往保持开放的、坦诚的沟通成为信息、帮助、想法、和解决问题的资源,查看笔记本电池品牌,迎合能力低迎合能
9、力 高迎合能力对他人的适应能力有限 表现出适应他人的能力喜欢确定的事情 接受不确定性坚持原则 乐意磋商依靠职位权利 强调个人魅力思维单一 思考全面迎合能力目标使你沟能的对象充分意识到与你相处远比其它人相处，感觉更舒适、 更惬意,第三部分 沟通技巧,灵活应变模型为了提升和保持沟通对象的舒适程度，你必须能够回答三个问题： 1、你的沟通对象是哪种社交风格？ 2、他在与你交往的过程中对你有什么期望？ 3、你会采取怎样的行动使对方与你相处更加舒适?,第三部分 沟通技巧,灵活应动模型识别“他是。”思考“所以他需要。”调整“因此我将会。”,识别社交风格：影响方式,第三部分 沟通技巧,在他人看来，一个人试图影
10、响别人的想法和行为方式,征询导向,指令导向,方法 陈述 问题 语速 打断 身体姿势 音量,间接 条件句 较多 慢 较少 后仰（少） 较轻,直接 确凿肯定 较少 快 较多 前倾（多） 较响,识别社交风格：表达方式,第三部分 沟通技巧,在他人看来，一个人与别人相处时表达自己情感的方式,工作导向,人际导向,关注点 手势 语调 感受 表情,从任务和事实 较少（幅度小） 保持不变 较少 较少,从人际关系着手 较多（幅度大） 多变 经常 较多,四种社交风格,第三部分 沟通技巧,征询导向 影响方式,指令导向 影响方式,工作导向 表达方式,人际导向 表达方式,干劲型,分析型,亲切型,表达型,如何认别社交风格,
11、第三部分 沟通技巧,每次观察一个方面，风格识别会最准确 先分析影响方式 寻找能帮助你准确认别影响方式的行为细节 1、从影响方式标尺的中心点开始确定对象是征询导向还是指今导向？ 2、一旦确定是征询或指令后在确定对象的程度如何，是高度还是中度？再考虑表达方式 方法同上,练习自测自己的社交风格，写在面前的白纸上,第三部分 沟通技巧,第三部分 沟通技巧,计算每一个字母的选中次数 D_ C_ B_ A_ 1_ 2_ 3_ 4_,第三部分 沟通技巧,1234,D C B A,第三部分 沟通技巧,分析型顾客期望。 较正式、严谨的工作方式 有足够的思考时间 解决方案曾经如何达至目的的证据 清晰、有逻辑的方法
12、对其思考的原则的支持 辅助决策的数据 获得尊重,干劲型顾客期望。 公事公办的态度，关注如何有效解决问题 高效率利用时间 解决方案曾经如何达到目的的证据 对产品非常了解 文件和事实的依据 显而易见的收益 对其想法的支持 不同备选方案 获得权力,第三部分 沟通技巧,亲切型顾客期望。 开放、诚实的工作方式 有时间建立个人联系 对其感情上的支持 承诺 其他人参与到决策过程中 了解对他人的影响 了解为什么该解决方案是正确的选择 获得认可,表达型顾客期望。 灵活利用时间 在讨论中获得进展且始终以任务为重点 其他人与其建立个人关系 对其想法和行为表示个人的认可 对产品非常了解 无过多的细节 成功的案例或证明
13、 获得赞赏,调整建议分析型 面对干劲型： 写邮件或备忘录时意见前移，然后才是分析 安排会议按时或提前到达现场，并计划提前结束面对人际导向客户（亲切型、表达型） 在写邮件、备忘录或拜访计划时除了拼写检查之外要进行“风格检查”确 定是以“你好吗？”或是“希望你一切如意”等短语开始。,第三部分 沟通技巧,调整建议干劲型 面对征询导向（分析型、亲切型）： 交谈时不断重复（一嘴、两耳。一嘴、两耳）提醒自己一定要多听少说面对分析型 在和分析型对象交谈时，默数到5，看看他是真的讲完了，还是在想接下 来要说什么,第三部分 沟通技巧,调整建议表达型 面对征询导向（分析型、亲切型）： 会议（谈话）开始前，自己重复
14、三次“不要打断、不要打断、不要打断” 让自己记住，留给亲切型或分析型对象充足的时间，让他们完整表达他们 想法；面对干劲型 就像高尔夫球，干劲型对象好比是一次大力击球，一定要好而直的球。,第三部分 沟通技巧,调整建议亲切型 面对干劲型： 学会变的直接，别人询问你意见之前，就说出自己的想法； 面对分析型 学会尽量减少有关私人话题的讨论，也避免问及过多有关他/她的个人信息 面对表达型 学会把他们的积极兴奋状态带到一个方案或主意中； 面对亲切型 学会主动透露自己的个人信息，并询问他的个人情况,第三部分 沟通技巧,调整对所有类型在会议上如果有人向我提问，我的第一句话就会迎合他的社交风格： 对分析型我会说
15、，“这个问题提的好。” 对干劲型我明确的回答，“是”或者“不是” 对表达型我说，“看来您对这个问题了解很深入” 对亲切型我会说，“谢谢你问到这个问题”,第三部分 沟通技巧,- 第三部分 沟通技巧,【早会的正确召开流程】早会实施时间：15-20分钟 1当天早会主持人问候(早会主持人一般为店长、副店长或代理店长，需要提升员工的积极性时， 可由员工轮班担当早会主持人）“大家早上好，2009年9月4日的早会现在开始（我是今天的轮班早会主持人）”。 2接待用语的练习接待、礼貌用语的练习，企业礼念的复习等。（可根据店面实际情况不同稍做变动）3员工仪容仪表的确认发型、妆容、双手、员工制服等是否符合店面规定，
16、如发现没有按规范操作的情况下， 尽可能当场解决问题。4当天销售目标的制定明确主推产品与销售政策、团队目标、个人具体目标，强化产品卖点，简短复习产品知识5业务上的联系事项前一天销售人员的联络笔记的再确认，或是从上级领导下达的任务的布置等。6. 员工激励 - 店长对前一天销售成绩优秀、进步较明显的员工进行表扬 - 鼓舞员工士气7. 其他联系事项的确认例：“请问还有其他需要相互确认的事项吗？”8. 店长总结 - 报告库存情况、介绍调货的流程/调货的去向 - 产品话术、转移话术的技巧分享, 补充内容：早会与晚会的召开,【晚会的正确召开流程】晚会分两种情况，每天的“小晚会”及每周“大晚会”。“小晚会”的
17、召开时间一般为15-20分钟，“大晚会”的召开时间一般为45-60分钟间。“小晚会”的召开流程：1. 团队、个人销售情况的总结 2. 销售成功案例的分析与介绍 3. 出货情况、介绍热销产品 4. 当天运营情况的报告：迟到早退情况、紧急/突发事件的对应情况“大晚会”的召开流程：1. 团队、个人一周销售情况的总结 2. 一周热销产品、滞销产品的分析 3. 成功案例与失败案例的分享、优秀成功案例的角色演练，强化销售话术 4. 一周重大事件的对应总结 5. 本周销售明星、服务名星、产品陈列明星等的员工激励与颁奖,- 第三部分 沟通技巧,【早、晚会召开时的注意事项】 新人入店第一天的介绍新人入店的第一天
18、，店长应在早会上向所有老员工详细介绍新员工的情况， 同时让新员工熟悉每一位老员工的情况。在早会上将“带班人”介绍给新人。 保证新人每天都能参与早会新人在初期进行店面工作时，对店面工作的流程也不清楚，对每位同事的情况也不了解。 为让新人尽快掌握店面的情况，必须保证其每天参与早会。 防止老员工无故制度早、晚会 通过调查发现，如果员工在进公司初期，身边的老员工随便出现迟到、早退的情况， 那么今后新员工出现类似情况的概率也会比较高。 制度保证出度率 为保证老员工按规定准时出席早、晚会，必要有明文规定限制老员工对早、晚会的不重视。,- 第三部分 沟通技巧,第四部分 人员激励,一. 授课目的,员工士气及工
19、作热情容易波动，解决不好会影响降低工作效率,帮助店面管理者掌握在不同情况下激励员工的技巧,员工士气低落时有效激励员工，提高工作效率； 提高员工满意度，降低优秀员工离职率；,店面普遍存在的问题,课程解决的问题,课程带来的收益,- 第四部分 人员激励 前言,二. 课程逻辑,(1) 抛问题，引发学员兴趣与思考 (2) 理论知识，解决终端一般存在的问题 (3) 举案例，小组讨论，找出普遍性解决方案， 发现各地区特殊性解决方案 (4) 学员试讲、讲师给予建议的方式， 短时期内提升学员的授课能力,- 第四部分 人员激励 前言,三. 授课内容和时间安排,3. 员工薪资福利构成（0.5h） 4. 案例分析、小
20、组讨论（1h） - 市场环境不良造成员工士气下降的情况 - 老员工的工作热情下降 - 短期内帮助新员工提升能力 - 员工身体不适的情况 - 员工家里出事的情况 - 员工对考核/上下级制度不满Total: 3h,1. 提出问题（0.2h） 2. 人员激励的主要方式（0.8h） - 什么是人员激励 - 实施激励的信号 - 激励的几种主要方式 物质激励 精神激励 a.目标激励 b.奖励激励 c.支持激励 d.关怀激励 e.榜样激励 f.集体荣誉激励 g.数据激励 h.领导行为激励 i.体制激励,- 第四部分 人员激励 前言,目前渠道店面存在人员激励上的问题吗？,- 员工平均产出下降？ - 员工离职率
21、是否超过30%？ - 员工能做到2-3年的员工很少？ - 员工士气下降、服务态度下降？ - 老员工屡教不改，影响新员工的成长？ - 店面工作气氛比较紧张？ ,- 第四部分 人员激励,- 第四部分 人员激励,1. 人员激励的主要方式,所谓人员激励，就是激发员工的内在潜力，使员工感到力有所用，才有所展，劳有所得，功有所奖，从而增强自觉努力工作的热情与责任感。 因此，能否建立健全激励机制，能否有效地激励每一个员工，将直接关系到每个店面和整个公司。,1.1 什么是人员激励,1.2 实施激励的信号,a. 市场环境不良时 b. 销售情况下降时 c. 团队合作情况不良时 d. 新人培训、试用期 e. 老员工
22、工作态度与热情下降时 f. 某员工/团队达到或超越目标时、未达到目标时 g. 某员工工资较少的情况下 h. 员工上升空间受到限制时 i. 团队人际关系出现问题时 j. 某员工个人生活出现变故时（健康问题、家庭问题、私人问题等）,- 第四部分 人员激励,1.3 激励的几种主要方式,1.3.1 物质激励是指以“现金”或“实物”性质进行的激励方式。物质激励是最快最有效的方式，但实施物质激励的前题是有一套公正、客观的考核系统，并经过科学、合理的安排后才能保持实施效果，随便使用的话，即增加了公司的成本压力，又不能起到有效的结果，有时甚至事得其反，得到物质激励的员工可以受到周围未得到物质激励的员工的攀比，
23、导致管理更为混乱。实物奖励的情况下，未必一定要选择价值高的物品，主要目的是提高员工士气的话，小小的物质奖励足以。该方式实施的场合例如：员工/团队达到或超越销售目标时、员工全勤的情况、员工对某个项目有特殊贡献时、某员工多次得到顾客好评时、某员工取得较大进步时，等等。1.3.1 精神激励a. 目标激励 联想店面的“目标激励”情况包括：销售目标的制定、店面环境布置与店面卫生目标制定、顾客满意度目标、顾客回头率目标等。 b. 奖励激励联想店面的“奖励激励”包括：现金奖励（全勤奖、销售冠军、服务明星等）、旅游奖励（团队达到/超越销售目标时、工作2年以上的老员工可享受的福利）、外派培训奖励（优秀员工可给予
24、更多的学习机会，例如联想总公司组织的课程、外部培训公司的培训课程等）,- 第四部分 人员激励,c. 支持激励联想店面的“支持激励”包括：店长/老员工对新员工成长的支持、店长对所有员工创新销售方案/店面环境布置/产品展示等方面的支持、放权给一部分有能力的员工鼓励个人的成长等。 d. 关怀激励联想店面的“关怀激励”包括：店长/老员工对新员工成长的关怀、店长对老员工成长空间的关怀、店长对新老员工个人生活上的关怀、店长对新老员工健康情况的关怀、店长对新老员工兴趣爱好与个人优势的了解等。e. 榜样激励联想店面的“榜样激励”包括：树立销售冠军的榜样、树立服务明星的榜样、树立独立创新的榜样（包括销售方案、店
25、面环境布置、产品展示、竞争对手调查等内容）等。f. 集体荣誉激励通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。 联想店面的“集体荣誉激励”包括：授予某个店面“优秀销售团队奖”、“优秀团队合作奖”、“最受欢迎的店面环境奖”等荣誉。,- 第四部分 人员激励,g. 数据激励联想店面的“数据激励”包括：公布每月/每季度所有店面的销售业绩并排出名次、公布每月/每季度所有店面的客户投诉件数与解决件数的数量与排名、公布每月/每季度老客户的回头率与排名等方式。 h. 领导行为激励联想店面的“领导行为激励”包括：
26、店长的自我能力的提升（产品知识、销售技巧、领导力、沟通能力、问题解决能力等）、帮助新老员工提成长、为新老员工创造更多的福利、保持良好气氛的工作环境、让销售团队在团体气氛良好的情况下相互进行良性竞争等。i. 体制激励健康合理的体制有助于销售团队建立起良性的合作与竞争环境、提升管理效率、保持健康的工作氛围与人际关系、降低员工的不安定因素、提升员工的个人成长速度。联想店面的“体制激励”包括：建立良好的店面管理规范体系、建立公平公正的员工考核体系、建立合理的员工工资与福利体系等。,从我们参与的联想全国代理店的采访中我们可以发现，虽然薪资福利不是唯一决定人才去留的问题，但是一般情况下，那些人员流动率超过
27、30%的渠道， 主要的原因还是在于员工的薪资福利构成存在一些不完善的地方。怎样的薪资福利构成才是合理的、科学的、能留住人才的呢？以下，我们通过结合日本先进案例与联想渠道采访中发现的优秀案例与大家进行进一步的 分析。,- 第四部分 人员激励,2. 从员工基本需求看薪资社利的构成,2.1 日本企业薪资福利案例,案例：某日本调查公司对日本中小企业员工福利的具体分配情况进行的调查,员工薪资的构成比较常见的做法是：“基本工资+销售提成”。 在日本，销售提成的做法与国内无多大差别，多卖多得，但是基本工资的制定方面与国内有一些区别。日本员工的基本工资是直接与考核挂钩的，考核点有：迟到、早退、业务日志的完成度
28、、周报的完成度、早会与晚会的出度情况、店面与产品的清洁卫生、产品展示等等。如果考核结果不理想，相应当月的基本工资就会下降，所以在日本，公司将基本工资称之为“制约性工资”。我们在联想渠道的采访过程中了解到，一些渠道为增加团队凝合力、促进优秀老员、老员工手把手教育新员工、避免销售人员之间产生挣顾客的情况、激励员工士气等，总结下来有以下几种比较优秀的薪资构成方式：,3. 员工薪资福利构成,- 第四部分 人员激励, 基本工资+销售提成+毛利提成+团队销售提成 基本工资+销售提成+毛利提成+店面日常业务考核提成 （产品出样与展示、店面清洁卫生、店面整体布置） 基本工资+销售提成+毛利提成+员工带教奖金/
29、当月全勤奖/最佳销售奖/最佳服务奖/ 最佳进步奖/100%完成工作日志及工作计划的奖励, 员工福利方面，总结有以下几种较成功的做法, 为员工提供工作餐/发放餐费补贴 为员工缴纳保险/提供一年一次的健康检查机会 送员工参与各种与公司、店面经营管理有关的培训课程 （员工管理与员工教育、店面运营管理、店面布置与产品展示、 语言类课程等） 送优秀员工去国外进行相关业务的短期考察 为员工提供文化、娱乐场地（打球、游泳、观看文化演出、卡拉OK等） 服务2年以上的员工可享受每年3-5日的员工集体旅游活动,- 第四部分 人员激励,- 第四部分 人员激励,【案例 - 市场环境不良造成员工士气下降的情况】,近一年
30、市场整体环境不佳，顾客数量明显比以前少很多，但市场上的竞争品牌到是比以前多了很多。竞争环境越来越激烈、市场上留下的顾客也变得越来越挑剔，员工个人的成交量有明显的降低趋势，销售额与毛利直接影响到每位员工的提成与薪资，客观原因导致员工整体士气下降。这样的情况下有哪些激励的方法可以鼓舞员工士气呢？,3. 人员激励的案例与课题,【案例 - 小组讨论结果】,- 第四部分 人员激励,- 第四部分 人员激励,【案例 - 短期内帮助员工提升能力】,新人的最初的三个月里要想独立完成销售是比较困难的一件事，一般会出现以下几种情况： 怎么学也学不会 与自己预先的期望值不同，现实竞争太激烈， 很快就有放弃的想法 新员
31、工的情绪变化比较起伏不定遇到以上情况应该怎么解决？,【案例 - 小组讨论结果】,- 第四部分 人员激励,【案例 - 员工身体不适合的情况】,陈悦工作2年来，很少出现迟到、早退的现象，好像基本没有为了身体不适而请假的情况。但最近几周陈悦一直看上去没什么精神工作，工作过程也比较容易出错，甚至短时期内就出现了几次顾客投诉。虽然陈悦自己没有开口说自己的身体不适，但店长发现他脸色也不太好，工作时一直无精打彩的，和他以前的表现不太一样了。遇到这样的情况店长应该怎么处理比较好呢？,- 第四部分 人员激励,- 第四部分 人员激励,【案例 - 小组讨论结果】,- 第四部分 人员激励,【案例 - 员工家里出事的情
32、况】,朱诚一直是个表现出色的员工，服务态度方面也经常受到顾客的表扬。但最近朱诚情绪变得有些急噪，有时甚至会与顾客和同事争吵起来。店长与其谈话后了解到，原来朱诚的父亲病倒了，每天朱诚除了上班以外，下了班还得去医院照顾老人家一直到很晚，有时甚至还要陪夜，所以朱诚才会变得脾气急噪，工作态度下降。遇到类似的问题，作为店长应该怎么处理比较合理呢？,- 第四部分 人员激励,【案例 - 小组讨论结果】,- 第四部分 人员激励,【案例-员工对考核/上下级制度不满】,齐征是A店的店长，最近店里有一、两名员工当面对他表示对公司考核制度与店面目前的上下级制度的不满情绪。他们认为，光靠销售业绩考核他们是不公平的，他们
33、除了要完成销售任务，还要花时间和精力在店面布置与店面活动的策划方面，如果光考核他们的销售业绩，他们提出以后不会再管其他方面的闲事。另一方面，他们也提出，店里某老员工，帐着自己在公司的资质比较深老对他们的工作与表现指手划脚，但他的意见很多情况下都是不正确的，他们希望齐征和这名老员工沟通一下，让这名老员工不要再管他们的工作了。齐征遇到类似问题觉得挺为难的，作为店长应该怎么鼓励他们继续做好销售与其他方面的业务，又不集体的合作氛围呢？,- 第四部分 人员激励,【案例 - 小组讨论结果】,第五部分 员工辅导,一. 授课目的,缺乏对新/老员工系统化的培训，员工成长缓慢,帮助店面管理者掌握辅导员工的各种方式
34、,持续快速提高员工能力； 建立店面自我培训能力； 降低店面长期培训成本； 降低优秀员工离职率,店面普遍存在的问题,课程解决的问题,课程带来的收益,第五部分 员工辅导 前言,二. 课程逻辑,(1) 分析目前渠道普遍存在的问题 (2) 辅导的两种类型：OJT、Off-JT，分别讨论，给出理论知识和员工辅导的实用工具 (3) 举案例，小组讨论，找出普遍性解决方案， 发现各地区特殊性解决方案,第五部分 员工辅导 前言,三. 授课内容和时间安排,4. 活用“面谈技巧”（0.5h） - 面谈的优秀案例 - 面谈技巧 面谈的定义 Counseling的五个基本要素 Counseling的注意点 Counse
35、ling使用的工具 5. 店面内训师的选择与店面员工培训的几个技巧（0.3h） - 讲师的选择 - 培训内容的选择 - 教材的选择 - 使用影像资料教学时的注意点 6. 案例分析、小组讨论（0.5h） - 新人与老员工的教育 - 如何更好地辅导员工Total: 2.5h,0. 分析问题现状（0.1h） 1. 员工辅导的定义（0.2h） - 什么是辅导 - 辅导的类型： OJT、Off-JT 2. Off-JT（0.3h）- 何时进行OJT - 推荐科目 3. OJT（0.7h） 什么是OJT OJT的目的 OJT的重要性 OJT的实施时间 OJT的辅导老师 OJT的实施顺序 实施OJT时的注意
36、点 OJT的工具,第五部分 员工辅导 前言,目前渠道在员工教育方面存在哪些问题？,- 新、老员工成长速度慢？ - 新员工有教育的课程/方案，老员工没有教育的方法？ - 老员工有问题时很难让其改正，导致影响新人的情况发生？ - 老员工自管自，不配合带新人？ - 新员工怎么教也教不会？ - 新员工很容易放弃，一碰到难题就轻言放弃？ ,第五部分 员工辅导,第五部分 员工辅导,1.1 什么是辅导辅导就是辅助与指导，而辅助就是协助，即在我们工作上通过适当的方法协助所属成员在工作上获得基础的业务技能；指导就是在适当的时间对他提出不足之处并需改进或提高的方法。销售组织要想稳健发展壮大，其重要保证必须是有着良
37、好的效益；即每个小组成员的绩效表现和销售能力都保持相对的较高的水准。 辅导的意义在于：1增强员工的归属感；2使员工的业务水平快速提升，提高绩效水平；3激发员工潜能；4激励团队增员热情；5增强团队凝聚力，建立正确的工作伦理。1.1.2 辅导的类型在实际的销售辅导中，一般根据是否有顾客参与，分为“脱产辅导/培训Off-JT”与“现场辅导/培训OJT”。脱产辅导主要是指公司内部组织的，由公司内部讲师负责的培训，这类培训是在顾客不在场的情况下实施的；对销售人员进行一对一的辅导或针对团队中的典型问题，进行一对多的辅导，这也是目前应用较多的辅导类型，我们称这种类型的辅导为“现场辅导/培训OJT”。,1.
38、员工辅导的定义,2.1 何时进行脱产辅导/培训 Off-JTa. 新员工入职时； b. 下属情绪低落时； c. 下属晋升或考核前后； d. 根据辅导计划定期进行的辅导 2.2 脱产培训的实施科目（推荐） A. 新人培训的主要科目 态度部分 ： (1) 公司文化、公司人事制度、店面规章制度； (2) 服务礼仪及技巧； (3) 团队合作与沟通技巧； 业务能力部分： (4) 产品知识； (5) 销售技巧； (6) 产品销售角色扮演 B. 老员工培训的主要科目 态度部分 ： (1) 公司文化与公司人事制度、店面规章制度的再教育； (2) 服务礼仪与技巧的再教育； (3) 团队合作与沟通技巧的再教育；
39、业务能力部分 ：(4) 新产品知识与价格定位 (5) 销售技巧与集客技巧； (6) 会员卡/积分卡/印章卡/服务卡的管理； (7) 店面环境与产品展示技巧； (8) 库存管理与订货技巧； (9) 顾客投诉的处理技巧； (10) 员工带教技巧；,2 脱产培训 (Off-JT),第五部分 员工辅导,3 现场培训（OJT）,3.1 什么是“现场培训OJT” OJT是英文词组“On the Job Training”的缩写，中文含意为“现场培训”，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工（我们称之为“帮带导师”）对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行手把手教育的
40、一种培训方法。一般情况下一位新员工必定有一名指定“帮带导师”进行新人日常工作的一对一指导。第二种情况是员工晋升为某一新的它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。也有称之为“职场内培训”或“员工帮带”。 3.2 现场培训的目的1. 让属下员工能熟练而出色地做好自己的工作。 2. 提高本部门的整体工作业绩。 3. 促进属下的个人能力成长。 4. 通过指导别人，负责培训的人自己也获得能力提高。 3.3 现场培训的重要性公司安排的各项脱产培训固然重要，但是通过OJT无论在什么时间、员工碰
41、到什么问题，帮带员工都可以在现场第一时间得到手把手的具体指导。类似可以手把手、根据某个特殊情况进行指导的机会我们称之为“指导机会”。 指导机会的定义：指上司/前辈在日常工作及管理中发现下属/后辈不太成熟的销售及业务技巧或为人处事的情况等，能第一时间进行现场指导的机会。例如，店长发现员工对当天没有购买意愿的顾客态度冷淡，甚至不愿主动接待，店长就需要抓住“指导机会”的最佳时机第一时间进行教育，这样一来员工指导的效果也会比较理想。,第五部分 员工辅导,3.4 现场培训的实施时间现场培训一般在员工经过脱产培训，到店上岗时开始，短期可为一个月，根据店面情况不同，中长期可为半年到一年。最重要也是最有效果的
42、时间段为员工到岗后的一个月内，这个月是员工养成习惯的重要时间段，如果不抓这个时间段进行手把手的教育，以后再要灌入新的知识、规章制度等就会比较困难。 3.5 现场培训的辅导老师现场培训一般由新员工的“带教导师”执行，带教导师可以是店长级，也可为店长指派的店面培训讲师或经验比较丰富的老员工执行。但执行情况必须按公司或店长规定的方式执行，避免随意性。 带教导师的OJT实施情况也需要列为该员工的考核范畴，否则一方面该员工没有动力实施这些工作，实施的质量也不能被保证。考核的方式可为抽查OJT的各项确认表、与辅导对象面谈、抽查被辅导对象业务知识、被辅导对象的销售业绩等内容。,第五部分 员工辅导,3.6 何
43、时进行现场辅导a. 新员工到岗后的1-12个月内（根据店面/公司不同制度进行辅导期间的确认） ； b. 晋升后的6个月-12月内 （例，某员工晋升为后备店长后接受店长的直接现场辅导，确认其能力）联想代理的员工培训要做到定期进行脱产辅导的难度比较大，且员工放下手中工作， 对业务上的影响也比较大，除了新员工入职后1-10天的脱产培训外， 基本上现场培训是最适合联想店面日常进行员工辅导的方式了。 c. 帮带员工迟到：与员工一对一面试，问清迟到原因，说明下次迟到会有惩罚，例如降低考评分等， 说明非主观情况迟到时应以怎样的方式处理， 例如至少提前半小时打电话给店长/副店长报告 d. 帮带员工没有勇气与顾
44、客进行沟通：帮带导师在与顾客交流时让员工在一旁协助， 必要时让员工试着讲解，帮带导师在一旁及时进行跟踪 e. 帮带员工在给顾客进行产品介绍时碰到困难：帮带员工在给顾客介绍产品时， 帮带导师应在附近默默观察，一发现员工有回答不出顾客问题的情况， 应及时协助员工一同接待顾客 f. 员工与顾客发生矛盾：由帮带导师解决问题、带员工向顾客主动向顾客道歉。 与员工分析处理顾客关系的方法，传授应对顾客投诉的技巧。 g. 员工未按照店面规范穿着制服：一对一进行谈话，问清未穿制服的原因。 说明下一次再发现未按要求穿着制服的情况有怎样的惩罚条款。 如果有备用的员工制服，当天先借给该员工。,第五部分 员工辅导,3.
45、7 现场培训的实施顺序,第五部分 员工辅导,3.8 实施现场培训时的注意点 现场培训仅做一次是不够的，需要重复发现、示范、跟踪、再示范、再跟踪这样的流程（见前页：） 避免随意性：虽然店长或指定的“帮带导师”为完成自己的日常工作已经比较忙，如果一味按照自己的时间、 情况进行OJT指导的话不会起到理想的效果。为避免类似情况的出现需要有类似员工指导记录进行指导内容、方式的自我确认。 现场培训与封闭式的脱产培训不同，现场培训应以“示范”、“演示”为主，尽可能用理论知识进行指导,非常有效 根据教材、指导老师的不同有不同的效果 基本没有效果,第五部分 员工辅导,- 第五部分 员工辅导,3.9 现场培训的工
46、具3.9.1 日常工作确认表使用时点 该表为作为现场培训参与对象的考核内容，每月一次进行考核。 “仪容仪表”的确认需要每天进行。使用方法 该表分为“自我评价”与“店长评价”（因店长或带教导师师每天可以看到该员工的表现，所以比较适应作为考核方）两部分。一般由员工先进行“自我评价”，为自己打分，接着由店长在“店长评价”栏内打分。 如某几项内容员工的“自我评价”分值比较高，但店长打的分比较低时，在与员工面谈时需要用这个表格与员工当面确认两人的“评价差”的原因。,- 第五部分 员工辅导,- 第五部分 员工辅导,- 第五部分 员工辅导,- 第五部分 员工辅导,3.9.2 业务基础事项确认表, 使用时点
47、OJT的阶段如为3-6个月，该表作为OJT参与对象的考核进行每月一次的考核。 使用方法： 该表分为“自我评价”与“店长评价”（因店长或带教导师师每天可以看到该员工的表现，所以比较适应作为考核方）两部分。一般由员工先进行“自我评价”，为自己打分，接着由店长在“店长评价”栏内打分。 如某几项内容员工的“自我评价”分值比较高，但店长打的分比较低时，在与员工面谈时需要用这个表格与员工当面确认两人的“评价差”的原因。,第五部分 员工辅导, 什么是时间管理 时间管理强调的不光是在时间范围内把事情做完，而是指更有效地运用时间。时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情应
48、该做，什么事情不应该做；时间管理不一定能完全掌控所有的时间与每段时间所需做的事，时间管理是为了降低变动性、降低因变化产生的不必要的成本；时间管理最重要的功能是对整个工作进行全面的规划，做为一种行为的指引与制约。,3.9.3 时间管理表的使用, 时间管理的有效方法 在时间管理表上记录什么时间到什么时间，具体在哪件工作上消耗了时间 通过时间管理表的记录分析自己的工作效率，设法减少非生产性工作的时间， 更有效率地管理自己的时间 设法集中自己的时间，将零星的时间变成连续性的时间段 A B C分类法将自己的工作按轻重缓急分为：A（紧急、重要）、B（次要）、C（一般）三类 安排各项工作优先级别，在时间管理表里粗略估计各项工作时间所需占用的时间 每天在工作结束后在时间管理表中记载实际耗用时间 每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率 重新调整自己的时间安排，更有效地工作 时间管理中需要优先考虑的事项 1. 会影响群体利益的事情； 2. 上级领导比较关注的事情； 3. 会影响团队及个人绩效考核的事情,
