1、1,绩效评估与管理,Performance Evaluation & Management,2,是什么在困扰我们,为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ 为何我们抱怨问题而不去解决问题？ 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？ 为什么他们总是犯同样的错误？ 为什么他们不去思考如何把工作做好？ 为什么我们不能完成更多的工作结果？ 为什么没有人为解决问题出主意？ 为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？,3,中国企业最大的管理黑洞绩效管理 中国企业家的最大困惑员工没有绩效执行力
2、,4,主要内容,绩效管理与评估概述 绩效评估的实施 绩效评估的方法 绩效评估的面谈与沟通,5,第一节：绩效管理与评估概述,绩效的含义 绩效考核与绩效管理 绩效管理的内容程序 绩效管理的作用,6,问题的提出,绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系 出路：构建基于战略的绩效管理系统。,7,问题的提出,绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员
3、工的责任。 但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。,8,一、绩效的含义,1 绩效的概念： 绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩
4、效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” ,9,2.结果论、过程论、潜能论之争,1）结果论强调：“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。,10,2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与
5、一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。,11,考核结果和
6、行为的比较,12,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,13,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,“结果说”绩效是结果（results） “行为说”绩效是行为（behavior） “能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),14,结果导向 Results-oriented appraisal,技能导向 Competency-based appraisal,绩效考核的导
7、向,适用于： 企业中已经相当成熟的产业； 对结果很容易测量的人员：如销售人员,适用于： 企业中的新兴产业，业绩不容易衡量； 岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员,15,4）全面绩效观点绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效 潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么）,优秀绩效如何产生,16,指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。,3. 工作绩效的定义,17
8、,绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且 将上述结果反馈给员工的过程 绩效管理是一套有系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如何完成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标完成的可能性。,二、 绩效考评与绩效管理的含义,18,三、绩效管理的流程,19,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准,设立监控点、信息收集 及反馈渠道,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理的三阶段,2
9、0,一 绩效评估的原则1 公开原则 要求： 公开考评目标、标准和方法；考评的过程要公开；考评的结果要公开好处：消除了考评对象对于绩效考评工作的疑虑，提高了绩效考评 结果的可信度； 有利于考评对象看清问题和差距，找到努力的目标和方向，激发出进一步改进工作、提高素质的积极性； 增强人力资源部门的责任感，促使他们不断改进工作和提高工作质量。,第二节 绩效评估的实施,21,2 客观、公正原则 要求：制定绩效考评标准时多采用可以量化的客观尺度，要用事实说话。 好处：比较公平；可以减少矛盾，维护企业内部团结 3 多层次、多渠道、全方位的原则 4 绩效考评经常化、制度化的原则,22,二、绩效评估的主体,1.
10、 员工的直接上级2. 员工的同事 3. 员工的下属 4. 员工的自我评价 5. 客户的评价 6. 外界考绩专家或顾问,23,第三节：绩效评估的方法,关键事件法(critical incident method,CIM) 图解式评定量表法(graphic rating scale,GRS) 交替排序法(alternative ranking method, ARM) 配对比较法(paired comparison method,PCM) 强制分布法(forced distribution method, FDM) 目标管理法(management by objectives,MBO) 行为锚定量
11、表法(behaviorally anchored rating scales, BARS) 360度考评,24,一、交替排序法(ARM),将员工按照某一评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。（是一种相对比较的方法）做法：将所有参加评估的人选列出来，分别针对每一个评估要素开展评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，在找出该因素上表现最差的员工，将其排在最后一个位置上，然后找出次最好的员工，将其排在第二的位置上，然后找出次最差的员工，将其排在倒数第二的位置上，依次类推。然后以同样的方法就第二个因素进行排序，排列员工的顺序。 适用范围：规模较小的公司或部门,25
12、,评估因素：工作质量,交替排序法样表,26,二、配对比较法(PCM),将员工两两配对，然后进行逐一比较，并排定优劣次序的方法。 操作步骤：列出员工要素评价对比表； 依据每个评价要素，对员工进行比较，并区分优劣等次； 把每个员工所得优等的次数加起来，并进行排序。 相对的绩效评估方法。适用于人员较少的组织或部门的绩效评估。共需比较n(n-1)/2对。,27,配对比较法样表,评估要素：工作效率,评估要素：创新精神,28,优 点雇员比较系统成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。而且，这种绩效评估方法有效地消除了某些评定误差，如避免了宽厚性错误及评定者不能给每位雇员都作出一个优秀的评价。,缺 点
13、因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到严重质疑。而且雇员比较系统没有具体说明一个工人必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控雇员行为,29,三、强制分布法(FDM),评估中，对各个等级的人数比例做出限制。并将部门整体的业绩完成情况与部门员工业绩等级比例联系起来。（适用于工作业绩本身呈正态分布的部门和单位。）,30,强制分布法示意图,31,强制分布法优缺点,对员工有较强的激励和鞭策功能。 不适用于员工整体水平较好或较差的部门。 适用于规模大、工种繁多的组织。广泛用于大组织的年终考评，如评先进、加工资等。,32,四、图解式评定量表法(GRS),一个图
14、解式评定量表向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征(例如，合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都伴有一个5分或7分的评定量表。量表上的分数用数目和/或描述性的词或短语加以规定，用以指示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被锚定为“平均”、“适度”、“满意”或“达标”,33,图解式评定量表法示例一,34,图解式评定量表法示例二,35,优 点 全面地考评工作内容、责任和行为特征； 可操作性强；,缺 点 量表设计费时费力； 不能有效地指导行为改进； 不适用于晋升决策,36,五、行为锚定量表法(BARS),如图解式评定量表一样，要求评估者根据个人特征评定雇员。典型的行为锚定式评定量
15、表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定。但是行为锚定式评定量表中所使用的评定量表与图解式评定量表中所使用的评定量表在结构上并不相同。它没有使用数目或形容词，行为锚定量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。,37,公司秘书绩效评估表,38,39,行为锚定式评定量表缺点,典型行为的描述是有限的，不可能覆盖所有的具体行为，不能与现实相符合，导致评估者有异议，不按标准执行； 正面的工作行为很可能导致负面的绩效； 员工会表现出在量表两端的行为。,40,六、目标管理法(MBO),把组织的整体目标分解为各组织单元的或个人的具体目标，通过设计一套程
16、序，使目标具体化、可操作化，可测量、可检验。 目标的分解过程,41,42,目标管理的缺点,尽管目标管理使雇员的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。这对一些雇员尤其是需要更多指导的新雇员来说，是一个问题，应给这些雇员提供“行为步骤”，具体指出他们需要做什么才能成功地达到目标。 目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，工人们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。 目标管理中目标的成功实现可能部分地归因于员工可控范围之外的一个因素。,43,主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。关键事件是与被评估者的关
17、键绩效指标有关的事件。一般与其他考评方法联合使用，是其他方法的补充方法。,七、关键事件法(CIM),44,举例,客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，其主管记录的关键事件是： 好的关键事件：客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。 坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。,45,优 点 提供员工绩效评价结果的确切证据； 是长期考评； 便于制定
18、改善不良绩效的规划,缺 点 结果非结构化，缺乏统一规范； 无法相互比较； 缺乏员工参与，不适合人事决策。,46,八、360度考评,360度考评是一种对员工实行全面考评的方法，往往要求组织结合员工的上级、同事、下级、员工自己、客户以及外部专家等多方面的意见，对员工进行多方面的考评。 优点：可避免主观性和片面性。 缺点：难以落实，如客户考评；各考评主题评价的权重确定。,47,案例分析某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忑忐不安。公司采用强制分布法的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分A、B、C、D、E五个等级,分别占10%、20%、40%、20%、10%，
19、如果员工一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都有意见。,48,财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适，去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？ 请回答下列问题： 1、请问财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？ 2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，你认为应该注意哪些问题？,
