1、1.绩效管理：是指为了达成组织的目标，管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。2.绩效考核：考评主体对照工作目标或者绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。3.行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法，是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的评估方法。4.晕轮效应：美国心理学家桑代克于 20 世纪 20 年代提出在评估过程中，指考核者如果特别关注某方面的绩效，
2、那么对这方面绩效的考核就可能影响到其本来的整体绩效水平。5非货币性薪酬：是公司以实物、服务或安全保障等形式支付给员工的报酬，如法定福利、企业年金、家属福利（入学费补助和子女入托补助） 、带薪休假等。6.宽带薪酬：宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。7绩效加薪：是一种基本薪酬加薪方式，即根据员工绩效的高低对其基本收入进行调整的一种方法，强调员工基本薪酬的增长要与绩效挂钩，是基本工资的一种永久性增加，其目的是解决基本薪酬稳定性和灵活性之间的矛盾。8.利润分享计划：是指当公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分配给员工。
3、利润分享计划一般针对公司的全体员工，因此也可以作为组织激励计划的一种类型。9.风险收益计划：风险分享计划则通过在基本工资上进行变化安排，像员工传递这样一种信息：当公司业绩不好时，员工不能拿到全额的工资，一般拿 80%；但通过大家的努力，公司业绩好起来的时候，员工则可以拿到原来工资的 140%。这样，风险分享计划实质上是将公司的风险部分地转移到了员工的身上，它能够在一定程度上促使员工具有企业合伙人的性质，不仅共享成功也要共担风险，强调了相互的合作、交流和参与。10.弹性福利计划：弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划 ”，是指企业在指定福利总费用的基础上，通过福利组合设计和提高福利效价，有效控制福
4、利成本，促进激励作用。 1.什么样的方法获取薪酬调查所需要的信息？获取薪酬调查信息的主要方法有电话调查、邮寄问卷、个人访谈以及一些人力资源管理专家参加的会议、论坛等，其中，应用较为普遍的是电话调查和邮寄问卷。2.确定企业的薪等结构主要包括以下三方面的工作：分等、确定每等对应的薪酬区间、确定相邻等之间的交叉、3.设计薪等时主要考虑以下因素：（1）职位数量的多少。在其他条件既定的情况下，企业的职位越多，薪等就越多。（2）企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。（3）企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大收入差别的企业文化。（4）薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便，薪
5、等越少越好。4.当中点和浮动幅度确定，计算薪等的上限和下限：下限=中点 【 100+(1/2 浮动幅度)】上限=下限 +（浮动幅度 下限）5.宽带薪酬的优势与劣势优势:（ 1）能够适应外部快速的变化，即有较大的弹性。不需要迁升就可以解决薪酬变动的问题，比较灵活。（2）有利于减少层级并加强授权。（3）减少横向调动的阻碍以鼓励多种技能的发展。（4）对出色人才能够给予更大的奖励幅度与空间。（5）宽带薪酬强调与外部市场的连接，可以随时根据市场信息进行调整。宽带薪酬在创造组织效益方面有节约管理费用、降低高绩效员工的流失率、加强低绩效员工的流动、提高薪资满意程度和提高组织绩效等功能。劣势：（1）最大的问题
6、是过于灵活，谁在哪个位置上直接涉及内部公平行性的问题，因此通常很难确定每个人的位置，（2）其次，对于授权的要求比较高。很多授权体系经常不配套，因为权力的赋予经常是滞后的。（3）成本控制问题(4)晋升的规则问题（5）市场问题。宽带薪酬吸纳人和留住人、激励人的能力都有问题，很可能上下水平都是市场水平，但中间的是主观决定的。6. 常见的奖金计划（一）短期奖金计划一次性奖金绩效加薪特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计划。即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力，实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下，组织给与他们的小额一次性奖励。（二）团队奖金计划利润分享计划收益分享
7、计划风险收益计划7. （1）斯坎伦计划目标是降低企业的劳动成本而不影响员工的工作积极性。该计划的一个核心变量为SVOP。收益分享总额（基期或目标的斯坎伦比率当期的斯坎伦比率）当期的产品销售价值斯坎伦比率工资总额/产品的销售价值（2）拉克计划以拉克比率作为奖金发放的基准拉克比率=增加值 / 计划参与人的雇佣总成本（薪金、工资、工资税和边缘薪酬）增加值=净销售额原料成本、购买供给和服务的成本8.缴费确定制（DC）优缺点：优点：一般可以享受多种税收和政策优惠；企业的成本实现就能确定，减轻了企业负担；通常采用个人账户的形式，并且企业缴费随员工工作年限递增，有利于保留企业的核心员工；投资渠道多样化，投资
8、收益率高；缺点：风险较高；员工保障可能不稳定；养老金水平事先并不知晓，不利于有效沟通；9.弹性福利计划设计步骤：1.重新审视企业战略，了解相关法规和企业经营与财务状况2.盘点公司现有的福利项目并进行财务分析3.展开福利调查，确定公司可以选择的福利菜单4.确定每个员工的福利额度5.确定福利项目清单，给福利项目和福利产品定价6.由员工自主选择福利项目7.协调、管理、反馈和沟通10.自助式福利流程：（1）企业应提供多样化的福利产品（2）建立企业内的员工福利自助机制福利限额的确定福利物品定价员工选择福利项目协调、管理和沟通【掌握】1绩效管理与绩效考核的差异绩效管理绩效管理是一个完整的系统，绩效管理是一
9、个过程，注重过程的管理绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法绩效管理注重能力的培养绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系绩效考核绩效考核只是绩效管理系统中的一部分。绩效考核是一个阶段性的总结绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性绩效考核只是提取绩效信息的一个手段绩效考核则只注重成绩的大小绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张气氛和关系2.绩效指标定义；绩效指标是反映绩效性质和水平的项目，绩效评价的结果通过各个指标的信息综合反映。评价因子和评价项目作用：晴雨表对
10、目标对实际绩效状况衡量指挥棒对管理决策和员工行为起指引作用绩效指标的构成指标名称： 对评价指标内容的总体概况 （如销售收入）指标定义：对指标内容的操作性定义 ，用于揭示评价指标的关键可变特征（销售收入是指到帐资金）标志：评价的结果通过表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一标度：对应于标志所规定的各个级别的数量范围（如 90 分以上是优秀）指标与标准【了解】一般来说，指标是从某些方面对工作进行的衡量和评价；标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，它与岗位有关而与员工个人无关。指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题，而标准解决的则是要求被考核者做得“怎样”或完成“多少”的问题
11、。 绩效指标的选择方法1工作分析法 2个案研究法 3问卷调查法 4专题访谈法 5经验总结法3.相对评估法：1、简单排序法（最简便）2、交错排序法 3、配对比较法 4、强制分布法（最常用）强制分布法：要求考核者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去.优点：有利于管理控制，能明确筛选出淘汰对象。具有强烈的激励和鞭策功能缺点：强制进行正态分布划分等级，带来多方弊端4、关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核。通常汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。记录关键事件的方法STAR情境
12、。这件事情发生时的情境是怎么样的。目标。他为什么要做这件事。行动。他当时采取什么行动。结果。他采取这个行动获得了什么结果。5. 行为锚定等级评价法，是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的评估方法。行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。优点：工作绩效的计量更为准确工作绩效考核标准更为明确具有良好的反馈功能各种工作绩效评价要素之间有较强的独立性具有较好的连贯性缺点：行为锚定法方案设计和实施成本较高行为锚定法对于企业的基础水平及考核者素质要求较高实施过程中，需要对指标体系进行反复修改和测试6. KPI
13、 体系的构建，关键绩效指标(KPI)一、KPI 的起源 帕累托曲线：社会上 20%的人占有 80%的社会财富。 核心思想：重要的占少数，一般的占大多数 KPI 的理论基础是二八法则。二、构建 KPI 考核体系的价值1.有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。2.目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致。3.传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。4.使不同功能领域的员工相互合作。5.建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。三、KPI 体系的特征具有系统性，可控与可管
14、理性，价值牵引和导向性四、构建 KPI 体系的程序1 确定工作产出明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重2 建立考核指标针对不同的工作产出确定适用的指标类型使用 SMART 原则设计考核指标为各项考核指标划分权重3 设定考核标准设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项指标进行考核4 审核 KPI 指标指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息7.平衡记分卡的产生该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度；内部流程角度；学习与发展角度；财务角度顾客角度顾客如何看我们？ 内部流程角度我们必须擅长什么？ 学习与发展角度我们
15、能否继续提高并创造价值？ 财务角度我们怎样满足企业的所有者1.财务衡量指标体系 财务效益状况指标、衡量资产运营状态指标 、衡量偿还债务的指标、衡量成长性的指标2.客户导向型指标体系市场占有率 、客户维持率 、产品和服务的属性3.内部流程指标体系新产品推出能力、设计能力、技术水准、制造效率、安全性、售后服务指标 4.学习、创新与成长指标 员工能力、信息系统状况、员工提案改善建议次数等、新产品数量等、制造改善情况等【了解】1.绩效考核中可能出现的问题一、主观因素导致的问题1、考核目的不明确2、绩效考核受到抵触3、因考核者心理、行为而出现的偏差（9 种）晕轮效应由美国心理学家桑代克于 20 世纪 2
16、0 年代提出。在评估过程中，评估者往往会因为被评估者在某一特性上受到很高的评价，而高估其他特征，反向亦如此。 趋中效应（central tendency ）对工作表现不同的个体总是保守性地给出处于中间状态的平均分，避免给出高分和低分。近因效应；指在多种刺激依次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的印象和评价。首因效应:人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。评估者个人偏见（刻板印象） 。类己效应是指评估者对和自己具有相似特征和专长的被评估者给予较高评价。对比效应。又名类比错误，它是指在绩效评定中，
17、他人的绩效影响了对某人的绩效评定。过宽或过严化倾向以往评价记录的影响 直线管理者角色定位错误 补充：从众心理2.绩效管理在人力资源管理系统中的定位与工作分析的关系：绩效管理的重要基础：KPI与薪酬体系的关系：薪酬与绩效挂钩与人员甄选的关系：“显质”与培训开发的关系：培训开发是绩效考核后的工作绩效管理在人力资源管理系统中的定位1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划；2、招聘和录用 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。3
18、、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。实现：1）提高培训效果，降低培训成本；2）实现适才适所；3）在实现组织目标的同时，帮助员工 4）发展和执行他们的职业生涯规划。5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。6、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要依据。3.薪酬调查的基本阶段：（1）明确薪酬调查的目的 （2）界定相关劳动力市场 （3）选择要调查的职位（4）确定要调查的内容（5）进行薪酬调查 （6）分析调查结果 （7）绘制薪酬政策曲线4,员工持股计划5,我国的法定福利（五险一金）
