1、 前言：在整个人力资源管理体系中，绩效管理绝不是一个孤立存在的企业管理方法和工具，只有将绩效和人力资源系统搭建的管理基础和方法结合起来，才能使其发挥效用。大部分在企业管理实践中出现的绩效管理困惑，是由于人们的不恰当使用所造成的，尤其是工具论的流行，更加使得绩效管理脱离了原来的本意。“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理 核 然 到了企业管理最大的 和最 的使用， ，有管理学 的人 企业实 性绩效管理的 企业 的分 。虽然企业绩效管理 核 的和的用，但绩效管理 核 企业管理的方法一，cu
2、rrency1不能“的起企业管理发的fi，fl 要企业其方管理基础的 ，不然将”。在实 绩效 核的众多企业当中，有成的， 有 的。一、绩效 核的效用 绩效管理Performancemanagement的想和方法在西方发有多的发 。 不的发和不的管理目标，西方企业在绩效管理 核方发了 多的方法和理论， ”的有目标管理法、KPI 绩效法、 分 方法以及EVA 加 法等， 一 方法实有 的管理理和 用性 的 设， 不是 一 方法 用于所有的企业。中程 的 和竞争竞争的加 ，绩效管理 核的想 方法 在 的 中 众多的 学习和 用， 来 多的中企业所。有人言，绩效管理和 核将成 来中企业 竞争力最 要的
3、管理方法体系， 是 中企业从粗放型发向精益发的要手和工具。绩效 核 绩效管理的最 一，信 们其 了太多的 。一般来讲，企业希 能够通过绩效 核解决以下诸多方的问题：1、将企业的 和各 人员的具体工 联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行 目标的一致性和员工行 价 的最大，实现这个目标的 本就是将企业的发目标包括总目标和各项工 的目标和员工个人的工 目标 行 方式 以一致，通过价 逻辑分析、企业绩效目标分解和工 行 标准 定 企业目标分解 到 个员工身 。2、让不努力工 无处藏身，得到有的处置，让努力工 的人得到激励，保证企业
4、个层次的人员 能够努有效的工 ，不让南郭先生滥竽充数这是绩效 核的监督 促进的职能。3、解放管理 的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理 不再参 下 人员具体的工 行政事务，从节省管理 的在下 的行政指示和督 所花费的时间。4、找出员工的 劣分等和个人特征， 人员的选拔晋升和降职淘汰 供依，以 企业的人力资源结构和置。5、解脱责fi和压力，在不进行绩效 核的情况下，企业发的所有责fi和压力 集中在 层管理 身 ，下 人员只 遇事请示，不 要责fi和压力，绩效 核可以通过压力链让 个人 起 的责fi。二、绩效 核的问题盘点虽然绩效 核的众多 势让企业趋若骛，但在现实的中企业当中却出现了
5、很多的问题 不尽人意。其中的 是无法真 的 量和 出 个人的绩效 。1、 人 ， 核结 一 ，使 核流于 式，不”效 最让企业 责人 到 的就是企业绩效 核结 的无 性和 性。本来希 通过绩效 核 员工的 劣 分 来，但等 核结 一到手 ，发现所有的人员 核结 基本 不多， 处在 和 的 置 ，不 和 的 目 却 无一人，虽然 次的 ，但是结 依然 。2、 核 致人心离，团队合 有所有实行绩效 核的时企业 部员工间的 系currency1“，大在工 合 的 currency1 。但实 绩效 核，整个 的然发生了fi，企业员工 了fl自己的益，在工 中不再从企业的整理益 出发，是先fl 自己的益
6、，于工 中事遇到的困 不向从前 手，是”其和 出。3、的多 的多的多，不但有 性，使员工，不想多工 在不进行绩效 核的时 工 currency1 ，做就做。但是实行绩效 核，员工不 意多工 了，做事多了就出 多，出 多在 核中自然就 多， 致员工性不升降。4、找不到真 的 核人， 致员工 于 要由 设 、 部 的多个 成的工 ，由于以 定具体的责fi ，就 行 置在 员工身 ，使得 核员工 ，心存不 ，从工 的成效。、问题的 源不 ”流 ，很多企业在绩效 核中出现的问题其 源不在于绩效 核本身，在于决定绩效 核 的企业基础管理。1、价 体系不明确，管理 系不 很多企业的发 处在 下，一个 的企
7、业其所的核心竞争力、 竞争 势、 成要 和 组织能力 是 不的，在 的绩效管理 核当中，这 是不可的先决。 部分企业的组织分工和管理 系 是一团 。有明 的业务流程 本、有细致的 明书，更有简洁明朗的管理汇报和指挥 系，只要职 就可以命令所有的人。在这 和管理混的 下，企业的绩效 核执行起来就是无源 、无本木， 本就无从下手，东拼西凑的硬性 只能 误 出。2、责fi体系不 ，工 组织不合理由于管理 系的混， 很多企业的组织 行是混无章的，自然 致各个 的责fi 定不明确， 工 意性很大。使得部 责人在 核的时 是左右 ，不 核的话 有这个政策要求， 核的话不知 责fi归咎于，办法就付一下吧。3
8、、 核技术不得当，方法一刀切 有 企业的绩效 核体系是从书本 或 别的企业抄袭来的， 乏切实的针性。技术人员、生产人员和销售人员 用 的 核指标、 核方法和 核表格， 在月 中就 核个人能力这一 才发生fi的指标。这的绩效 核体系一般是很以有效的 行的。4、只 核不改进在 的绩效 核循当中有一个组织部分就是绩效障碍的识别 克服， 就是我们通所 的 绩效的原进行改进。目前很多企业希 一在实 绩效 核就可以 所有的问题 解决掉，了一个 的问题，就是 绩效不佳是由于业务流程或 业标准不善造成的话， 么在不改进这流程和 业标准的前 下只进行绩效 核 是无 于事的。四、归本 源追 求策，解决企业绩效 核
9、中出现的问题 要从企业的基础管理 始入手，认绩效 核的本质，弄明白 绩效 核方法的 涵、理和其 用的企业 和基础，避免照搬照抄造成 土不服、以消。我认 最 的是要 以下方的基础工 ：1、确定企业真 的 求谈到企业的 求，很多人认 就是赢和发，这是有 误的。但问题是企业须要明 发的方向和方法。很多 500 企业的 求不是谈润和赢，是谈客户 意 、员工行 的有效率、管理 管理行 的有效率。 这 指标是可以 量的、 是企业可以通过自己的努力和资源的置所能实现的， 一旦这 工 做 了，企业的发和润就是 到渠成的事情。 这 工 不 ，就是喊破嗓子 不有企业的发。 润 一个最终的结 ，有哪一个员工可以“的
10、实现，须是 个员工做 自己的工 ，通过所有员工工 的总成 来实现润。所以企业在 绩效 核前须明确自己的 要，这 要从企业的 、到员工的行 标准、再到客户的 发标准乃至于接线生的接电话标准 要给出明确的 定，有这的 定绩效 核就有依。在确定企业的 求时，就算不能制定细致可行的执行方案，但于企业希 建立什么的竞争 势、要 什么的员工行 、 要发什么的企业 等等问题是要给出一个答案的。 以 的问题有一个 的概，绩效 核最 是先不要 ， 这 绩效 核工 往往是工 性 不了，造成很多的 部混和矛盾。2、明 责fi分工企业绩效 核的本质目的一是 个人或 是 个团队的工 情况进行 价、currency1和奖
11、惩，进到激励个人、促进工 的目的。所以一个简的基本 理是：不该一个人做的事情却要 核，肯定不 意；一个不知 该 的工 ， 核到 不 意，不 意的结 就是矛盾、不 和抵制。所以企业实 绩效 核的前 是明确的工 分工和责fi分工，这事 不 的话绩效 核是先免谈。，企业的绩效 核工 要进行有效合理的组织，避免 绩效 核的工 责fi 全由人力资源部。德鲁克在 理人的职能中明确指出，监督、 价和指 下属是 理人的最要职责一，现在 一 企业绩效 核的工 全部给人力资源部， 致人力资源部的 核工 人员苦恼于自己的专业知识不够，不能时生产、财务、和物流 购部 人员的工 情况 出 价，这是很可笑的事情。在绩效
12、核工 中，各部 责人以及 的管理员在企业的绩效 核当中 要起 的责fi来。人力资源部除了组织绩效 核体系的 行，要各部 责人的 核工 进行训和监督。管理员须企业的绩效方向和绩效 责， 让人力资源部确定 核 的企业是无法 绩效 核的。3、组织 工 式有人曾 问我于技术人员是当 核个人是 核团队，我的回答是看你的工 式， 技术 发工 是团队性的就要 核技术 发团队，这时除了 核技术 发团队 ， 涉及到人员参 新产品 发的话，要 的人员 这个团队的成员进行 核。 一项技术 发工 是以个人的 式 工 的， 就要 个人 一个 核的 ，不能牵其人员。这 于其人员 用。所以 绩效 核时企业要 部的工 ，于哪
13、 工 合职能的兵 ，哪 工 合团队的集体合 ，以及哪 工 合流程的 要给 明确的 定。只有这各个 才能有效 工 ， 各个 间的责fi currency1明确。各 核人员在进行绩效 核的时 不 到茫然和不知所措了。组织工 式 的一般方法 职能法、流程法、团队法和工 小组法， 以 各 方法在很多的企业组织中 有用。职能法 合于技术专业要求很 的工 ，流程法 合于 要在时间 有先顺序进行合 的工 ，团队法 合于 要 沟通、 、合的专业性技术工 ，工 小组法 合于目标一致但合 不太紧 的工 。4、和益紧 绩效 核 益紧 包 个 涵：一是企业员工绩效 核的结 须要有 的个人益 现，不管是个人奖 是职 的
14、fi ， 的话绩效 核将以实现激励 用；二是绩效 核的方式要和益的分 式紧 结合起来。 团队式的 核方法，员工的 却是个人职能的 方式就 致 式和绩效 核 式 乏一致性和 性，无法实现 核激励的效 。， 企业的 核求 于个人的具体工 业绩，但在 设 却让技能工资的currency1 的很大，这绩效 核 体系的结构就有成一致性，其最终的实 效 将然大 。所以企业 分体系的设 须和绩效 核体系保 的一致性，不能 核当中 要员工具有 的 新性，但在 设 当中却是能够节 成本的人得到最大的奖励。这 现 在很多的企业中 存在， 是企业绩效 核效 的 要原。 ，一 企业 核的 当中只包 工 业绩，于工 能
15、力和个人品质不 核，在人才选拔和部 拔的时就 业绩 标准，但结 是业绩 的有可能是 或 是 部 遇 ，和能力有太大的 系。 在 遇不 、业绩 不 的 方其人员的工 能力却有可能是很 的。5、时 改fi的准 绩效 核的目的无 是激励员工、发现问题 解决问题。当在绩效 核中发现问题的时须要及时的绩效的节进行改进，包括 业方法和工 流程，时 包括绩效 核的指标，希 绩效 核指标一旦设定就 不fi的想法是无法有效进企业的绩效 核的。所以绩效 核最 的就是在 核当中发现问题了，通过奖惩措 员工 进行处理了，但是就是最 的一有做 就是方法改进。 致于 问题，企业 核了 多 、处理了 多人，但就是不”问题的 和结 的改进，无 就是有从流程、制 和 业方法 以改进。就 个 特的起和源于其 用了流 生产线，currency1奖励和惩“，特 很成 二大的生产。分fifl 想成分 流大 行于于|行于于看 ” 的所有 章
