1、绩效管理高级研讨教材,北京盛博信公司 牛源恒 二六年三月,2,全球商界最具影响力的女CEO，在大年初一被增添了一道不光彩的菜色炒鱿鱼。公司业绩有7个季度没有能够达到华尔街的期望值,3,绩效管理系统综述,4,绩效管理在管理平台中的地位,战略规划/年度经营计划,自已申报 岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利,激励体系,从价值链的角度来看：有了独特价值观才有战略、有价值的创造过程、价值评估体系和价值分配体系。绩效考核使得这个价值链具有了执行力。,5,岗位体系,能力 调整,岗位 考核,激励体系,绩效 管理体系,培训体系,工作
2、,人员,能力 定义,流程,KPI指标,能力,岗位,能力 分级,角色、态度,员工 配置,基本 工资,业绩 工资,特殊 福利,年度业 绩奖励,从人力资源解决方案角度看 绩效管理体系（选、育、用、留）,Position,Person,Performance,6,企业价值观,如何实现良好的绩效？ 领导艺术、技术、文化和战略转型！,组织文化、战略展望、组织设计 和流程优化、高层的支持与推动,7,绩效管理目录,绩效管理的重要性 什么是绩效管理 绩效管理体系的构建 绩效指标设计与绩效计划 绩效管理过程设计与绩效评估 绩效面谈 绩效考核结果的应用 典型案例,如果你不知道目的在那，任何道路都会把你带走,有了绩效
3、管理目标就清晰明确了、执行力更强硬了。,8,人力资源管理中绩效管理可视为“组织发动机”的功能，核心功能对组织效率的影响巨大。,首先我们必须要在战略的目标的号召下，将组织的目标和个人的目标有机的结合在一起。 我们要把绩效管理和组织功能规划、人力资源规划、员工关系管理和薪酬激励体系四个平台有机的结合在一起。 管理平台的构建的顺序是组织功能规划、人力资源规划、员工关系管理、绩效管理和薪酬激励体系。,9,一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障。,战略共识、 共享文化,文化“共振”现象,战略“磁场”现象,绩效管理,10,绩
4、 效 管理 ： 重 要 意 义,个人与部门 的表现,公司的经营 目标,公司价值观,公司长期 发展规划,达到设定 目标,个人发展 机会,set 使 align一致,Help帮助 consistent with符合,Provide确保 humanensure resources,11,绩 效 管理 ： 功 能 与 作 用,功能鉴别功能（人才） 帮助功能（提高） 验证功能（战略） 激励功能（留住人才） 选拔功能（人才）,作用绩效考核是合理使用人才的基础 绩效考核是岗位结构调整的重要依据 绩效考核是激励员工奋进的动力 绩效考核是实施人才培训的依据 绩效考核是企业完成各项经济指标的重要手段,12,绩效管
5、理目录,绩效管理的重要性 什么是绩效管理 绩效管理体系的构建 绩效指标设计与绩效计划 绩效管理过程设计与绩效评估 绩效面谈 绩效考核结果的应用 典型案例,13,绩效与绩效管理,绩效完成任务 绩效结果或产出 绩效行为（与组织目标相关并可以按照贡献程度衡量的行动或行为） 绩效结果 + 过程(行为/素质) 结果（做什么）行为（如何做）优秀绩效 绩效做了什么(实际收益)+ 能做什么(预期收益) 关注未来！ 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程,绩效管理就是管理的操作系统，就像微软的视窗操作系统一样。它的执行力决定着
6、战略目标的实施情况。,14,一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功（人与企业）的概率的思路或方法。A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success.,我们的绩效管理定义,绩效管理的简单模型,指标,目的,酬报,评估,管理沟通,
7、企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,（教练）,16,绩效管理,不是 简单的任务管理 评价表 找错误 人力资源部的工作 迫使员工努力工作的武器 只在绩效低下时使用 一年一次的填表工作 绩效考核 对事不对人,是 管理者与下属就工作目标与如何达成目标达成共识的过程 是管理，包括所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制 持续不断的沟通 一个循环的过程：计划教练检查反馈,17,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理是一个完整的管理过程、侧重于信息沟通与绩效提升、伴随着管理活动的全过程、事先的沟通与承诺。,18,绩效管理的指导思想,绩效管理立足于员工现实工作，强调的是人与标准比，而非人与人比。 绩效管
8、理必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值，而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化 帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任,19,绩效管理的任务,在职位绩效与公司价值观、战略和目标之间建立清晰的联系 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正 向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息,20,绩效管理的目标,效率：资源利用的最大化 (手段) 效果：追求结果的最大化（经济学的目的
9、） 笑容:：良好的组织气氛（发挥文化的力量）,绩效管理的关键（针对不同层面我们的关注点是什么？分层分类分等分级）,人员 重心高级管理层一线经理个人贡献人员,问题我们是不是在正确的业务领域内? 我们能否专注于能力的开发? 我们是适合的经理人员吗?每一个人是否都在一起工作? 我是否有适合的人员? 哪一些员工个人需要帮助?我需要特殊的发展吗? 我的表现适合吗? 我能否做得更好?,关心的事宜商业价值的创造部门运营业绩个人绩效,战略事项,操作事项,22,不同主体在绩效管理当中扮演的角色,高层管理者：确立沟通战略、倡导企业文化、确定绩效管理的总原则、主协调人。 中层：向员工解释绩效目标、培育员工的能力、提
10、供资源、评估绩效、改进建议。 员工：定位自己的要对组织做出的贡献、了解组织对个人的期望、制定工作目标和工作计划、主动从主管、同事那里寻求绩效反馈。 人力资源部门：开发绩效管理系统、提供技术培训、帮助主管操作中的问题、监督绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统，将绩效管理和公司战略和人力资源其它功能连接起来。,23,绩效管理存在的问题,“两张皮”现象 部门绩效与公司整体绩效不一致 考核内容与工作内容不一致 流于形式 考核与分配没有结合或结合无效 考核制度设计缺陷 考核当成“大棒”（不能发挥动力源的强大的威力） 管理者对考核的抵触 ,24,高效的绩效管理体系,企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标
11、准。企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 鼓励团队合作精神 为制定和执行员工激励机制提供工具,25,绩效管理目录,绩效管理的重要性 什么是绩效管理 绩效管理体系的构建 绩效指标设计与绩效计划 绩效管理过程设计与绩效评估 绩效面谈 绩效考核结果的应用 典型案例,26,最具有影响意义的绩效管理体系分为关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类（淡马锡）,KPI 关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管
12、理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 ,BSC 财务指标 内部管理流程指标 客户指标 学习增长指标,- 关键业绩指标 -,- 平衡计分卡系统性 -,- 经济增加值 -,27,确定目标,制定措施,制定个别计划,上司全过程参与指导部下完成,步骤,描述,举例,通过与部下讨论，将目标分解给部下 确定目标完成的阶段性标准,指导部下制定完成目标的措施,指导部下制定实施过程中的详细计划,部门目标销售收入1.5亿元 分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元,中部代理店开拓15家 6月底完成产品说明书的修订和发送,调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前） 研究竞争对手的交易条件（3月底前） 排名
13、前20家候补代理店考查（3月底前）,目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理 目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理,关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标,- 关键业绩指标 -,28,指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性,上司的业绩有赖于下属目标的有效实施,- 关键业绩指标 -,29,重要性,可衡量性,可控性,重要性 从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度,可衡量性 从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述,可控性 考核对象对实现这个目标
14、负有主要的责任 并且基本上可以通过自己的努力达到目标,评分标准 以5分制对各目标评分 关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标 如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定,指标筛选考虑的主要因素,通过对指标重要性、可控性、可衡量性分析，并赋予相应的指标权重来提高考核指标的有效性,- 关键业绩指标 -,30,平衡计分卡绩效管理体系完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展,结果指标,预警指标,外部指标,内部指标,- 平衡计分卡 -,31,财务,客户,员工,运营,相关的指标,需求 汇报 指导 决策,各管理层的相关指标,财务,客户,Empl
15、oyees,运营,总经理,事业部,销售总监,区域,小组,平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力,第一层 结果,第二层 资源,第三层 运营,瀑布式,- 平衡计分卡 -,32,平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上,财务视角,资本回报,现金流,新的销售来源,项目利润,最低价格,增值合作伙伴,一流客户,二流客户,客户视角,内部视角,学习与 成长视角,建立合作关系,增加客户价值,运营优势,收入分享计划,战略客户管理,建议计划,反工,安全,项目绩效,战略技能,授权,战略能力,- 平衡计分卡 -,高层
16、员工,基层员工,中层,33,EVA绩效管理体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为,- 经济增加值 -,34,EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素（实施轮功行赏）,增加 投资回报率,经济 增加值,减少 资金平均成本,改善 运营 利润,增加资金 流转率,增加收入,减少成本,固定资产,提高价格,劳动力,原料,燃料/能源,采购,其他,增长销量,在建工程,滚动库存,工厂厂房,土地、建筑,经营资金,交通工具,机械装备,存货,应付款,应收款,5.45%,$8
17、4.4 m,5.05%,$78.2 m,1.85%,$28.7 m,0.02%,$0.4 m,0.001%,$0.02 m,0.07%,$1.1 m,1.81%,$28.0 m,EVA改变 实际值,EVA改变 百分比,EVA敏感度分析举例,35,根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标（关键业绩指标与EVA之间的转化关系）,资料来源：盛博信房地产行业内部资料,- 经济增加值 -,36,EVA,BSC,比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法,KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制
18、 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关,权力分散，以事业部为主导,整合资源，以矩阵为主导,优化组织结构，建立创新体制,集团消除内部危机,集团领导集中权力、创造系统新秩序,企业失去活力，需重组以创新,市场与企业内部发展的不同阶段示意,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,KPI,绩效工具 典型适应阶段,37,即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系,绩效工具
19、典型适应层级,38,绩效管理目录,绩效管理的重要性 什么是绩效管理 绩效管理体系的构建 绩效指标设计与绩效计划 绩效管理过程设计与绩效评估 绩效面谈 绩效考核结果的应用 典型案例,美国人13%的人对目标的重视。 司机不能和部长的指标一样，对整车负责。发散员工。有高山必有深谷。 蓝领工人以及清洁工的日历法和葡萄串方法。,39,绩效计划是一个契约（企业理论中的合约理论重要的体现）,绩效目标设计是对员工工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。 绩效计划是关于工作目标和标准的契约。 建立契约是一个双向沟通的过程,重要在于员工参与。,当人们亲自参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，
20、并且在外部力量作用下也不轻易改变。例如你陪一位朋友去商场买了一件衣服，由于是您参与做出的决策，因此你会倾向于认为这件衣服很好，即使后来听到其它人的反对意见时，你也会尽可能维护自己的意见。自己的孩子不嫌丑！,40,中央企业负责人经营业绩考核指标,第八条 年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。（一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。1、年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。企业年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏。2、净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为：其中：净资产中不含少数股东权益。（二）分类指标由国资委根据企业所处行业和特点
21、，综合考虑反映企业经营管理水平及发展能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。 （注：经营者任期经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标。基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。）,关键绩效指标(KPI)设计 （山田本一）,小周是一家国内某公司总经理的秘书，她在起草文件时总会出一些数字、格式方面的错误，尽管其文笔很好，她认为老板对她的评估结果是不公平的，于是就反驳：“我并不知道起草文件的格式要求，没有人告诉我具体的标准”,42,K P I 的 概 念,什 么 是 K P I ？ KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略实施效
22、果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 “你不能度量它，就无法管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。 “要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。 KPI考核有助于企业战略的实现。,43,高 低,预 计 的 增 长 率,低 高,公 司 实 力,问号,现金牛,明星,瘦狗,波 士 顿 咨 询 集 团 矩 阵,KPI体系：问号产品 资本投资效率 获得新客户 明星产品 利润率 市场份额 现金牛产品 现金流 销售收入
23、,44,怎 么 建 立 K P I 考 核 体 系,明 确 K P I 的 导 向（理清以下问题） 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ 扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价 我们应当建立一种什么样的运营机制？ 管理体制与组织结构,45,建 立 K P I 体 系 的 二条 主 线,按 组 织 结 构 分 解 “目标-手段”方法，主要是财务指标 从上到下，由高至低，纵向延伸工作分析：抓住
24、本质按 主 要 流 程 分 解 连带责任方法，主要是非财务指标（周边绩效） “下道工序就是顾客”实 现 二 者 的 有 效 结 合 既有工作目标，又有工作责任。 如人力资源部的KPI： 公司人均利润（从战略目标分解） 员工满意度（人力资源部的客户是员工）,KRA 关键成果领域,KPI 关键绩效指标,46,董事会评估系统,董事会评估系统就是要扑捉企业总体绩效评估过程所需要的几项重要指标。这些指标与管理层使用的用于详细的评估经营效率的指标是不一样的。如罗德-温斯托克提出的著名“7个比率和12条趋势线”已经被许多董事广泛采用。 几个关键词是利润、销售额、总成本、订单数非常战略的、非常市场化的。,47
25、,案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I（中国企业界新的浪潮学习华为好榜样！科利华、华为的战略）,华 为 公 司 是 较 早 实 施 K P I 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ，其 公 司 级 K P I 为 ：组 织 增 幅销 售 收 入 及 增 长 率 人 均 创 利人 均 净 利 润 成 本 控 制产 品 销 售 成 本 率 下 降 率 顾 客 满 意顾 客 满 意 度,专注的华为战略使得它更多的关注内部的运营,48,具有竞争力 的成本,技术领先 满足需求,客户投资保护,及时有效的 售后服务,产品稳定性,客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品,客户愿意选择功能强大能满足
26、需要且价格有竞争力的产品,产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展,客户需要及时、有效 和高质量的售后服务,华为的客户价值创造网络和管理重点,质量、技术、成本、售后服务和客户利益,49,K P I 的 选 择 标 准,K P I 的 标 准 指 标 的 重 要 性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。 指 标 的 可 操 作 性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 指标能有效进行量化与比较 指 标 的 敏 感 性 即指标
27、能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指 标 的 职 位 可 控 性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。,50,关键绩效指标设计从愿景澄清、战略目标开始,一个企业的远景描述：到2008年12月，公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。 主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工
28、团队。以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。,51,部门关键绩效指标设计总流程,52,部门关键绩效指标设计确定关键业务能力,53,部门关键绩效指标设计确定责任承担者,公司并不是要无情的对待员工，而是要无情对待业绩,54,员 工 K P I 的 确 定 过 程,归纳目标、职责,初定KPI,可行性与 可操作性？,确定权重 与评分标准,KPI体系,N,Y,运用价值创造树（Value creation tree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素。,根据这些关键因素找出该职位的KPI。,确定各个指标的权重和评分标准。,与该职位及相关职位的人员讨论KPI的
29、可行性及可操作性，直至确定。,55,KPI,考核周期,考核标准,KPI说明,权重,计算方式,信息来源,部门 业绩,年,报告质量,软指标,10%,优秀：10分 良好：8分 一般：6分 差：0分 由取评价分数的平均值,1）人力资源年终总结报告 2）次年人力资源战略规划报告 3）管理制度结构设计报告 4）培训工作报告,工作 态度,年,积极、细致、 亲和、原则性,软指标,10%,同上,直接上级/平级经理/下属三方联合评价，,工作 能力,年,攻坚能力、协调能力、沟通能力、开拓能力、规划能力、领导能力,软指标,10%,三方按以上评分标准为每项能力打分，单项平均分加和后取平均值,同上,公司 业绩,年,-,-
30、,70%,同利润部门同级管理人员,财务部门出示公司年度整体业绩,奖金计算标准： 如总分值达到85分以上，年终奖金为月工资的1.5倍，即高出普通年底双薪的0.5倍；在职务上可做升任副总裁的提拔； 如总分值达到7085分，年终奖金为月工资的1倍，即普通年底双薪； 如总分值达到6070分，年终奖金为月工资的0.5倍；直接上级可考虑内部人事调整，任命新人力资源经理；如总分值低于60分，没有奖金，直接上级可考虑解聘。,考核示例人力资源部经理KPI指标与报酬,56,如 何 建 立 平 衡 记 分 卡,按以下步骤： 准备： 公司必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元 座谈 经营单元的高级管理人员，要得到
31、平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念和战略陈述文件 经理讨论会：第一回合 在制订记分卡讨论会上，管理团队讨论关于战略和任务陈述，达成一致意见。然后从战略和任务陈述转移到回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于股东、客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表现将会体现在那些方面？” 座谈：第二回合 讨论试验性的平衡记分卡,理念、战略的共识 假设我实现了这个 愿景，我在四个纬度 的状态应该是怎样的,57,如 何 建 立 平 衡 记 分 卡 （续）,经理讨论会：第二回合 第二次讨论会的参加人员包括高层管理团队及中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验性质的记分卡。这个工作组的
32、参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。 参加者要系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目标值，包括改进率的目标值。经理讨论会：第三回合 高层管理团队必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡，整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。实施定期检查,中高层讨论试验性 指标体系,中层与员工交流 指标体系,58,案例：华为公司华为电气事业部的分配办法,KPI考核指标 虚拟利润 顾客满意度虚拟利润收入分配办法,虚拟利润 = 工资总额 + （增提的研发费 + 增提的折旧费） （1 - 所得税率）+ 净利润 资本成本,华为电气劳动所得 = K 虚拟利润,员
33、工工资、研发费、 折旧费、EVA,案例1：一家保险公司平 衡 记 分 卡 指标,60,平 衡 记 分 卡指标举例 - 寿险总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标 ,营 运,管 理,财 务,顾 客,内 部 流 程,学 习 与 成 长,寿险总经理,2005年11月1日,规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期寿险业务的策略方向2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本,保费收入利润新保
34、费收入成长率,市场占有率继续率策略顾客满意度市场形象,策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能,销售主管的满意度- 团队士气- 能力成长- 薪酬 寿险部门人员的满意度- 能力成长- 工作环境- 薪酬- 团队合作 留才率- 绩效表现前1/3- 绩效表现中等1/3,61,平 衡 记 分 卡指标课堂练习,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标 ,营 运,管 理,财 务,顾 客,内 部 流 程,学 习 与 成 长,案例2：一个制药企业绩效管理方案案例,63,该考核方案要实现的三个目标,符合战略牵引要求。 简单、实用、操作性强。 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功
35、能，完善系统。,64,三个假设,工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。 主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。 各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。,65,考核的组织管理系统,业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会。 考核对象是企业中、基层员工。 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。,66,业绩考核的指标体系,67,表一 业绩考核指标体系,业绩考核的指标体系,68,业绩类指标,业绩类指标是一些可以量化的
36、工作任务。,69,部门主管的业绩指标,公司层的KPI分解指标 部门的重要职责指标（符合企业战略的部门KPI指标）,70,基层员工的业绩指标,基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。,71,设置业绩类指标的原则和意义,业绩指标设置要遵循少而精的原则，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工作中眉毛胡子一把抓的毛病。,72,满意类指标,满意类指标分为上级满意度指标和协作者满意度指标。,73,上级满意度指标,是直接主管对下级工作情况的主
37、观评价。 它包括能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况三类二级指标，可以由主管赋予不同权重。,74,设置上级满意类指标的意义,增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究量化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。,75,协作者满意度指标,协作者满意度指标分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。,76,内部客户满意度指标,是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要内部服务对象
38、）对该部门的综合评价。 它包括服务的质量和服务态度二类二级指标，由考核者赋予不同权重。,77,设置内部客户满意度指标意义,明确部门之间的权力界限，规范管理行为。 提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，加强团队建设，创建提倡团队合作的企业文化。 通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。,例如：在目前企业战略的实施阶段，资源要向销售部门进行倾斜，因此可以使营销部门对提供服务的内部机构增大考核的权重，促进战略的实施。,78,团队同事满意度指标,适用于基层员工。该指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。 主要包括合作意识和工
39、作能力两类二级指标，由考核的同事设定权重 。,79,设置团队同事满意度指标意义,强调团队精神。 增加考核的全面性和准确性。由最接近的同事进行评价可以发现更多的问题，有利于对员工进行人力资源的再开发。 激发适度的内部竞争。作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。,80,考核的分值比例,81,部门主管的考核分值,82,基层员工的考核分值,83,如何设立绩效目标-绩效目标之衡量指标,KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不是目标） 时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限 数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求 描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求。,
40、84,考核指标设定的原则,所有考核指标的设定必须在人力资源委员会的统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。 考核指标的制定过程同样是一个资源分配的过程，没有配套资源的目标制定是无意义的目标制定过程。,85,考核指标的分层制定,部门业绩指标制定程序 个人业绩指标制定程序 上级满意度指标制定程序 内部客户满意度指标的制定程序 团队同事满意度指标制定程序,86,部门业绩指标制定程序,部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（人力资源委员会和部门主管）谈判过程进行确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报
41、送，各部门提供3个以上的职责目标，通过上下级（人力资源委员会或其委托人与部门主管）谈判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。,87,部门业绩指标制定程序,由人力资源委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则。） 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构人力资源管理部门保留一份。,88,个人业绩指标制定程序,由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工头上。 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指标。 主管对各项业绩指标分配权重。 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委
42、员会授权代理机构人力资源管理部门保留一份。,89,上级满意度指标制定程序,上级主管对能力、态度和辅助职责完成情况三类二级指标分配权重。 对下级进行必要的通报和解释。,90,内部客户满意度指标制定程序,内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。 设置原则：根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。,91,内部客户满意度指标制定程序,考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。 将考核指标的权重及考核要点通报被考核部
43、门。,92,团队同事满意度指标制定程序,考核者的确定。由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过3个，对内公开。 由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。 考核者对被考核者通报考核重点。,93,考核方法的辅导,考核的辅导要分两个层次：对主管的辅导和对员工的辅导。 对主管的辅导主要是对目标的制定方法、目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三方面的培训辅导。 对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标的理解等方面的培训辅导。,94,管 理 者 ： 各个都 是 人 力 资 源 经 理,GE公司CEO韦尔奇曾说，他至少花一半的时间用于雇员的绩效评估。可见，作为管理者
44、，管理可以说就是对绩效的不断评估。（微笑曲线） 作为管理者，必须担当“裁判”与“教练”的双重角色。 管理者要进行必要的检查，沟通信息，鼓励和协调各方面的努力。 管理者要对员工实现所需的条件做预算并提供资源。 管理的目的是实现员工能自我管理。,管理者的管理思维模式必须彻底变革：控制 支持监督 激励命令 指导,因此,没有现代管理意识的管理者，绩效考核可能会给员工带来不满。,95,目标实施的监控与指导,各级主管要经常监控目标的实施进度和执行情况。 通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。 另外，要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加
45、顺利。,96,考核成绩统计,数据的收集 数据的统计,97,数据的收集,各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得分值统计。 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为支持。考核者所打的分值在满分的80%以下时，须有一件真实事例记录来说明打分的依据。 关键事件要作记录。 （档案袋） 考核者在考核结束日之前3日内报人力资源委员会的执行部门。,98,数据的统计,部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。 强制比例分布（主管和部门员工两个比例）。 将全体员工的最后等级进行统计记录。,99,主管成绩的强制比例分布,主管考核成绩按强制比例分为S、A、B、C、D五级，按照
46、以下比例强制分布，确定出部门主管的相应等级。,100,员工考核成绩强制比例分布,部门员工考核等级也为S、A、B、C、D五级，根据主管考核等级，按以下强制比例强制分布。,101,投诉、申诉,在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的可以进行业绩投诉。有意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。,102,对于主观评价结果，一般不允许查阅。 以下情况例外： 被考核者的等级为主管考核中的C级 基层员工考核中的D级。 如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出具关键事件
47、记录，作出认真解释。 意义： 考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件支持。 可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾。,投诉、申诉,103,绩 效 考 核 的 内 容 或 要 素,业绩指员工的工作效率及效果。决定薪酬。 能力指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。决定升迁。 态度指员工对工作的投入感。决定去留。,业绩决定薪酬、能力 决定升迁、态度 决定去留,104,考核成绩调整,对于如实的考评，结果不予更改。 对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。 业绩考核分值的全局性调整只有在人力资源委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。,这个案例的学习要点： 1
48、、符合战略的牵引 2、两类指标：业绩类指标75%、满意类指标25%、上级满意度为15%。 3、部门指标、个人指标、主管满意指标、内部客户指标、团队满意度指标。 4、强制性分布：S、A、B、C、D。主管是s、a，下属为s的为20%，主管为B的下属为S的为15%，cd的10% 5、这是一个标准的360度考核。,105,绩效管理目录,绩效管理的重要性 什么是绩效管理 绩效管理体系的构建 绩效指标设计与绩效计划 绩效管理过程设计与绩效评估 绩效面谈 绩效考核结果的应用 典型案例,106,绩效管理过程设计,绩效管理过程：从制定绩效计划开始，经过绩效实施和管理的过程，然后进行绩效评估、绩效反馈面谈和绩效结果的应用。 绩效计划、绩效评估和绩效反馈都是可以在短短的几天时间内完成的，而耗时最长的是中间的绩效实施管理，它贯穿着整个绩效期间。不但绩效实施与管理是耗时最长的活动，而企业绩效的计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理。绩效评估的依据也是来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程。 沟通的方法：书面报告、会议、正式会谈。,
