1、“解决问题” 与 “创造性思维”,偕同进步,2003年3月,课 程 目 的,打破 原有的思维方式 整理 各自的经验和体会 学习和运用 系统化的操作步骤解决问题 了解与把握 解决问题和做决定的工具 为在实际工作中的运用 打下基础,课 程 要 求,积极思考积极参与开放交流主动练习,准备好了吗？,让我们带着轻松的心情开始学习吧！,概论：概念与步骤,什么叫“问题”？ 问题的种类如何划分？ 我们为什么要解决问题？ 解决问题时的常见障碍是什么？ 解决问题需要的心态和技能如何？ 解决问题的步骤,请思考：,什么叫“ 问题”？ 问题的种类如何划分？,问题的定义：,不符合理想状态的事件、情况都叫做“ 问题”。,问
2、题的种类,缺陷型问题 未能达到本该达到的标准和状态的问题叫做缺陷型问题,？,问题的种类,障碍型问题 阻碍我们达到更高目标或更好状态的障碍叫做障碍型问题,问题的内涵：,现状 结果 差距,练习：我们工作中的问题,请思考你的亲身工作经历，想一想我们工作中都会遇到哪些问题呢？ 请与你的小组成员一起，列出我们工作中会遇到的问题,请回答：,我们为什么要解决问题？ 1。 2。 3。 4。 5。 6。,请讨论：,我们解决问题时常见的障碍和误区是什么？,解决问题的常见障碍和误区：,仓促应战 畏缩和怕事 主观臆断 唯一出路式思考 假设替代事实 单一式思考（不总结经验）,面对问题时的心态：,积极的面对现实： 总会有
3、出路 主人翁的感觉： 这是“我”面对的挑战 承担责任的勇气和魄力：我对我的行为负责 坦然地面对失败：我做了应该做的，并自问：“ 我真的做了 应该做的一切吗？,解决问题需要的技能,描述事物的能力 分析能力（逻辑思维） 横向思维的能力 目标为导向的决策力 有效的沟通能力,解决问题的思考角度：,做得出吗：,做得出吗：,思考的角度：,思考的角度：,做得出吗：,解决问题的内涵：,To know “ WHAT” To understand “ WHY” To develop “ HOW”And To make it “ HAPPEN”,解决问题的步骤和顺序,确定问题 分析原因 寻找出路 筛选方案 计划与实
4、施 检查结果,请做小练习,黑色和白色的前额 有A、B、C、D、E五个人。每个人都把一块白色或黑色的圆牌系在各自的前额上。每个人都能看到系在其他四个人前额上的牌，但又都看不到他自已的。如果一个人系的圆牌是白色的，他所讲的话是真实的，如果系的圆牌是黑色的，他所说的话就是假的。他们说的话如下：A说：我看见三块白牌和一块黑牌， B说；我看见四块黑牌。 C说：我看见一块白牌和三块黑牌。 E说：我看见四块白牌。问：他们每个人系的圆牌都是什么颜色的答案：A、B、C是白牌，e、D是黑牌,学习方法，解决问题,在讨论了解决问题的一些一般概念之后，我们将进入解决问题的方法的学习和讨论 首先，请每组从列出的问题当中选
5、出一个作为练习题,第一单元：确定问题,描述形势或情形（收集信息） 5W 1H CAF 列出主次关联结构 鱼刺图（鱼骨图）与树形图 画出量化标示图 列表分类与条形图,5W 1H方法：,What： 发生了什么 When： 什么时间发生的 Where： 在哪里发生的 Who： 都有谁介入了 Why： 为什么会发生 How： 发生的过程如何,CAF：consider all facts,鱼刺图,鱼刺图是一个古老的方法，它显示事物内在各种因素主次关联结构的方法 它用形象、有主次的图形帮助我们考察事物的结构和性质 通过对图形的审视，我们很容易的便会发现现有的信息是否充分,鱼刺图,主题,次主题,使用鱼刺图的
6、注意事项,主题选定清晰 次主题必须平行且足够 每个次主题之内的小题目必须平行 每次画鱼刺图必须画到至少三层,练习：,请选定一个主题并画出它的鱼刺图,与鱼刺图相关的图形,树形图 项目网络图 组织结构图 脑图,树形图,组织结构图,项目网络图,脑图,解决问题的步骤和顺序,确定问题 分析原因 寻找出路 筛选方案 计划与实施 检查结果,第二单元：分析原因,当我们对所发生的事件做了清楚的描述并锁定了需要解决的关键问题之后，准确地运用掌握的信息分析、判断产生问题的关键原因便成为当务之急 分析问题产生的原因有许多方法，但是万变不离其宗定性与定量 量与质的关系是考虑问题产生原因时的基本要点,分析原因的工具：,量
7、化的分析 ABC分析法 定性式的分析 80/20思考法 垂直式分析 5个“ WHY”方法 横向分析 “ WHAT ELSE POSSIBLE”方法,ABC分析法,总数,百分比,量化的统计资料,80/20思考法,当我们不能用量化的方法分析原因时，主观的判断就成为必须 主要矛盾与矛盾的主要方面 主导事项发展的关键因素 事物的轻重等级 确定大头,80/20思考法：,提出有效的问题： 我对这个情况有没有充分的了解？ 这个事件有何重要性？ 影响事件进程或导致它发生的因素有哪几个？ 与我们的基本原则相比，哪些因素最关键？ 如果不触动这个因素，会产生何种后果？,垂直分析法：,5个“ WHY”式追问： 为什么
8、会出现这个问题？ 为什么会出现原因A？ 为什么会出现原因AA？ 为什么会出现原因AAA？ 为什么会出现原因AAAA？,横向分析法：,这口井里没有多少水，再打一口吧？！ 自我提问： 还有可能是什么原因造成？ 真的是这样的原因吗？ 是不是没有其它的原因了？ 如果真是这样的话，为什么没有发生另一个现象呢？,横向分析法,1985年1月，世界著名的时代周刊评选出了一年一度的“世界名人“，1984年度的当选者是皮特尤伯罗斯，他成功地组织了当年的洛杉矶奥运会。 在尤伯罗斯之前的奥运会对于举办者几乎是一场经济灾难，比如，1976年的蒙特利尔奥运会亏损了10亿美无，1980年的莫斯科奥运会，耗资90亿美元，而尤
9、伯罗斯组织的第23界奥运会，在洛杉矶市政府不提供任何的资金情况下，竟获得纯利润1.5亿美元，令世界为之惊叹。,尤伯罗斯采取了什么办法?,尤伯罗斯采取了什么办法呢？在接受华盛顿邮报记者采访的时候，尤伯罗斯透露，在组织这次奥运会的过程中，他用了许多行之有效的新观念和创造性思维；这些新观念的获得，很大程度上要归功于“横向思维法“。这种思维方法是国际训练大师德波诺创立的。在数年前德波诺所开设的“年轻总裁训练班“中，尤伯罗斯是其中的学员之一。,解决问题的步骤和顺序,确定问题 分析原因 寻找出路 筛选方案 计划与实施 检查结果,第三单元：寻找出路,当我们锁定了问题的关键原因之后，寻找有效的解决方法就是紧接
10、的一步许多人容易产生的误区： 轻易决定一个方法 认准就一个方法 有几个选择已经够了 急于进入行动状态,寻找出路的工具：,头脑风暴法 (brain-storming) “ HOW & HOW”方法 不相关联想法（1）（2） 直觉创意法 (intuitive idea generating),头脑风暴法,头脑风暴法又叫“ 脑力激荡”，是一个被普遍采用的方法 头脑风暴法的关键点是在特定的时间限定内围绕特定的主题产生尽量多的对策,头脑风暴法,主题 时间 数量 不许评判 (允许荒唐) 主持人 持续推动 标准 筛选,HOW & HOW方法,这个方法是一个简单易行的办法 当我们面对一个情况需要寻找对策时，我
11、们会问： 从哪些方面入手，我们怎样才能。呢？ 那么，我们怎样才能做到上述呢？,HOW & HOW方法,图示：,不相关联想法,不相关联想法是最容易产生创意的方法 它其实是头脑风暴法的变种 它的基本原理是借用与主题不关联的一个或若干个事物作为参照而产生创意,不相关联想法,确定一个有针对性的主题 随机的选定一个与主题完全不相干的事物 列出该事物的特性和特点 结合主题的要求，考察这些特点，找出引发联想的闪光点 根据闪光点引申出有新意的结论,直觉创意法,这个方法在特定的情况下很有效 它利用我们沉淀在头脑中的知识、经验和联想力产生创意 每个人都可以使用这个方法，前提要求是当我们使用的时候必须具备积极进取的
12、心理状态,直觉创意法的操作要点,明确将要解决问题的关键原因 将关键原因以及相关信息反复记忆 自我暗示地给自己施加压力 然后将主题放置一旁，处理其他事项或隔一些时间 当你再回到压力状态下并再次集中注意力时，便会产生“ 灵机一动”状况,比枪法,在一个小酒店,有三个猎人在喝酒.把四个酒杯排成一个正方形在桌子上甲说:我可以只用三枪就把这四个杯子打碎乙说:我可以只用两枪就把这四个杯子打碎丙也毫不示弱地说:我可以只用一枪就把这四个杯子全打碎.请问:他们分别用的什么方法?,解决问题的步骤和顺序,确定问题 分析原因 寻找出路 筛选方案 计划与实施 检查结果,第四单元：筛选方案,解决方案开发之后，便进入筛选的步
13、骤，也就是我们常说的做决定。 做决定是一个高度主观的思考过程，因为我们只能选择和预见，不能预知未来发生事件的细节 我们可以借助一些程序性的工具来确定哪些方法可能会更好,筛选方案的工具,q R&R q C&S q PMI,列表评估法（R&R）,C&S方法 (Consequence &Sequel),即时,短期,中期,远期,1,2,3,4,风吹蜡烛,房间里有10支点燃的蜡烛， 一阵风吹来，吹灭了2支； 一会儿，又一阵风，又吹灭了1支。 于是为了挡风，就关上了窗户。 此后一支蜡烛也没被风吹灭。 问：最后会剩下几支蜡烛？,PMI（Plus,Minus,Interesting）,方案一方案二,最终决策,
14、选定一项方案 结合我们的价值观、原则和目标 做好最好和最坏的心理准备 了解其中的承诺和责任 对后果的承担做心理预估,沟通你的决策,判断是否需要其他人的合作 如何沟通 力量对比分析: 支持力量 反对力量 强化支持力量的力度 消弥反对力量的力度,第五单元：计划与实施,行动计划与时间表 备用方案 建立信息报告制 阶段性评估： 反馈 对新情况迅速反应 评估结果,解决问题的步骤和顺序,确定问题 分析原因 寻找出路 筛选方案 计划与实施 检查结果,第六单元：六顶思考帽M.D., Ph.D., ( philosophy, medicine, & psychology ), Rhodes scholar,Dr
15、 Edward de Bono,什么是六顶思考帽?,管理思维的工具，沟通的操作框架，提高团队IQ 的有效方法。六顶思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。这个工具能帮助我们： 增加建设性产出 充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案。 使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。 让团队的潜能发挥到极限。,六顶帽子,六种颜色,六种思维功能,不是把人分类,每个人、团队都具有六种 思维能力,Black,Blue,Green,Red,White,Yellow,SiX HATS,白帽子-信息帽,
16、我们有了什么信息?我们还缺什么信息?如何获得所需要的信息?,此时此刻的感觉?我的直觉?我的第六感觉?,红帽子- 情感帽,Black Hat 谨慎帽,可能的问题是什么?存在的困难是什么?我们应该注意的是什么?风险是什么?,好处是什么? 积极因素有什么?价值是什么?有吸引力的概念是什么?可以用于我们的工作吗?,Yellow Hat 乐观帽,Green Hat 创意帽,我们的创意是什么?我们的选择有哪些?“黑帽子”提出的困难怎么克服?,要 点,需求新想法消除绊脚石为创造性获得时间与空间抵消黑帽子的统治性思维,我们从那里开始思考问题?讨论议题是什么?要取得什么结果?需要代哪顶帽子?如何归纳总结?下一步
17、做什么?,Blue Hat 指挥帽,要 点,组织帽任何成员都可以使用保持讨论中心启发思维指出不适合的评论组织总结制定决策或组织大家决策,不同的顺序组合起来,六顶思考帽为何有效?,任何人都有能力进行以下六种基本思维功能，这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻： 白帽子 中性的事实与数据帽, 处理信息的功能； 黄帽子 乐观帽, 识别事物的积极因素的功能； 黑帽子 谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能； 红帽子 情感帽, 形成观点和感觉的功能； 绿帽子 创造力之帽, 创造解决问题的方法和思路的功能； 蓝帽子 指挥帽, 指挥其它帽子，管理整个思维进程。但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常
18、常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。,横向思维方法介绍,概念三角形,3,1,2,出发点/一种想法,更多想法,固定点/概念,巧分正方形,巧分正方形,概念三角形的四步,1。确定目标 2。想出一些解决方案，选择其中一个 3。从该方案中提取概念 4。从提取的概念中寻找新的替换方案,寻找替换方案的完整顺序,举例,寻找替换方案的完整顺序,举例（续前）,寻找替换方案的完整顺序,举例（续前）,质疑,“为什么/C” 我们能否祛除该观点？,祛除,不，我们不能祛除，转到“为什么/B”,我们这样做的原因是什么？这些原因仍然有效吗？,是的， 这些原因 仍然有效。,不是， 这
19、些原因 不再有效。,于是，我们改 变做事方式。 转到“为什么/A”,我们能用其他方式来解释原因吗？,“ 为什么/A” 其他的替换 方案是什么,能够，转到 “为什么/A”,结果 创造性思维和新的想法,获取并 产生成果 * 收获 * 处理 * 评估,产生想法 替换方案/概念三角形 * 质疑 * 随机条目 * 激励和运动,选择和定义 * 范围关注点 * 目标关注点 * 列出几个定义 * 展示关注点,3,2,1,4,开始,常规思维 . 踏脚石,常规思维 . 踏脚石,A,B,C,A,B,C,po,Stepping Stone,收获,捕捉或者收获你创造性努力的成果,特定想法 “实用的、有用的想法是什么？”,方法 “我们正在朝着哪个大方向前进？”,概念 “这是做什么事情的途径？”,想法的开端 “哪些想法是一些有趣的启发性想 法，但现在还没有用？”,风味 “产生的新想法的总体性质是什么？”,变化 “对立面在哪里？”“我们从-到-。”,想法的处理加工,塑造,根据现有资源进行修改,抽取概念,纠正错误,强化想法,关注差异,收获的想法,待用的想法,
