1、企业战略规划参考思路企业战略规划参考思路以下资料是企业制定战略规划的参考流程，通过环境分析和资源分析，发现机会、威胁、优势、劣势，然后选择战略目标。这三项要通过讨论，集思广益来确定。大家先看一至三项。战略规划的实质，就是在了解决策的未来性的情况下做出当前决策。公司战略的任务就是充分利用其所拥有的技术和资源，尽量避免环境方面的限制，去创造公司在未来竞争的特异力。 （核心竞争力）战略规划的最终目标是识别公司在长期要创建出什么样的新业务、技术和市场，这项工作开始于“我们目前的业务是什么”这一问题。实际上它开始于“在我们目前的业务中，什么是应该抛弃的，什么是应该减少的，什么是应该推动并投入新资源的？”
2、战略规划程序：环境分析一般环境分析（PEST 分析）未来政治形势所处国家是否稳定税法和劳动法对企业的影响政府对行业垄断和竞争的态度未来经济形势GDP 发展趋势通货膨胀水平原材料成本、物流成本、人力成本等未来社会-文化价值观和文化变迁地理变化未来技术变革识别新的研究方向新的专利产品新技术变化和应用的速度行业环境分析行业的历史沿革行业变化能力：快、慢；简单、复杂。行业可预测性：未来的可见性高低当行业环境的混乱程度较低时，就可以较准确的预测未来的发展趋势。市场增长率产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期行业竞争环境分析供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力潜在新进入者的威胁替代品的威胁行业内
3、竞争的激烈程度顾客分析：识别谁是公司当前的顾客和将来的顾客过去的顾客是谁？他们延续到当前了吗？当前的顾客是谁？未来的顾客是谁？当前的顾客能延续到未来吗？还有谁有可能成为未来的顾客？顾客的消费行为特点当前顾客的消费行为特点未来顾客的消费行为特点顾客驱动战略了解顾客多层次与顾客直接发生联系对关键顾客进行集中研究，即顾客细分了解顾客为何会选择公司的产品或服务公司对顾客需求的反应相比竞争者来说，要经常做一些顾客满意度方面的调查对顾客抱怨和建议作出积极反应相比对手要更加了解关键顾客对公司的印象客户价值监督市场上同类产品的质量对竞争性的价格和服务作比较性调查公司内部奖励要以与顾客的关系好坏为标准（成本中心
4、和利润中心）资源分析行业成功的关键要素：关键要素不仅关注行业中的企业所拥有的资源而且还考虑企业所处的竞争环境，它对于行业中所有的重要组织都是普遍存在的并且公司之间不存在差异。企业在该行业中所拥有的资源、技术以及企业特有的能力，它们对于在市场上取得成功是至关重要的。在公司战略背景下，关键要素尤其与公司增值有关，在正确识别了成功关键要素以后，就为随后的战略分析过程提供了一个标准。例如，如果我们知道了服务水平是产生附加值的关键要素，那么任何没有涉及到这个问题的战略分析都是站不住脚的。识别成功关键要素顾客：顾客真正需要什么？市场是如何细分的？顾客为什么购买我们的产品？价格：市场是按价格来划分的吗？服务
5、：是否一些顾客想得到有价值的服务而另一些顾客仅仅想购买产品？产品和服务的可靠性：客户在意产品和服务的可靠性吗？质量：是否有一些顾客为实际上或可见的质量差别愿意付更高的价格吗？专业化技术：专业化技术对顾客的吸引力如何？商誉：这个行业商誉是否重要？商标：顾客是否经常选购指定的品牌的产品？竞争谁是我们的竞争者？市场上影响竞争的主要因素是什么？竞争的激烈程度如何？在市场上有可能领先吗？竞争者拥有的哪些资源是我们缺乏的？价格比较：那个公司的价格最高?成本比较：竞争产品的成本差距大吗？质量比较：哪个公司的产品质量最好？好到什么程度？市场主导：哪个公司主导着市场？服务比较：是否存在提供更高服务水平的公司或顾
6、客是否有更高的服务要求？企业优势和劣势我们拥有哪些资源和优势？它们传递给顾客了什么？低成本运作：我们是否低成本运营？我们与竞争者比较如何？规模经济：这个行业是否存在规模经济？劳动力成本：为了竞争我们公司是否依赖于低劳动成本？产出水平：我们的生产规模符合现在和今后的发展吗？是否需要扩产或减产？质量水平：顾客是否需要一致且可靠的质量？我们的质量水平在市场上处于什么位置？服务：公司在行业内的服务水平如何？革新能力：行业中的竞争者管理和技术的革新能力如何？我们与之比较如何？技术和专利：行业是否依赖于专业化技术，尤其是那些获得专利的技术才能得到持续竞争优势？技能：公司是否拥有具备特长的人力资源？本企业的
7、核心竞争力（从优劣势中导出，重点关注以下 3 点）核心竞争力：一个企业为消费者提供特殊产品和服务的技能和技术的集合。顾客价值：我们给顾客提供了什么特殊价值？竞争者差异化：竞争必须是有特色的。可扩展性：核心技术要具备提供超出当前产品或服务的能力。可通过以下问题展开：我们有什么技术？这种技术有排他性吗？它是不是和竞争对手的一样好或者更好？我们的产品质量在行业内如何？我们是不是因为质量好而出名？我们是怎样实现附加价值的？有没有什么东西与竞争对手不一样？我们有什么人力资源优势？它对我们的竞争力贡献有多么重要？我们有什么财务资源？这对实现我们的目标足够吗？我们的利润记录是多高？是否能使我们获得更多的贷款
8、？税收问题对我们重要吗？商誉在行业中重要吗？我们在客户中的商誉如何？如何提高？我们的客户如何从我们的竞争力和资源中受益？客户得到了什么实际的好处？ 与客户相关我们有哪些技能？核心技能是什么？这些核心技能是否为我们独有？最近几年内我们有必要获得什么资源、技术和能力？它们如何与我们的目标联系？环境将会怎样变化？这将对我们现在和将来的核心技术和资源产生什么影响？选择战略目标以下是战略目标的思考和选择方向，主要分为外部环境战略和内部资源战略，可以是多重选择。外部环境战略三种一般性竞争战略成本领先战略：为了达到节约成本，获得成本领先优势的厂商通过在生产价值链的各个环节节约成本，更注重于生产细节考虑。使用
9、该战略的厂商应该生产标准化的产品，将战略的重点放在获得规模效应上。需要注意的是，成本领先者不需要制定低价位，除非产品质量差，公司只要按市场平均价格卖出产品，就可以获得超额利润。差异化战略：差异化的方法主要有，提供更好的服务、更高级的材料、更优良的功能。为了实现差异化，通常情况下生产者要为此支付额外的成本，差异化的产品的成本会高于其他竞争者，但差异化能带来公司品牌的良好定位和产品更高的价格。专一经营：专一经营是指企业选择行业内一个或一组细分市场，通过在细分市场内的成本领先或产品差异化实现该战略。通过优化目标市场的战略，虽然在总体市场上公司没有获得竞争优势，但可以在目标市场上获得。市场选择矩阵：市
10、场/产品矩阵市场增加新的消费者产品和服务：技术不断提高当 前新 的当前市场渗透现存市场的产品开发新的现存产品的市场开发多元化市场渗透战略：该战略没有超出企业现存的产品和服务的范围，而是通过对原有市场的渗透直接进行产品竞争，吸引顾客。市场渗透应该从现存的顾客开始，直接进行市场竞争会引起其他竞争者的报复，降低公司的边际利润。在进行市场渗透时，采用合并方式一般效果明显，如产品质量和服务水平的提高，这种战略在短期内成本高，但在长期内市场份额增加带来的收益更大。现存产品的市场开发采用这种战略，在现存产品的范围内，企业将重点放在吸引新的顾客上，可以挖掘新的细分市场、新的销售区域、产品或服务的新用途，这些都
11、会带来新的顾客。现存市场的产品开发产品开发战略不一定只针对于现存的市场，常常会进入到一个新的市场，服务于不同的顾客。相关多元化（是指进入到与原来价值链联系密切的新领域）前向一体化、后向一体化、横向一体化内部资源战略价值链战略上游：价值链前段增加价值的活动，主要包括原材料的取得和生产过程，通过降低成本、高效率的生产过程和管理过程的革新、提高产品质量来增加上游产品的价值。降低成本的方法：设计、供应商关系、规模经济、经验曲线（产品成本和累计产量之间的关系） 、潜能的充分发挥、提高效率。提高产品的标准化程度（将多品类的产品模块化处理，使每一个模块标准化）下游：价值链后段增加价值的活动，这种价值的增加依靠产品的差异化来提高产品的价格。主要包括通过科研开发、取得专利权、可增加价值的服务和市场营销来增加下游价值。企业商誉和创新能力企业商誉：企业在客户心中的印象。创新能力：企业发明新产品和服务的能力。战略评估评估原则一致性：战略目标要与企业的使命和目标一致可选方案的合理性财务风险分析制定战略实施计划企业战略目标的目的是为制定战略实施计划确定指引方向，战略计划是保障我们更好的抓住现在的顾客和将来的顾客以实现我们的战略目标。资源分配关于未来的现在决策监督和控制里程碑和衡量标准、时间以及各种情况下采取的措施。PAGE * MERGEFORMAT 6
