1、品牌管理论文： CRM理念在万科企业品牌管理中的应用摘要 :万科房地产企业坚持以客户为导向的管理理念 ,始终将客户关系放在最重要的位置。通过提供高品质的物业管理、成立万科客户俱乐部、建立客户关系中心、设立投诉论坛等方法 ,保持畅通的沟通渠道和投诉渠道 ,加强员工和领导对客户理念的深入理解和有效执行 ,很好的提升了品牌的忠诚度。关键词 :CRM 理念万科企业品牌管理随着人们对于住宅品质要求的提高 ,房地产行业已经从产品竞争、价格竞争、服务竞争 ,逐渐过渡到现在的品牌竞争阶段。企业跨区域扩张的需求和市场竞争残酷性的加剧 ,又加深了房地产企业对 “资金和土地逐渐聚焦向强势品牌 ”的市场规律的认识。不
2、过目前房地产行业仅仅处于品牌竞争的初级阶段 ,真正的地产企业品牌屈指可数。在这样的背景下 ,只有真正成功实施品牌战略管理的房地产企业 ,才能在激烈的市场竞争中脱颖而出 ,最终实现企业的可持续发展。一、 客户关系管理 (CRM)与房地产品牌客户关系管理思想是在上个世纪末伴随着电子商务的大潮进入中国的 ,目前在我国仍处于初步发展阶段。目前国内学术界比较认可的定义是 :“一种倡导以客户为中心的企业管理思想和方法。具体含义包括三个层面 ,即管理理念的宏观层面、企业管理模式的中观层面、应用系统的微观层面 ”1。从管理理念角度看 ,客户关系管理是企业为提升品牌忠诚度和满意度而树立的以客户为中心的发展战略和
3、经营指导思想 ;从管理模式角度看 ,客户关系管理是改善产品 -品牌 -客户三者之间关系的新型管理机制 ;从应用系统层面看 ,客户关系管理是企业在不断优化客户关系中所使用的信息技术解决方案的总和。“CRM 为任何希望建立公司品牌的人提供了极好的机会 ,因为它帮助人们迅速建立品牌资产和品牌价值。品牌管理的关键在于客户的维护 ,CRM 在促进品牌策略创造可持续竞争优势和盈利能力方面具有巨大的潜力。由于 CRM 关注个体和客户化 ,它理所当然对感受质量、品牌知名度、品牌满意度、品牌忠诚度、品牌个性等产生巨大影响 ”2。房地产业内存在这样的形象说法 :一个好的房地产品牌 ,其后面一定有庞大的客户关系在支
4、撑着 ,如果品牌后面没有客户关系的支撑 ,那么这个品牌就是建立在沙滩的大厦 ,很快就是倒掉。对于逐步跨入品牌时代的房地产企业而言 ,支撑品牌核心要素最重要的就是房地产和客户之间建立起来的品牌关系 ,建设品牌的努力与客户关系的管理相关密切。通过 2005 年的一组数据我们可以看到 ,客户关系管理对房地产品牌的忠诚度形成具有直接的影响力 ,“上海、北京、深圳三大城市业主推荐的可能性达到 82%,体现了业主对万科提供的产品和服务的广泛认同 ;潜在客户推荐的可能性达 85%,显示潜在客户对万科品牌有着相当高的评价。而目前万科在全国的楼盘中有 33%的客户是再购人群 ,每个业主平均会向 23 个人推荐万
5、科楼盘 ,在大本营深圳 ,这两个数据还要高很多 ”3。无论是品牌专家 ,还是房地产实业家 ,都认识到客户关系与房地产品牌维护之间的关系。随着房地产业市场竞争激烈程度的加剧 ,行业集中度逐步提高 ,客户关系管理越来越成为房地产品牌维护的关键。二、 万科企业品牌的客户关系管理作为国内房地产行业的领先者 ,万科品牌一直受到广大消费者的高度认同 ,集团上下非常重视客户关系的管理 ,并强调由科学的客户关系管理带来良好的口碑和效应。万科客户管理系统经过综合考察评定后被 MSDN(微软 )的中文网站精选收藏成为国内地产行业第一个被该机构认可的 CRM 应用经典案例 ,这无疑为近年因 CRM 应用失败而一直徘
6、徊观望的中国地产行业注入了一针强心剂 ,并为地产行业成功实施 CRM 系统提供一个重要的行业参考标准。1. 万科的客户关系发展历程万科客户关系管理之所以取得不错的成效 ,除了系统的引进与不断升级、更新之外 ,关键在于有统一的客户理念并能不断有效地贯彻到实际业务中 ,业务理念是信息系统的灵魂 ,信息化系统作为方式和手段辅助 ,固化这些理念并拓展具体业务的开展。 万科的客户信息化构建之路：时间内容 1999 深圳万科地产就率先应用明源售楼管理系统。 2001 上海、北京、天津和沈阳等万科子公司相继采用明源售楼管理系统。 2002 年形成了万科集团销售网 (系统 )。 2003 配合集团跨区域集中管
7、理需要 ,万科将各地系统全面升级为明源 NET 集团版售楼管理系统 ,真正实现全国销售业务的集团一体化管理。 2004 导入 “万客会 ”管理的会员管理及客户服务系统 ,构建了整个集团比较完整的基于客户价值的信息化平台。 2005 率先启用明源新一代的地产 CRM 系统 ,全面推动国内房地产行业客户关系管理理念的普及和发展。2006 万科将明源售楼管理系统、 “万客会 ”管理系统和客户服务系统全面升级为明源地产 CRM 系统。 2007 万科 CRM 系统华东区全面上线培训会议在上海盛大召开 ,全力配合上海 CRM 系统的全面升级。 2008 设立 CIO(首席信息官 )职位。 2009 万科
8、的信息化部门改为流程与信息管理部并由集团副总裁专职管理。 万科的客户理念发展轨迹：时间内容 1991 引入索尼服务 ,在国内首创 “物业管理 ”服务。 1997 主题年确认为 “客户年 ”。1998 仿照新鸿基 ,成立国内首家客户俱乐部 万客会 ,构筑价值客户网络 ,加强品牌传播 ,促进产品销售。 2000 开通网上投诉论坛 ,该论坛完全对外公开 ,任何人可以自由浏览、访问 ,并提出对万科的批评和要求。 2002 主题年确认为 “客户微笑年 ”。 2004成立万科客户关系中心 ,客户关系管理是与设计、工程、营销同等级别的第五个部门 ,全面协调客户关系 ,从而率先建立中国房地产行业客户关系管理的
9、专业体系 ,并使之成为行业标准。 2005 提出客户细分策略 ;成立产品品类部。 2006 将 “万客会 ”并入客户关系中心管理 ,实现客户资源的共享。 2007 万科客户体验中心 ,塑造一种人文环境 ,增强客户的品牌体验感 ,体现了万科对客户需求的不断追求。 2009 对其未来十年发展提出了 “客户细分策略 ”,CRM 系统也随之升级。 2. CRM 理念在万科品牌管理中的实施与应用客户理念是客户关系管理的灵魂。万科坚持以客户为导向的管理理念 ,始终将客户关系放在最重要的位置 ,畅通沟通渠道和投诉渠道 ,加强员工和领导对客户理念的深入理解和有效执行 ,不断保持了品牌的活力 ,有效提升了品牌的
10、忠诚度。(1) 物业管理客户至上。谈到万科的客户关系管理 ,人们印象最深的估计就是万科的物业管理。早在 1991 年 ,万科集团引进 SONY 优良的售后服务经验 ,在国内首创物业管理部门。经过 16 年的不断努力与创新 ,万科物业已发展成为国内同行业中的知名品牌。回顾万科物业品牌发展历程 ,从作为万科早期最关注客户的部门 ,到在全国导入企业形象识别系统 ,形成鲜明的万科物业品牌形象 ,再到万科深圳、上海、北京等地物业公司相继通过 ISO9000 质量体系认证 ,服务水平进一步提升 ,万科物业品牌经历了初创、发展和不断深化的三个阶段 ,其发展历程见证了万科 “尊重客户 ,让客户满意 ”服务理念
11、贯彻执行的力度。畅通的沟通渠道 :在万科物业管理的任何一个小区里 ,业主都可以通过 24 小时值班热线电话、网络、意见箱 ,或是直接找客户服务主管表达他的意见和想法。同时通过业主访谈、“业主顾问团 ”、业务回访等形式 ,万科主动去了解客户真实的想法。个性化的服务措施 :万科物业深入了解业主差异化的服务需求 ,通过提供个性化服务 ,使业主获得满意的感受。以上海公司的 “同心圆系列活动 ”为例 ,万科人推出 “四点半学校 ”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料的担忧 ;推出 “温馨夕阳红 ”解决了单身老人的部分生活困难 ;推出 “花园无忧 ”满足了人们对美好大自然的追求。细微之处见真情 :万科物业对
12、于细节问题的关注一直保持着近乎于 “挑剔 ”的认真。时任万科地产总经理的姚牧民喝游泳池水 ,第一任物业管理处经理陈之平走在小区里怀揣抹布 ,随时清洁小区等等 ,体现了万科物业的优质服务。万科特色的社区文化 :高品质的社区离不开社区文化的建设。万科自 2003 年起设立了专门的社区文化经费 ,近年来在社区文化上的投入超过千万。组织策划如社区嘉年华、荔枝节、社区业主运动会 ,举办亲子论坛、专家讲座等 ,打造融洽和谐的邻里关系。万科为营造社区文化而进行的持续、积极行动也获得了业主的认同 ,获得了积极的回应 ,60%以上的业主愿意推荐自己的亲友到万科社区居住。万科高品质的社区文化建设努力为客户的居住增
13、值 ,为客户的生活创造价值 ,逐渐形成万科企业品牌的核心竞争力之一。(2) 万科客户俱乐部实现销售品牌双赢。万科客户俱乐部成立于 1998 年 ,简称万客会 ,其宗旨是 :了解会员需求和建议 ,改善小区规划和住宅设计 ;加强和促进万科品牌与会员之间的沟通 ,增强万科品牌的体验感 ;帮助会员更好了解万科产品 ,及时向会员提供万科最新资料。同时会员享有以下优惠 :提前收到万科最新楼盘资料 ,了解万科品牌与产品的基本情况 ;优先选购房产、选择朝向、挑选楼层 ;可自由选择参加万客会举办的各类公众社会活动 ,享用万客会精选商号所提供的购物折扣和优惠价格 ;免费收到由万科集团总部出版的 万科周刊 ; 会员
14、满一年以上或曾经购买过万科房产的资深会员 ,还可以再享受 15%的购房优惠。万客会实现了与老客户、新客户及潜在客户的交流沟通 ,使万科品牌能深入客户并倾听他们的声音 ,让客户了解并直接感受万科品牌 ,使品牌达到与客户进行长期有效的接触 ,体现了万科企业品牌的实力、理念以及服务精神。 4(3)以客户为导向的流程再造。万科改变传统的 “以产品为导向 ”的管理流程 ,坚持以客户的需求为导向进行流程的再造 ,以客户的需求作为流程的起点和终点 ,通过对流程的管理 ,更好地为客户服务。如在产品设计研发阶段 ,即进行基于客户的需求的客户细分 ,为每种不同的客户进行有针对性的产品设计 ;在生产过程也充分研究本
15、地客户的需求进行工艺和材料的选择 ;及至销售时 ,则以客户体验为出发点 ,针对客户与万科接触的各个环节引入服务标准。让客户在产品和服务两大方面均得到全面尊重。(4)客户关系中心整合有效客户资源。地产界素有设计、营销、工程、物业四大专业之说 ,2004 年 ,万科率先提出了“房地产第五专业 ”的概念 ,成立客户关系中心 ,在集团内与设计、物业等处于同等级别的位置 ,全面协调客户关系 ,进而从组织架构上保证万科客户理念的贯彻与执行。此时的万科 “客户关系管理 ”已经超出了物业管理的范围和层面。它与项目的前期定位、规划设计、工程管理以及营销都产生了紧密的联系 ,成了万科最重要的核心竞争力。 2005
16、 年集团又将万客会纳入客户关系中心 ,实现了客户资源的全面有效整合。万科建立的客户中心网站和 CRM 售楼管理系统、租赁管理系统、会员管理系统、客户服务系统、成本管理系统、投资分析系统、项目计划管理系统、采购招投标系统等 ,从多个视角、工作环节和渠道 ,系统性收集客户的意见建议 ,及时做出研究和响应 ,这些意见和建议 ,还为企业战略战术开发 ,提供了指引 ,实现了客户关系管理的信息化。(5)体验报告客户价值驱动原则的坚持。万科是国内第一家聘请第三方机构、每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。这项活动始于 2002 年 ,其调查结果定于年底公布 ,它被成为万科的 “体验报告 ”,包括员工满意度
17、和客户满意度概况。通过每年的 “体验报告 ”进行品牌忠诚度诊断 ,检查品牌定位的市场反映情况 ,从而获得客户真实的关注点 ,作为品牌维护相关工作的着眼点。比如 2001 年万科委托盖洛普开展客户满意度调研 ,及时诊断出万科品牌存在的问题 :个性不够鲜明 ,在竞争者与客户之间的形象存在较大差异 ,各个子品牌之间没有形成有效整合。为此万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议 ,正式启动品牌整合。 “2006 年盖洛普在调研中发现 ,没有出现质量问题的业主满意度和忠诚度分别是 91%和 64%,对质量问题处理不满意的业主 ,其满意度和忠诚度分别是 77%和 46%,而出现了质量问题 ,对质量问题处理满
18、意的业主 ,其满意度和忠诚度高达 93%和 69%。这让万科明白 ,有效的事后补救反而可以获得客户更高的满意和忠诚 ”5。(6)投诉论坛主动赢取客户的满意。 2000 年 ,万科开辟了“网络投诉万科 ”论坛 ,覆盖万科项目开发所至的十几个城市。该论坛完全对外公开 ,任何人可以自由浏览、访问 ,并提出对万科的批评和要求。 “投诉论坛 ”的目的是拓展客户信息反馈渠道 ,更快捷、更方便地获得客户的投诉和建议 ,变被动应付客户为主动服务客户。万科 CRM 的成功实施无疑是我国地产界在信息化实践过程中一个新的里程碑 ,无论从地产 CRM 的业务运作模式角度 ,还是品牌忠诚度和满意度的维护方面 ,都为整个
19、行业树立了一个成功典范 ,这必将对中国地产行业在新的市场环境下品牌营销管理水平的提升产生积极的推动作用。参考文献 :1李志宏 ,王学东 .客户关系管理 M.广州 :华南理工大学出版社 .2004.422保罗 唐波拉尔 ,马丁 特鲁特 .汪开虎译 .与客户亲密接触通过客户关系管理实现品牌价值最大化 M.上海 :上海交通大学出版社 ,2002.53王永飚 .客户是万科永远的伙伴 .白领 2003M.北京 :学苑出版社 ,2003.104朱雪芬 .风雨同路万客会 .白领 2005 M.广州 :花城出版社 .2005.45-475邵峥怡 .你的满意度可能影响万科员工的奖金 .杭州日报 N,2007-1-19(42)
