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约束理论简介(TOC(Theory of Constraints)).doc

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资源描述

1、TOC(Theory of Constraints)约束理论简介约束理论(TheoryofConstraints,简称 TOC)是戈德拉特博士(Dr.EliyahuM.Goldratt)在他的优化生产技术(OptimizedProductionTechnology,简称 OPT)的基础上发展起来的。戈德拉特最初开发的 OPT 软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持,由一家叫 CreativeOutput 公司经销。由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上,他被迫离开了这家公司。因此,当前存在早期以 OPT 命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的 OPT 哲理或 TOC,不

2、要混淆。OPT 有 9 条基本原则,这些原则在约束理论中得应用。它们是:1.重要的是平衡物流,不是平衡能力;2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的,而不是由其本身能力决定的;3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义;4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时,而且是无法补救的;5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想,非瓶颈资源不应满负荷工作;6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的;为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出,在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业,其后可用推式作业。7.传送批量可以不等于甚至

3、多数情况是不应等于加工批量;8.批量是根据实际情况动态变化的,而不是固定不变的;加工批量应当是一个变数;9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。TOC 是在 OPT 的基础上发展起来的,它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理,把重点放在瓶颈工序上,保证瓶颈工序不发生停工待料提高瓶颈工作中心的利用率,从而得到最大的有效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况,设定管理的控制点。约束是多方面的,有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制,员工行为等,其中,市场、物料和能力是主要的约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划

4、,同步地用能力约束修订,生成主生产计划(MPS );MRPCRP 也同步运行。TOC 把 MPS 比喻为 “鼓” ,根据瓶颈资源的可用能力确定物流量,作为约束全局的“ 鼓点”,控制在制品库存量;所有瓶颈和总装工序前要有缓冲,保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用,以实现企业最大的产出;所有需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍,按同一节拍(保持一定间隔,按同一一步伐行进)。也就是在保持均衡的在制品库存,保持均衡的物料流动条件下进行生产。戈德拉特称之为“鼓点一缓冲储备一绳” 方法(drumbuffer ropeapproach,简称 DBR 法)。TOC 的理论还应用于航空公司、医院

5、和其它非制造业领域。约束理论的理论核心之四九条管理原则TOC 的基本思想在九条管理原则上得到了具体体现,这九条原则是实施 TOC 的基石。与 TOC 相关的生产计划与控制的算法和软件,也是按照这九条原则提出和开发的。此外,这些原则也可以独立于软件之外,直接用于指导实际的生产管理活动。下文将逐条分析这九条原则。原则 l 追求物流的平衡,而不是生产能力的平衡。追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。因此在设计一个新厂时,自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。但是对于一个已投产的企业,特别是多品种生产的企业,如果一定要追求生产能力的平衡,那么即使企业的生产能力充分利用了,但是产品并

6、非都能恰好符合当时市场的需求,必然有一部分要积压。TOC 则主张在企业内部追求物流的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步,以求生产周期最短、在制品最少。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的,市场每时每刻都在变化;生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实,并在这种前提下追求物流平衡。原则 2 “非约束”的利用程度不由其本身决定,而是由系统的“约束” 决定的。图 1 约束资源与非约束资源的关系约束资源制约着系统的产出能力,而非约束资源的充分利用不仅不能提高有效产出,而且会使库存和运行费增加。从图 1 所示的约束资源与非约束资源的四种基本关系中,我们可以看出

7、,关系(a )、(b)、(c)中非约束资源的利用程度是由约束资源来决定的。如:o 关系(a):非约束资源为后续工序,只能加工由约束资源传送过来的工件,其使用率自然受约束资源的制约; o 关系(b),虽然非瓶颈资源为前道工序,能够充分地使用,使用程度可以达到 100,但整个系统的产出是由后续工序,即约束资源决定的,非约束资源的充分使用只会造成在制品的连续增加,并不改变产出; o 关系(c),由于非约束资源与约束资源的后续工序为装配,此时非约束资源也能充分地使用,但受装配配套性的限制,由非约束资源加工出来的工件其中能够进行装配的,必然受到约束资源产出的制约,多余部分也只能增加在制品库存; o 关系

8、(d):非约束资源的使用程度虽不受约束资源的制约,但显然应由市场的需求来决定。 从以上分析,容易看出,非约束资源的使用率一般不应该达到 100。原则 3 资源的 “利用” (Utilization)和“活力”(Activation)不是同义词。“利用” 是指资源应该利用的程度,“ 活力”是指资源能够利用的程度。按传统的观点,一般是将资源能够利用的能力加以充分利用,所以“利用”和“ 活力”是同义的。按 TOC 的观点,两者有着重要的区别:因为做所需要的工作(应该做的,即“利用”)与无论需要与否,最大程度可做的工作(能够做的,即“活力” )之间是明显不同的。所以对系统中“非约束”的安排使用,应基于

9、系统的“约束” 。例如,一个非约束资源能够达到 100的利用率,但其后续资源如果只能承受其 60的产出,则其另外 40的产出,将变成在制品库存,此时从非约束资源本身考察,其利用率很好,但从整个系统的观点来看,它只有 60的有效性。所以“利用”注重的是有效性,而“活力”注重的则是能行性,从平衡物流的角度出发,应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。原则 4“约束 ”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说,生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在约束资源与非约束资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为约束资源控制了有效产出,在约束资源上中断一个小时,是没有附加的生产能力来补充的。而

10、如果在约束资源上节省一个小时的调整准备时间,则将能增加一个小时的加工时间,相应地,整个系统增加了一个小时的产出。所以,约束资源必需保持 100的“ 利用 ”,尽量增大其产出。为此,对约束资源还应采取特别的保护措施,不使其因管理不善而中断或等工。增大约束资源物流的方法可以有如下几种:减少调整准备时间和频率,约束资源上的批量应尽可能大;实行午餐和工修连续工作制,减少状态调整所需的时间损失;在约束资源前设置质量检查站,保证投入约束资源的工件 100是合格品;设置缓冲环节,使约束资源不受非约束资源生产率波动的影响。原则 5“非约束 ”节省的一个小时无益于增加系统有效产出。因为非瓶颈资源上除了生产时间(

11、加工时间和调整准备时间)之外,还有闲置时间。节约一个小时的生产时间,将增加一个小时的闲置时间,而并不能增加系统有效产出。当然,如果节约了一个小时的生产时间,可以减少加工批量,加大批次,以降低在制品库存和生产提前期。但这些结果能在多大程度上有益于系统追求的根本目标,依然牢牢受制于约束资源。原则 6“约束 ”控制了库存和有效产出。因为,有效产出指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额,所以,很明显它受到企业的生产能力和市场的需求量这两方面的制约,即它们受由资源约束和市场约束瓶颈所控制的。如果“约束”存在于企业内部,表明企业的生产能力不足,相应的有效产出也受到限制;而如果当企业所有的资

12、源都能维持高于市场需求的能力,那么,则市场需求就成了“约束”。这时,即使企业能多生产,但由于市场承受能力不足,有效产出也不能增加。同时,由于“约束” 控制了有效产出,所以企业的“ 非约束”应与“约束”同步,它们的库存水平只要能维持“约束” 上的物流连续稳定即可,过多的库存只是浪费,这样,“ 约束” 也就相应地控制了库存。以上六条原则都是涉及资源的。原则 7 运输批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量。车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定,它影响到企业的库存和有效产出。TOC 所采用的是一种独特的动态批量系统,它把在制品库存分为两种不同的批量形式,即:运输批量,是指工序间运送

13、一批零件的数量;加工批量,指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量,可以是一个或几个转运批量之和。在自动装配线上,转运批量为 1,而加工批量很大。确定加工批量的大小应考虑:? 资源的合理应用(减少设备的调整次数); 合理的在制品库存(减少资金积压和在制品库存费用)。确定运输批量的大小则是考虑:? 提高生产过程的连续性、平行性, 减少工序间的等待时间和减少运输工作量与运输费用。两者考虑的出发点不同,所以运输批量不一定要与加工批量相等。根据 TOC 的观点,为了使有效产出达到最大,约束资源上的加工批量必须大。但另一方面,在制品库存不应因此增加,所以转运批量应该小,即意味着非约束资源上的加工批量要小

14、,这样就可以减少库存费用和加工费用。原则 8 批量大小应是可变的,而不是固定的。原则 8 是原则 7 的直接应用。在 TOC 中,运输批量是从在制品的角度来考虑的,而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一种工件在约束资源和非约束资源上加工时可以采用不同的加工批量,在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量,其大小根据实际需要动态决定。以上两条是涉及物流的。原则 9 编排作业计划时考虑系统资源约束,提前期是作业计划的结果,而不是预定值。MRP II 制定作业计划的方法一般包括以下几个步骤:确定批量;计算提前期;安排优先权,据此安排作业计划;根据能力限制调整作业计划,再重复前三个步骤。可见 M

15、RP II 是按预先制定的提前期,用无限能力计划法编制作业计划。但当生产提前期与实际情况出入较大时,所得的作业计划就脱离实际难以付诸实施,MRP II 也因此招致了许多有关 “期”的批评。在这点上,TOC 与 MRP 正好相反,即不采用固定的提前期,而是考虑计划期内的系统资源约束,用有限能力计划法,先安排约束资源上加工的关键件的生产进度计划,以约束资源为基准,把约束资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定,并进行一定优化,接下来编制非关键件的作业计划。所以,TOC 中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的函数,是编制作业计划产生的结果。约束理论的管理技术之二TOC 五大核

16、心步骤上文已经谈到了“约束” 的判别,但这只是完成了第一步,为了切实地实现系统改进,TOC 提出了识别并解决“约束”的五大核心步骤,即:第一步,找出(Identify)系统中存在哪些约束。企业要增加有效产出的话,一般会在以下方面想办法:o 原料(Materials):即增加生产过程的原材料投入;o 能力(Capacity):如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足,就要考虑增加这种资源;o 市场(Market):如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩,就要考虑开拓市场需求;o 政策(Policy):找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。第二步,最大限度利用(Exploit)瓶颈

17、,即提高瓶颈利用率。此时要给出解决第一步中所提出的种种问题的具体办法,从而实现有效产出的增加。例如,若某种原材料是约束,就要设法确保原材料的及时供应和充分利用;若市场需求是约束,就要给出进一步扩大市场需求的具体办法;若某种内部市场资源是约束,就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时,要采取的行动包括:1.设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间,以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置,与前面非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的概率及企

18、业排除故障恢复正常生产的能力有关。2.在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同(1 )。3.在瓶颈设备前设置质检环节。4.统计瓶颈设备的产出的废品率。5.找出出废品的原因并根除之。6.对返修或返工的方法进行研究改进。第三步,使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。这样,才可以实现系统其他部分与约束部分同步,从而充分利用约束部分的生产能力。正是这一点,使得TOC 不单单是一种制造理念,而是一种管理理念或经营理念,可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。为简明起见,我们还是以一个生产过程内部协调为例:如果流水线上的一台机器是约束,那么可以在适当的地方

19、设置时间缓冲,来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。而目前很多企业当中正是对这点不明确,即要按照约束环节的生产节拍来协调整个生产流程的工作。一般情况下,如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话,将给企业带来的不是利润,而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。而现在的事实是,一些企业恰恰正在追求这些非约束环节的百分之百利用!第四步,打破(Elevate)瓶颈,即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处,使它不再是企业的瓶颈。例如,工厂的一台机器是约束,就要:缩短设备调整和操作时间;改进流程;加班;增加操作人员;增加机器等等。第五步,重返(Repeat

20、)第一步,别让惰性成了瓶颈,即持续改善。当你突破一个约束以后,一定要重新回到第一步,开始新的循环。就象一根链条一样,你改进了其中最薄弱的一环,但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住,“今天的解决方案就是明天的问题所在 ”(Todays solution is tomorrows problem),也许你为了突破这个约束采取了一些很好的措施,可一旦约束转移到其他环节,这些措施对于新的约束可能无能为力!究竟是哪些公司通过 TOC 获得了大量的收益呢?正是那些进行了战略选择来决定他们想让什么成为约束的公司。约束总是存在,只是这个约束和那个约束的不同。这些公司设法使约束转移到使他们为难最少的环节,然

21、后决定相应的企业运作(产品设计、营销、投资、员工招募等)。通过 TOC,这些公司可以利用和控制约束,而不是反过来象现在很多公司那样:被约束所控制。1.2 TOC 的形成历史和发展现状TOC 教程- 2.TOC 的形成历史和发展现状约束理论根植于 OPT(原指最优生产时刻表:Optimized Production Timetables,后指最优生产技术:Optimized Production Technology)。OPT 是 Goldratt 博士和其他三个以色列籍合作者创立的,他们在 1979年下半年把它带到美国,成立了 CreativeOutput 公司。接下去的七年中, OPT 有关

22、软件得到发展,同时 OPT 管理理念和规则(如“鼓缓冲器绳子“的计划、控制系统)成熟起来。CreativeOutput 公司的发展几起几落,后关闭。OPT 的软件所有权转让给一家名为 SchedulingTechnologyGroup 的英国公司。1986 年后半年,Goldratt 博士和 RobertE.Fox 共同创立 Goldratt 研究机构,经过十年发展演进出我们今天所知的 TOC。TOC 首先是作为一种制造管理理念出现。TheGoal、TheRace这两本最初介绍 TOC 的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC 最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法,

23、后来几经改进,发展出以“产销率、库存、运行费“为基础的指标体系,逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具,并最终覆盖到企业管理的所有职能方面(注:产销率指单位时间内企业获取的利润额,是 TOC对企业目标实现程度的关键度量标准,下文有更进一步介绍)。1991 年,当更多的人开始知道和了解 TOC 的时候,TOC 又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程“(ThinkingProcess,即 TP)。所以,今天的 TOC,就象当年的 OPT 在管理理念和软件两个方面共同发展一样,它既是面向产销率的管理理念,又是一系列的思维工具。TOC 的简要形成过程如图 13 所

24、示。图 13TOC 的简要形成过程很少有其他管理技术的发展历程象 TOC 这样几经变化和周折。今天,在 OPT 软件首次发布 18 年以后,TOC 的作用似乎刚进入为人广泛接受的起始阶段。APICS 对 TOC 的有效性和重要性给予了肯定,并于三年前成立了一个专门研究小组(SpecialInterestGroup, 简称 SIG),每年召开年会。TOC 的市场竞争也开始出现,Goldratt 研究机构已经不是 TOC 的产销率理论和 TP 方法的唯一开发者和供应者。有几家软件公司声称已开发出应用 TOC 鼓缓冲器绳子(Drum-Buffer-Rope)方法的软件系统。最近,Maxager 公司

25、开发出一套基于约束的成本核算系统,并为一些用户开发了从关键的车间现场获得数据以提高产销率的数据采集系统。应该注意的是,企业的制造部门单靠自己是无法大规模增加产销率的。这需要营销、产品设计和财务等其他的部门的共同配合,使整个企业成为一个系统整体。因此就需要高层管理人员不断发展和实施一套为整个企业所接受的基于产销率的经营战略(ThroughputbasedOperatingStrategy,简称 TOS),如图 14 所示。图 14 基于产销率的经营战略(TOS)当然,TOC 不可能垄断了所有可以增加产销率的方法,但应该承认,TOC 是用来增加产销率、实现企业文化从“成本核算型“转变为“ 产销率增

26、加型“的一套有机结合的工具和技术。这方面的新思路、新想法,不管是不是冠以 TOC的名称,都已经和正在被企业的经营实践所证明。“缓冲器”,又称“缓冲”TOC 教程- 3.2.2.“缓冲器”,又称“缓冲”一般来说,“缓冲器“ 分为“时间缓冲“和“库存缓冲“。“ 库存缓冲“就是保险在制品,其位置、数量的确定原则同“ 时间缓冲“ 。“时间缓冲“则是将所需的物料比计划提前一段时间提交,以防随机波动,以瓶颈上的加工时间长度作为计量单位。例如,一个三天的“ 时间缓冲“ 表示着一个等待加工的在制品队列,它相当于在瓶颈上三天的生产任务。其长度可凭观察与实验确定。再通过实践,进行必要的调整。在设置“时间缓冲“ 时

27、,一般要考虑以下几个问题:(1)要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工过程中不致因为在制品少而停工。(2)应考虑加工过程中出现的波动。如瓶颈上的实际产出率比原来估计的要快,或者瓶颈前的加工工序的产出率比原来估计的要馒,或者出现次品。在有的情况下,还要考虑前面的机器是否出现故障。因为,如果要对机器故障进行维修,则维持后续工序所需的在制品库存是难以估计的。所以,在设置“ 时间缓冲“ 时一般要设置一定的安全库存。(3)根据 OPT 的原理,瓶颈上的加工批量是最大的,而瓶颈的上游工序则是小批量多批次的。瓶颈前的加工工序的批次又和各道工序的调整准备时间有关。如果上游工序的调整准备时间小,或瓶颈上的加工时

28、间和前一台机器的加工时间相差很大,则批次可以较多,批量可以较小。反之,批次则可能较少,甚至和瓶颈上的批次相同,加工批量也和瓶颈上的批量相同。(4)要考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。要在保证瓶颈上加工持续的情况下,使得整个加工过程的总费用最小。5.5.TOC 的营销观念Goldratt 有一个 “企业象链条“ 的类比,我们已经很熟悉了。下面是他的另一个精彩类比:营销和打鸭子。如果把销售比作向那些正在湖边吃谷的蹲着不飞的鸭子射击,那么广告就是撒下谷子让鸭子到岸上来吃,而营销就是首先得知道鸭子是爱吃谷子的。这就提出一个问题:怎么才能知道我们想打的那些鸭子喜欢吃什么?换句话说

29、,我们要给那些潜在客户提供什么样的解决方案。这也就是 TOC 所说的营销。前面已经谈到,我们把企业内部的头痛问题一一列出来,然后用“当前现实树“ 来分析核心问题所在。那么这种方法能否用来解决我们的顾客提出的种种抱怨和意见呢?当然可以!把各种关于顾客的 UDE 列出来,生成 CRT,找出导致顾客抱怨的核心所在,并提出相应的能够最大限度提高顾客满意度的解决方案这就是 TOC 的营销战略:首先找到鸭子喜欢吃什么,接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲着不飞的鸭子射击了。5.TOC 在企业运营中的应用5.1.链条分析对于一个生产产品的企业来说,可以认为它的整个经营过程是由若干个相互联系的环节所组成的链条。

30、一个环节的产出受其前面的环节的制约。图中是按定单生产的类型。从市场营销、接受定单、采购原料、生产制造、产品包装直到产品发运,一环扣一环。现实中的企业往往要比上图复杂的多。因此,传统的管理模式习惯于把链条断开,对每个环节进行局部优化。这种做法认为: o 对任何一个环节的改进就是对整个链条的改进;o 系统的整体改进等于各个分环节的改进之和;o 对链条的管理水平以链条的“重量“来衡量,即各环节的管理人员加强了自己的环节,就增加了链条的重量,他的经营业绩也就越突出。 这样做的结果是,每个部门的管理人员都在同时抢夺系统的资源。他们都想使自己环节的重量最大化,因为他们相信这样做是使整个系统的有效性最大化的

31、途径。果真如此吗?我们还是来看看一家出版公司曾发生的一件真事吧。出版的一个中间环节是印刷,这个印刷部门的改进小组向总经理提交了一份建议书,提议公司只要花20000 美元,就能采用一个新方法,使印刷部门的生产率提高 25,而且很快就会见效。如果你是总经理的话,你会批准这份建议吗?这家出版公司的总经理觉得不错,就在他要签字的时候,有人问:印刷部门的产出会去向哪里?下一个生产环节的在制品多不多?总经理决定调查一下,结果发现,下一个生产环节的在制品已经堆积起来了。也就是说,这家公司差一点花 20000 美元来延长下一个生产环节在制品的排队等待时间达 25以上,这20000 美元的花费其实没有给公司带来

32、任何利润!TOC 认为,管理者需要找出链条的最薄弱一环。比如在图 1 中,发现生产制造是最薄弱的一环。就是说,市场营销可以吸引足够多的顾客需求,公司的定单很充足,原材料可以准时到货,生产多少就可以包装多少,发运也能及时。但是,生产制造却跟不上。这时,如果改进包装环节会怎样呢?也许能节约一些成本,但长期来看,并不能使公司如期完成比现在更多的定单。对于采购、营销等环节也是同样。这就是:“如果你对什么都关注,那就是对什么都不关注“(If you focus on everything,you focus on nothing.)。只有对生产制造环节进行改造才能真正增加企业的利润。TOC 认为: o

33、对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的。o 系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和;o 企业的经营业绩应该以链条的“力量“(而不是“重量“ )来衡量,这就要通过加强那个最薄弱环节来实现! 这样,各部门就不再进行“资源大战“了。因为他们知道,一旦识别出最薄弱的一环(即企业的“约束“ ),那么企业的资源就应该用在改进这个约束上。目标一书的主角- 厂长罗哥因为在短短三个月内将亏损已久的企业转亏为盈,为上级赏识而升任为集团的副总裁,掌管三个公司。原本抱怨罗哥把大部分的时间投在企业,忽略家庭生活而离家出走以示抗议的太太,在了解罗哥在事业上遭遇的困难之后,也回心转意愿意为家庭共同的“目标” 而

34、一齐努力。事业和家庭都渐渐步入坦途的罗哥,展望未来,前途一片光明。然而,人生的路程随时都会有变数发生。一、事业与家庭再起波澜高瑞特博士(Dr. Eliyahu M. Goldratt)继目标一书后,再以小说的形态写了第二本企业管理类的畅销书绝不是靠运气(Its not Luck)。故事中罗哥不再是仅负责制造的厂长,他必须同时掌握企业的其他功能,包括营销、业务、研发、分销等,并且要对集团的三家公司的盈亏负责。有一天董事会开会时对于公司的营运结果不甚满意,有意卖掉多角化经营的公司,改善集团的信用,然后再重新投资在核心事业上。这些多角化经营的公司正是罗哥身为副总裁辖下的公司。罗哥的前途忽然蒙上一片乌

35、云,罗哥如何突破这些困境?不仅如此,罗哥的家庭也有一些问题发生。这次不是太太。太太经历了婚姻的低潮并学会了老师钟纳教她的约束理论思维流程(TOC Thinking Process,TP)之后,已成为成功的婚姻顾问,帮忙解决别人的问题。现在的问题是罗哥的儿子和女儿。儿子大卫已近成年,女儿莎朗也正值青少年期,二人都是处于最难沟通的年龄,生活中父亲和这一对儿女相处难免有些冲突,而儿女也不时需要父亲的了解和协助。罗哥如何在面对事业的挑战和教养青少年子女的家庭生活中得到双赢?二、两难冲突,如何解决?罗哥负责的三家公司分别是印刷事业部、化妆品事业部和制造高压蒸气机的机械事业部,每家都有其特殊问题。印刷公司

36、里的包装纸部门持续亏损,影响这家公司的获利。为了让这家公司得以好的价钱转售给买主,应该关闭包装纸部门以增加利润。但这样一来包装部门的机器设备等资产在帐目上就不存在了。为了保护帐面上资产的价值,最好让包装部门继续营运。应该关闭包装纸部门还是让这个部门继续营运?罗哥陷入决策两难的境地。回到家中,十三岁的女儿莎朗在晚餐中告诉罗哥,周末有高年级的同学邀请她和几个女同学去参加派对,希望得到罗哥的同意。罗哥虽然不反对女儿去参加派对,但要求她在晚上十点前回家。女儿却坚持要在派对结束后才回家(派对可能在深夜才结束) 。如果拒绝了女儿的要求,就伤了父女之间的感情;如果同意女儿在派对结束后才回家,又不放心她的安全

37、。作为父亲的罗哥该如何解决这个生活中的冲突?三家公司之一的化妆品公司必须每年推出新产品系列,才能提高销售额。然而推出新产品的速度往往比预期的慢。许多新产品在大量生产时,仍会出现一堆的问题。并且化妆品的分销系统也有问题。他们有近六百五十种不同的产品,要供应给几千家商店,平均库存至少三个月。但是有的畅销品缺货,而一些周转低的商品却使得库存高居不下。罗哥如何协助这家公司的总经理改善其分销系统和预测能力?制造高压蒸气机的公司因为市场竞争剧烈,只能用原料的价格卖出基本配备,再靠后续附加的配备和出售维修零件来赚钱。但是维修用的配备供应却不顺畅。虽然库房里有堆积如山的零件,可是当客户紧急需要时,却又无法很快

38、地提供正确的零件,以致于不能提高零件的销售,罗哥又如何能在短时间内协助这家公司提高销售呢?三、消除负效应,获得双赢解罗哥在晚餐时告诉家人最近因公要到欧洲开会一周。他的儿子大卫得知后希望在这一周借用父亲的新车。罗哥不愿意破坏晚餐的气氛,只好说:“让我考虑一下”。罗哥心里实在不愿意,但为了维持与儿子之间的感情与信任,没有当面拒绝大卫。晚餐后,罗哥的太太茱莉建议罗哥要找点时间认真地思考一下,有没有真正合适的理由拒绝儿子的要求。若没有,就要想出如果借车给儿子可能会产生的负面效应。罗哥应用老师钟纳教他的思维流程,画出一张“负效应枝条”(Negative Branches)图,并将他的顾虑说给儿子听,请他

39、一同来解决这些负面的效应。父子两人根据负效应枝条的因果关系,共同面对借车一事,并由儿子主动提出如何消除此负面效应的方法和承诺。父子两人经过心平气和地讨论,终于达成双赢的共识和结果。罗哥在工作上也使用相同的手法。当他的顶头上司或部属提出个看似非常好的构想,但直觉告诉他这构想可能带来一些负面效应。罗哥就先利用“负效应枝条”作因果关系的分析,再与提出构想的人一齐讨论,结果可以在不伤提出构想者的情感下,一起想方法将构想可能带来的负面效应消除掉,使新构想更周全、更可行,又不会发生未预期的后遗症,而主管和部属之间的关系更坚固。四、用因果关系找出核心问题罗哥与几位董事往欧洲与未来可能购买公司的买主会谈,旅途

40、中谈到印刷厂新的营销方案不是凭空想出的,而是靠逻辑图有系统地发展出来。譬如说,在工作中感觉一直被许多问题不断地困扰。这些问题的出现看似各自独立,却是彼此之间存在着相当牢固的因果关系。如果看不出来这些问题(大部分是现象)其实都根源于一、两个核心问题,那每天所花的大量时间都是在“救火”,而问题得不到根除,将来仍会层出不穷。为了证明这种思维流程有效,罗哥建议几位董事选定一个主题来应用,董事选定的题目是“如何增加公司销售量”。接着由每一个人列举出大约一共十项销售方面的不良效应。罗哥将这十项不良效应连接,建构“当前现实树”(Current Reality Tree),并运用直觉(来自工作的经验和常识)将

41、二个以上的不良效应找出其因果关系。如果觉得这两个不良效应之间的关系不是那么直接,就必须加上一些补充的说明或解释,使得这逻辑图看起来结构更严谨。从构造的过程中可找到一、二项不良效应是所有问题的根源,这个根源导致其他的问题。而这个核心问题,往往是一个公司或组织里存在已久的观念、想法、理念或政策,例如“经理人以达成部门的最大绩效为目标”或是“ 经理人以控制成本为主要目标” 。所有这些阻碍了公司达成整体绩效和以产出为重的目标,因而衍生出许多不良的效应和问题,使人疲于奔命。由“ 当前现实树”找出核心问题之后,就要想出突破性的解决方案。因为这些问题存在已久,除非采纳有别于传统的方法就可能不管用,而突破性的

42、解决方案很有可能来自对许多假设的挑战。例如前面所说父亲要求女儿必须在参加派对当晚十点前回家才能确保安全,实际上要使女儿在深夜回家安全,应不止有一个方法,例如父亲去接她回家。五、思考突破性解决方案有了突破性的解决方案,就要验证这个方案是否可达到预定的目标(美梦可否成真)?以及我们应如何一步一步地完成它。如果发觉一个方案还不足使我们达到目的,过程中还要加入新的突破性方案,并对衍生出来的“负效应枝条” 采取预防的对策,免得节外生枝。罗哥因此使用“未来现实树” (Future Reality Tree),使最初众人认为不可能的事,终于有方法、有步骤地得以实现。“ 未来现实树”提供一张清楚的地图(里程碑

43、 ),让大家清楚地看见和沟通应该解决哪些问题,其优先顺序以及导入的过程,才能将现况中的不良效应转变为预期效应。在家里,罗哥的儿子大卫有一天请他父亲提供一点意见。问题是大卫想和同学合资买部老爷车,再重新翻修,拼装成一部可收藏的车子。构想虽好,但是直觉上有些不妥的地方,一下子无法说得很具体,因此来问罗哥的看法,向父亲请教一些建议。罗哥建议大卫假设两人决定要共同出资买车,再将他这件事可想到的负面效应都写下来,接着把这些逻辑详细列下来,并且与他的合伙人一起来检查、讨论、修改这份逻辑图。由此可以消除所有担心可能发生的不良效应。不管最后的决定如何,大卫和他的同学不会因为彼此不同的想法而对立,而是两人一齐面

44、对问题,两人的友谊就更稳固,不会受到要不要合作的影响。印刷公司的总经理彼德为了提高业绩想出一个好的构想(方案) ,当他自己出面向客户说明时,客户都能接受。但是业务人员却无法像彼德一样地成功,业绩成长因而有限。罗哥的助理唐恩应用逻辑思考里的“转变树”(Transition Tree)将目前销售的方法转变到新方法的过程及逻辑一步一步地描述出来。传统的销售人员总是把好处说得天花乱坠,反而不能引起客户的信任。应用“转变树” 的思维流程时,先谈客户的顾虑及可能发生的负面分岐,再邀请客户参与建构方案,提出去除负面分歧的方法。这时客户会对产品更有信心,客户下单的机率就更大了。六、为个人前途作规划罗哥应用约束

45、理论的思维流程(TOC Thinking Process)的一些方法分别解决负责的三家公司的问题,使这些公司可以更好的价格出售给买主,同时员工的工作也不会受到影响(买主不会处理会下金蛋的鸡)。然而罗哥可能因为负责的三家公司转售之后而失去现在的职位,他太太茱莉建议他使用“必备树”(Prerequisite Tree)为自己的前途作规划。“必备树”可以用来思考如何达成一个富挑战性的目标。其步骤就是先列出无法达成目标的理由,也就是目前的障碍,再依其与逻辑顺序排列。如果克服其中的一些障碍就完成一些中间目标,这些中间目标也就是要达成最终目标的必要条件。故事的结局罗哥成功地将三家不同营业项目,面临不同问题

46、的公司在短时间内从亏损的边缘挽救成为业界中的典范。董事会也因为他的杰出表现而聘请他为下任的执行总裁(CEO)。七、应用系统思考解决问题回顾罗哥在这本书中的遭遇和经历,他应用于解决问题的方法是老师钟纳教他的约束理论的思维流程(TOC Thinking Process),也就是利用逻辑的因果关系思考问题的前因后果,并画成不同的图,邀请相关的人应用现有直觉和经验来思考和解决问题,并用它来沟通,以化解不同想法引起的冲突。这五个思考的程序或工具的应用如下:1当前现实树从许多负面的现象或问题当中找出核心问题;2消雾法-挑战冲突发生时背后思考的假设,激发出双赢的解决方案;3未来现实树- 验证一个解决方案一旦

47、实施是否可获得预期的好结果;4必备树-如果克服可能会面对的障碍,就可按步就班地达成最终目标(化不可能为可能);5转变树-列出一个提出构想者要采取行动的详细计划。这套思维流程可以协助任何企业或组织在面临改变时要问的三个基本问题:1要改变什么:利用“当前现实树”找出核心问题。2要改变成什么:利用“消雾法”和“ 未来现实树”构建和验证解决方案。3怎样使改变得以实现:利用“必备树”和“ 转变树”发展出导入实施的步骤和计划。八、事业与家庭双赢罗哥在故事中将公司与个人生涯的危机转变成良机,他所依靠的诚如作者的书名所标明的“绝不是靠运气” 。当我们感觉到生活、工作中有太多层出不穷的问题一直困扰着,有太多挥之

48、不去的恶梦时,我们不能靠着“头痛医头,脚痛医脚” 的救火方式来解决问题,我们需要的是一套有系统的思维流程,才能将“不可能变成可能”,使美梦得以成真。作者高瑞特博士近年来也致力于将此套约束理论思维流程应用于教育(TOC for education),例如“设定人生的方向”、“沟通”及“ 化解冲突”等,对青少年有极大的帮助。作者认为成功的定义要求在事业和家庭两方面都要赢,不能输去任何一方,而这一切“绝不是靠运气”。TOC 案例分析之一:美国在线 AOL(America Online)1.案例背景:1996 年,AOL 碰到了一个难题。4 年来,公司一直致力于把自己塑造成广为人知的美国 Intern

49、et 接入服务商的形象。由于硬软件以及广告方面的大量投入,使得公司的利润非常微薄,有时甚至无利可图。所以,尽管 AOL 已经拥有了接近 6 百万的客户,但它还是在盈利上表现不佳。在此以前,AOL 的主要竞争对手是 Comuserve 公司和 Prodigy 公司。包括 AOL 在内的这三种接入服务提供商都采取一种计时收费的方式。也就是说,客户如果通过该服务商提供的拨号网络登上 Internet的话,首先要交纳一个固定费用(AOL 的这笔固定收入的收费是每月 9.95 美元),从而获得 5 个小时的上网时间,超过 5 个小时以上的时间呢,则每小时计费 2.95 美元。对于 AOL 的大多数用户来说,这种计费方法在 95 年下半年以前并不存在什么问题,因为在这个时候,大多数上网的人首先是为了收发Email,然后才会想到使用 AOL 的“ 链至”服务,比如从 AOL 上链接到某个提供专门服务的网页上,订订机票或买些消费品什么的。说到对 Internet 真正有了解并感兴趣的人,其实并没有多少。而到了 1995 年下半年,情况就发生了变化。网景和微软公司纷纷推出自己的网络浏览器产品,这使得到网上漫游一下子容易起来,用户界面也越来越友好。于是,一个很大数目的人群

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