1、绩效管理实战高级研修班,目录,第一单元 基于战略的目标设立分解与量化技术 第二单元 典型绩效考核工具评析与分析 第三单元 绩效过程的检查、监控与辅导技巧 第四单元 绩效管理推行中的重点难点问题与对策 第五单元 如何开展有效的绩效面谈 第六单元 绩效管理体系长期落地的专项工程,第一单元 基于战略的目标设立分解与量化技术,2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼! ”,1、固定年薪800万美元,新的目标合同： 1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的； 2、参加所有付费的比赛可得100万； 3、再次获得“篮板王”称号再加50万； 4、第60场开始每场出场费提
2、高到18.5万； 5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；,1、82场常规赛只参加55场 2、罗德曼赛场表现平平 3、公牛队失去本赛季冠军,1、82场常规赛参加了80场 2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号 3、得到了1010万美元总薪酬 4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意,原来的目标合同：,芝加哥公牛队如何考核“罗德曼”？,企业推行全面绩效管理的三层境界,1、奖勤罚懒，行政管理的必要手段 没有规矩，不成方圆； 理解“个人约束”与“企业自由”的辨证关系； 没有附带奖罚的要求是无效的。,案例讨论分析?,企业推行全面绩效管理的三层境界,2、确保企业年度战略目
3、标的达成 上、下级的目标一致性； 横向部门的目标一致性；,案例讨论分析?,企业推行全面绩效管理的三层境界,3、实现管理提升与持续改进 员工个人能力与业绩改进 企业整体流程与组织系统改进,目标管理之PDCA逻辑关系,香蕉文化,小组讨论,根据课程中绩效管理体系的“六个环节”的闭环系统为讨论主线，并结合本单位/本部门目前的考核现状，您认为可能会出现哪些问题与困惑？ 每组聚焦一个问题点,并讨论相关问题的解决策略与优化建议。,专题思考一：,如何避免战略目标与绩效考核两张皮? 如何实现企业绩效目标、部门绩效目标与个人绩效目标的战略协同？,企业的绩效目标体系分为三个层次,一是公司目标，没有大锅里的,就没有小
4、碗里的，与全员挂钩由总经理下达给各部门； 二是部门目标，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩-每月初部门绩效会议； 三是个人目标，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。,基于战略的绩效指标分解四步法,1、根据企业战略，设定公司级指标库、部门级指标库与员工级指标库； 2、从指标库中筛选少数的关键指标； 3、针对关键指标，商讨确认目标值； 4、分段管理+复盘思维，对战略目标达成进行阶段性总结，调整与优化。,企业级指标如何设计：战略地图,部门级指标如何设计：矩阵分解图,员工级指标如何提取：四个来源,员工本职的岗位说明书 公司下达给部门的本期目标任务书 员工横向关联岗位的考核要求 员工上期考核不
5、达标项的整改计划,员工级指标如何设计：两个简化实战工具,四维模型 “3211”模型,筛选关键指标的七大原则,是否对公司战略的贡献度关联大？ 是否与责任人工作相关？ 是否责任人对结果有可控性？ 是否双方已经充分协商？ 是否可以量化？ 是否可以做到数据提供的4E？ 是否已经先进行攻关改善与帮助辅导？,关键考核指标的结构化分析,不同指标权重的配比 定量与定性指标的配比(80:20) 结果与过程指标的配比(KPI/KCI) 短期与长期指标的配比 “N+1”指标结构的分析,目标值设立的方式：,由上而下： 优点？； 缺点？； 由下而上： 优点？； 弱点？； 上下互动： 优点？； 缺点？；,实战分享：如何确
6、保目标值的合理性,马太效应,关键目标值的三种水平线：,最低目标（0分60分电网基准值）； 考核目标（100分目标值）； 挑战目标（120分-超额另外奖励）；,核心提醒：战略目标设立与分解过程要重视与员工的沟通,对企业战略地图与部门关键指标、以及本职工作内容进行反复宣导，从企业、部门、个人来理解目标的一致性； 善于运用指标分解的沟通工具（战略地图、矩阵分解图、四维模型、3211模型等）； 不仅仅在乎最终双方确认的员工考核表，同时更强调员工参与讨论沟通的过程（形式内容）；,有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，定性指标如何实现绩效量化？,专题思考二：,绩效考核量化方法之一 ：图解式评定量表 (
7、Graphic Rating Scale，GRS),绩效考核量化方法之二 、行为锚定式评定量表(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS),举例：沟通能力 一级（1分）：表达不流畅，逻辑思路不清，言不达意； 二级（2分）：以自我为中心，谈话中缺乏对他人应有的尊重； 三级（3分）：懂得双向交流的重点，知道接受反馈，闲聊天； 四级（4分）：沟通中除了愿意接受对方的反馈，还会努力想办法说服对方听取自己的建议； 五级（5分）：通过同理心的沟通技巧，最终达成双方的共识。,绩效考核量化方法之三 、行为观察量表 (Behavior Observation Scale，B
8、OS),工具：图解式评定量表GRS+行为观察量表BOS 工具：图解式评定量表GRS+行为锚定式评定量表BARS,如何量化考核某主管对下属的辅导能力? 如何量化考核某月的人力资源培训工作？ 如何量化考核某部门的制度与流程完善性? 如何量化考核某员工的积极主动性?,案例讨论:,关于定性指标量化的深度思考,理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化； 然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。,第二单元 典型绩效考核工具评析与分析,五大典型的考核工具,360度测评德能勤绩 飞行检查职责规范考核细则 KPI 关键绩效指标 MBO 目标管理法 BSC 平衡
9、计分卡,工具之一：360度测评德能勤绩,工具之二：飞行检查员工行为规范考核细则,工作态度端正，因个人工作态度影响项目组工作开展的，相关责任人处以200元/每次罚款； 个人无正当理由不接受RPM/产品经理工作安排和调遣的，拒不执行项目组正常工作安排的，对责任人处以500元/每次罚款，对现场工作造成严重影响或损失、造成客户方投诉的，处以100-500元/每次罚款，情节特别严重的予以降薪、辞退； 严格遵守客户方日常管理规定及制度，对因违反客户相关管理规定、制度造成客户投诉的，处以100元/每次罚款； 对造成严重后果的根据严重程度处以100-500元/每次罚款，情节特别严重的予以降薪、辞退至追究法律责
10、任；,工具之三：KPI 关键绩效指标,工具之四：MBO 目标管理法,目标管理MBO理论创始人-1954年,管理大师德鲁克说： “目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。”,财务,客户,流程,学习成长,工具之五：BSC 平衡计分卡,外部 财务 领先 结果 定量 短期目标,内部 非财务 滞后 过程 定性 长期目标,平衡计分卡-何谓“平衡”,实战分享：绩效目标表格设计案例 -量化技术七步法,管理大师彼得.德鲁克说过: 如果不能衡量,就无法管理。,绩效目标卡量化技术七步法,第一步，归纳考核项目
11、； 第二步，界定项目内涵； 第三步，协商项目目标； 第四步，权重项目配分； 第五步，制定评分规则； 第六步，定位数据来源； 第七步，区分考核周期。,课堂资料一：量化目标卡模板,第一步，归纳考核项目,归纳考核项目的四种来源,从指标描述中归纳； 从年度、季度公司经营目标与计划中归纳； 从关联岗位要求中归纳； 从绩效改进工作中归纳；,绩效考核的必要前提-关于岗位说明书的两个观点,1、任何制度、指标规范只要汇编成册就变成废纸。 2、工作指标+工作标准。,工作标准编制的三大原则,能量化的尽量量化； 不能量化尽量细化； 不能细化的尽量报告化。 指标的见证文档，表格与行为,归纳考核项目的四种来源,从指标描述
12、中归纳； 从年度、季度公司经营目标与计划中归纳； 从关联岗位要求中归纳； 从绩效改进工作中归纳；,公司总目标,部门目标,基层目标,个人目标,行动策略,行动策略,行动策略,将公司经营目标与计划的“行动策略”化为下级的“目标”，滚动细化 。,从公司经营目标及工作计划中选择关键项目的原则,1、影响较大，重要紧急的工作； 重要性-紧急性矩阵分析工具 2、必须完成且很难完成的工作。,归纳考核项目的四种来源,从指标描述中归纳； 从年度、季度公司经营目标与计划中归纳； 从关联岗位要求中归纳； 从绩效改进工作中归纳；,目标管理构建横向整合,要发挥“112”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互
13、相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”的沟通。,归纳考核项目的四种来源,从指标描述中归纳； 从年度、季度公司经营目标与计划中归纳； 从关联岗位要求中归纳； 从绩效改进工作中归纳；,ATI模型,管理改进的项目来源,1、前期考核扣分比较重的项目； 2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；,确定考核指标ATI模型排序,Achievable-实现结果难度最大的项目; Time bound-花费最多工作时间的项目; Important-体现岗位核心指标最重要的项目；,ATI模型排序,第二步，界定项目内涵,物料供应及时率=,当期物料供应的总批次,当期物料
14、供应及时的总批次,物料，及时，批次,界定项目内涵的方法,为什么必须界定项目内涵 -案例：采购“及时”供应率,生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时； 采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时； 品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.,关于“物料”的定义,界定项目内涵的操作步骤,提出需要界定的疑问点； 列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突； 书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵； 必要时可以增加详细的说明附件。,关于项
15、目内涵的重点提示,清晰的项目内涵，可以确保数据来源的准确性； 项目内涵的定义也要与时俱进； 如果公司刚开始导入绩效考核，更要注意： 考核项目最初无法界定很清楚，可以内涵界定大一点； 虽然项目界定不是很清楚，但是大家普遍共识相对一致； 如果考核推行一些时间后，发现数据来源问题很多，内部矛盾争议与统计口径不一致，那么一定要尽快界定清楚。,第三步，协商项目目标,目标设立的方式：,由上而下： 优点？； 缺点？； 由下而上： 优点？； 弱点？； 上下互动，共同协商： 优点？； 缺点？；,案例分析,假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完成160
16、0万。 如何编制该部门的年度目标值？,马太效应,目标定义的三种水平线：,最低目标（达不到0分，达到60分电网基准值） 参考值：去年同期水平*0.8 考核目标（100分目标值）； 参考值：员工自报数字*1.2 挑战目标（120分-超额另外奖励） 参考值：主管期望值水平,关于设立三种目标水平的思考,让员工了解组织可以接受的最低限度； 让员工最终得分可以突破100分，综合考核； 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； 便于利用数学公式，计算绩效得分。,第四步，权重项目配分,权重配分的原则,体现项目的重要程度； 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； 突出业务重心导向； 体现战略联动性，与公司战略实
17、现越密切的项目配分要高； 工作花费时间较多的项目； 要多个部门协调的项目； 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； 单一项目的权重适度（5%-50%）,权重项目配分的两种方法,历史经验法； 权值因子判断法；,权重项目配分的两个关键点,1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整,权重项目配分的两个关键点,2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的,第五步，制定评分规则,制定评分规则的方法,经验增减法； 分段增减法； 等值比例法； 难易折线法； 扣分制法； 关联责任索赔法；,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,1、经验增减法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,2、分段增减法
18、,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,3、等值比例法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,4、难易折线法,适用于范围： 比较重大，禁止发生的项目； 事件发生概率比较小的项目； 统计全过程数据的成本太高的项目；,三种扣分原则： 扣分最高不超过本项配分； 扣分可以超过配分，但规定上限； 本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有最高上限。,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,5、扣分法,6、关联责任索赔法,总体原则： 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目的被扣分数的80%由其他人员承担，20%由被考核者承担。
19、） 出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。,第六步，定位数据来源,如何定位数据来源；,避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门； 多个部门相互提供绩效数据要适当验证； 把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴； 工具：各部门关联提供绩效数据表,企业年终考核目标卡回顾总结,第三单元 绩效过程的检查、监控与辅导技巧,100%执行力的本质,执行力是企业做强的基本保障； 执行力是团队全员协作精神的行动表现；执行力就是把目标变成计划； 把计划变成行动， 把行动变成结果的能力。,团队执行力差的六大原因,1、不知道干什么目标； 2、不知道怎么干-方法； 3、干起来不顺畅-流程； 4、干没干不确认-检查; 5、
20、不知道干好了有什么好处-激励； 6、不知道干不好有什么坏处-考核；,在员工职业化水准普遍不高的情况下，只管结果，不管过程，最终必然得不到结果！,误区一：只考核，不帮助！ 误区二：只控制，不改善！ 误区三：只要结果，不管过程！,成功推行绩效的关键词,_，后考核！ _，后控制！ _，三分_！,态度：学习,技能：训练,知识：教育,如何“帮助”员工提升业绩？ -全过程辅导的ASK模型,改变影响员工的“职业化态度”-改变人的思想是最难的事情！,外出参观标杆企业，开拓眼界与格局； 利益驱动的机制导入，奖勤罚懒； 外来和尚好念经（哪些人？）； 内部领导培训，榜样员工分享； 读书分享会：每季度每人一本书学习；
21、 领导者以身作则，身教言传； 选择与训练更重要！,训练员工应知应会的“知识与技能”？,资料自学+不定期考试（闭卷）； 利用部门周例会集中学习，安排内部或外部专业人士培训； 让员工内部轮流讲课（知识点）； 专题案例分析会，群策群力； 给员工布置明确的工作任务：5W2H 引入行动学习，通过项目实践练习； 让员工独立承担责任，发扬“香蕉文化”； OJTon the job training工作中的随时指导；,专题分享：,【十步绩效辅导检查分解动作】 -让员工“人尽其才”的实战步骤,第一步，管理者要经常主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！,第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标-训练员工的量
22、化思维,1、从员工日常职责描述中设定目标； 2、从年度、季度与月度的公司/上级部门布置下达的任务计划中设定目标； 3、从员工的横向关联岗位要求中设定目标； 4、从员工的上期绩效改进工作中设定目标；,第三步，分段管理，分解目标，强化沟通,化繁为简，管理就要简单化； 简约表达，说得明白才做得清楚； 管理者要学做 “一分钟经理人”； 反复讲，讲反复，反反复复；,课堂资料二,第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划,尤其在条件资源不成熟的情况下立即行动，锻炼强化员工“无中生有”的行动思维,第五步，鼓励员工以现有资源立即行动，,具体方法 （ ECRS ）,取消,合并,重排,简化,思考：为提高作业效率，
23、本部门哪些工作流程可以“取消、合并、重排、简化”？,第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善,第七步，人之初，性本懒-强调执行过程中的检查力度，反复查，查反复，反反复复,“讲过了”与“盯” “我不会”与“练” “不可能”与“逼” “找借口”与“没有任何借口”,执行力的黄金法则：执行力是检查出来的！,企业管理者不要抱怨员工没有执行力，而要问自己检查了么？ 讲员工不执行，是归因于外，无法控制； 讲自己不检查，是归因于内，可以改变； 管理者不要讲执行力，而要讲【检查力】！ 你想要什么结果，是检查什么结果！ 管理就是笨功夫！,专题：提升过程监控的“三查一会”,工具之一：领导检查 工具之二：横向检查
24、 工具之三：稽核检查 工具之四：案例分析会,案例：GE的活力曲线,第八步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量,第九步，树立样板典型，表彰先进成果 -注意部门正向文化引导,大建议，要小表扬！ _！,第十步，及时“复盘”，总结提高，持续改进,全面推行绩效管理体系中，要努力培养团队的职业化习惯,工具之一：10分钟法则; 工具之二：六点工作制； 工具之三：发扬香蕉文化; 工具之四：三卡一本;,第四单元 绩效管理推行中的重点、难点问题与对策,绩效推行的重点、难点及对策技巧之一：,企业目前相关部门数据基础比较弱，缺乏日常过程的数字记录统计，如何开展考核的数据记录？,看板管理,绩效推行的重点、难点及对策
25、技巧之一：,建议在选择关键指标KPI时，前期充分了解企业的数据基础，对于明显现阶段无法提供的数据，暂不纳入考核指标； 但对于非常重要也必须要考核的内容，可以暂不考核这个指标，而是先考核建立这个指标的日常记录行为与流程规范，一步步提升； 为了尽量减少考核数据的压力，建立正式员工考核表与部门KPI指标库的二级管理机制，即每个岗位真正考核只有3-5个指标，但可以不定期从KPI指标库调整项目，以聚焦关键项目；,看板管理威力无穷！ 让一切过程目视化！,工具：看板管理,公司层面： 月度公司目标公开 员工层面： 月度考核分数公开； 每周员工行为纪录；,绩效推行的重点、难点及对策技巧之二：,绝大多数员工认为考
26、核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同部门、不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？,如何处理不同部门不同岗位的内部考核平衡,1、岗位价值与能力评估，形成不同级别的标准绩效工资； 2、“部门岗位的复杂系数”的调节处理； 3、“以己为主，以低为主”的关联责任考核； 4、提高定性绩效工作的难度与标准值； 5、公司领导小组集体打分考核，减少人为偏差；,绩效推行的重点、难点及对策技巧之三：,企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？,化解部门主管评分难的应对策略（1/4）,一、事先预警 方法1：公司先对部门整体绩效进行客观评价，并根据部门业绩进行
27、内部员工评分结果的强制分布。 方法2：公司先对部门整体绩效进行客观评价，并且事先明确部门主管对下属评分的逻辑规则，包括部门员工总分与员工最小分差。,化解部门主管评分难的应对策略（2/4）,二、事中控制 强调部门主管日常的横向数据记录与对下属数据行为记录。 例如强制周记录看板，绩效记录表格等，把考核评分的压力矛盾提前释放，有理有据。,化解部门主管评分难的应对策略（3/4）,三、事后修正 方法1：人力资源部根据部门总体绩效与部门内部员工绩效的逻辑关系，进行后期修正与干预处理。 方法2：淡化员工绩效评分环节，公司把各部门绩效工资总额直接打包，授权给各部门主管，进行适当内部二次分配。,四、根本策略：设
28、立“部门奖励基金”，用利益机制引导部门主管客观考核，实现有奖有罚,化解部门主管评分难的应对策略（4/4）,绩效推行的重点、难点及对策技巧之四：,绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？,绩效与薪酬挂勾的两个基本原则,单挂勾、双挂勾、三挂勾； 竞争分配与非竞争分配,绩效分数与绩效工资挂勾兑现的常见模型,1、基准比例法； 2、相对系数法； 3、马太系数法； 4、二次分配法；,？,绩效推行的重点、难点及对策技巧之五：,绩效考核结果应该如何与员工年终奖合理挂钩？,你认为调解或裁决结果是什么?,讨论,张先生2009年5月进入某合资公司工作，2012年9月离职。 2013年春节前,张先生
29、得知公司发放 2012年年终奖，认为自己也应至少拿到50%奖金。公司不同意，说只有发放年终奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职，无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起仲裁。 双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖?,企业绩效与薪酬设计实战分享-如何发放年终奖,小组讨论： 结合本企业实际情况，目前如何发放员工年终奖的？ 针对实际现状，你有何改进策略？,绩效推行的重点、难点及对策技巧之六：,绩效考核结果如何与员工年度调薪有效结合？有何关键点？,企业薪酬水平调整的三种类别,绩效加薪； 晋升加薪； 普调加薪；,企业员工“年度绩效加薪矩阵图”,案例讨论,由于历史
30、原因，公司老员工实际经验丰富，忠诚度高，但学历与知识水平普遍不高，工资水平偏低； 而新招人员虽然经验不多，但学历高，而且工资要求也偏高，导致公司内部类似岗位的人员，新老员工内部工资不公平，如何解决？ 请小组列举详细、可操作的具体策略。,绩效推行的重点、难点及对策技巧之七：,绩效考核结果如何与员工晋升调整有效结合？有何关键点？,年终绩效评估与员工晋升,职位升降规则的公平，公开与公正性； 强调360度评估结果的运用； 内职业生涯与外职业生涯的关系; 管理与技术双轨晋升制的思考； 业务人员与管理者的角色区别； 刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”；,绩效推行的重点、难点及对策技巧之八：,绩效考核结
31、果如何合理开展末位淘汰？有何关键点？,案例：GE公司的“活力曲线”,如何避免末位淘汰的劳动争议,三点前提：_ 系统的绩效考核体系+年终考核相结合 做好有关员工绩效表现的记录 根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工 No surprise 建立任职者的胜任力素质模型 薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重 遵守执行相关的法规流程与经济补偿,绩效推行的重点、难点及对策技巧之九：,考核结果如何与长期激励相结合，以实现“金手拷”（如股权）？,绩效推行的重点、难点及对策技巧之九：,长期激励：给中高层与核心骨干扣紧“金手铐” 股票期权； 限制性股票； 干股分红权； 年金计划（补充养老保险）； 延期现金激励（期
32、薪计划，干5拿6）； 房贷、车贷激励；,第五单元 如何开展有效的绩效面谈,什么是绩效面谈,绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的管理活动。,绩效面谈的三大目标,员工与领导就上期绩效达成共识； 员工正确认识自己的优势和不足，自主管理； 领导帮助员工制定下期改进计划，提高员工能力与绩效；,绩效面谈前的准备工作人力资源部,发布绩效面谈的工作要求与时间节点 给各部门经理提供必要的绩效面谈沟通技巧培训 酝酿面谈的良性文化氛围配合 针对各部门绩效面谈的实际执行情况进行稽核奖罚,绩效面谈前的准备工作-部门经理,1、与部属考核期初
33、的目标约定，绩效计划商讨确认 2、对部属的日常行为观察与数据记录 3、确定共同适宜的谈话时间，以及不受干扰的谈话地点，并提前通知员工； 4、提前完成对部属绩效的客观评价； 5、思考规划部属下阶段的绩效重点与改进计划； 6、收集部属个性信息与绩效表现，准备面谈提纲及相关资料； 7、做好心理及情绪的准备（针对特别人员）,部门经理要准备的四份面谈材料,岗位说明书； 上期的绩效目标卡； 飞行检查绩效档案； 绩效面谈表；,绩效面谈前的准备工作-员工,回顾自己本期的绩效行为； 对应绩效目标卡与考核标准，描述绩效表现，自我评估打分； 准备问题，提出疑惑障碍，寻求资源支持与帮助。,讨论：某企业绩效面谈情景再现
34、,根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？ 请每个小组讨论后，选一个代表发言。,绩效面谈案例分析(1/4),经理：小A，有时间吗？ 小A：什么事情，经理？ 经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。 A：现在？要多长时间？ 经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 A：非要现在么，我有个客户 经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我强调效率。,绩效面谈案例分析(2/4),于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：小A，这个季度你的业绩总的来说还过得去
35、，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是7分，怎么样？ 小A：经理，这个季度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，季度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作,绩效面谈案例分析(3/4),经理：季度初是季度初，你也知道公司现在的发展速度，在三月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了季度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是
36、人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看,绩效面谈案例分析(4/4),其实大家都不容易，再说了，你工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。下个季度你要是做的好，我相信我会让你满意的。 好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小A：可是经理，上个季度评估的时候 经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。,实战分享：绩效面谈现场的七个步骤,开场白； 员工自我评价； 主管客观评价； 讨论绩效问题的原因及对策； 共同制定改进行动计划； 提供必要的资源支持； 确认评估结果，以鼓励结束谈话。,1
37、、开场白,预先安排，做足功课，因人而异； 寻求舒适的、开放的气氛，使员工心情放松（环境与座位设置）。 暖场沟通的技巧，需要贯穿在整个面谈过程中，随时调节面谈氛围。,2、员工自我评价,请员工简要汇报本期的工作业绩、能力素质表现等情况，并对自己评估的分数和依据进行说明； 上级要注意认真聆听，对不清楚之处可以及时追问，但不做任何评价。,切忌空谈，无论谈成绩和不足都要呈现事实依据； 根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 运用三明治法，先说成绩，再说不足，最后再鼓励；,3、主管客观评价,4、讨论绩效问题的关键原因及对策,从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对立局面； 重点请员工讨论问题产生原因，协助提出
38、解决方案； 共同讨论解决方案的可行性，并达成共识； 记录员工不同意见并及时反馈。,5、制定改进的行动计划,鼓励员工自己定计划，不把自己的计划强加给员工 有针对性，具体、有时限性；,6、提供必要的资源支持,讨论所需要资源和支持，承诺事情事后一定要兑现。 员工谈自己的职业规划或培训需求，及对公司、部门管理的合理化建议； 上级给予发展的建议；不要给予不切实际的承诺；,7、确认评估结果，以鼓励结束谈话,确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。 整理面谈记录并备案，双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。,如何面对面谈中的异议与僵局,提前设想特殊人员，特殊面谈时间与环境； 给自己积极的心理暗示： 面
39、谈中要控制自己情绪，坚决不能发火！ 充分准备书面证据、数据记录； 先处理心情，再处理事情； 允许继续谈话：以及新的角度来讨论； 搁置争议，改期讨论：但是要明确讨论的时间；,第六单元 绩效管理体系长期落地的专项工程,企业绩效管理工作推行的现状反思：,企业各部门主管平时工作很忙，没有精力，也没有兴趣做好考核工作，同时基层员工对考核反感与抵触，如何让绩效考核工作长期有效开展？,咨询实践一：绩效辅导之情景领导艺术,8分人才，9分使用，10分待遇,领导风格诊断-如何根据不同员工使用不同管理团队？,课堂资料三,能力,意愿,高,低,低,高,年终考核,只有敬于业，才能精于业,如何管理团队的“ ” 员工,提拔重
40、用，多让员工参与决策； 勤于观察异常行为，果断采取措施 建立“无事不可谈”的良好沟通渠道，让员工知道你对他们工作的评价 善于“推功揽过”，敢于承担责任； 人之欲，施与人。,思维技能,管理技能,人际技能,专业技能,如何管理团队的“ ”员工,如何管理团队的“ ” 员工,1、观念转变-“管理”的真谛，用人所长； 2、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子； 3、用绩效考核的事实数据说话 4、培养新星，竞争产生压力 5、加强主管自身的不断学习,如何管理团队的“ ”员工,三剑攻心： 工作辅导计划； 心理沟通计划； 团队融合计划。 末位淘汰制； 已成定局，主动放弃； 随时检讨企业的体制问题。,咨询实践二：绩效
41、真正落地的九大工程,绩效活动之一 ：考核政策与理念宣导反复讲，讲反复，反反复复,达成绩效的共识文化,教育培训+考试很重要： 1、目标与绩效管理的意义、必要性与基本知识 2、目标与绩效管理的操作流程 3、目标与绩效管理的主要内容、考核指标 4、目标与绩效管理的核心要点 5、目标与绩效薪酬，以及其他结果运用说明,绩效活动之二：部门奖励基金设立,绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选 (注意企业正能量文化的引导),评选范围：除公司中高层以外的所有基层员工。 评选条件（至少符合下述两个条件）： 当月享受到本部门奖励基金至少一次； 当月考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分数至高到低排序，前10%属
42、于优秀级别）； 当月本部门有特别杰出贡献的人员。 评选细则（略）,绩效活动之四：所有部门绩效执行力PK评比排名-检验部门主管对“员工的绩效管理” 的实用工具,绩效活动之五：稽核是硬道理,专职稽核100：1的人员配置； 频率力度，高频率的检查，而且是明查！ 稽核“改变事”成本大，“改变人”成本小！ 稽核部是员工陋习的清洁工； 稽核部是后备人才的培训学院；,绩效活动之六：导入【精益核算体系】，从领工资到挣奖金,绩效活动之七：绩效结果运用的非现金化、丰富化、立体化,员工职业生涯发展； 职位晋升； 个性化福利菜单； 培训发展； 年终奖； 工资晋级； 精神荣誉表彰； .,思考：为提高作业效率，本部门哪些
43、工作流程可以“取消、合并、重排、简化”？,绩效活动之八：【专题攻关】是帮助员工的利器,如何开展攻关七要素： 具体主题明确； 起止时间明确； 责任人员明确； 阶段目标明确； 控制动作明确； 监督检查明确； 责任奖罚明确。,提醒：做绩效考核，一定要注重在目标实现之前、在目标实现过程当中，不断让员工觉知自己的表现，不断给员工以激励，不断给员工以阶段性的成就感和信心，而不是考核结果以后的一次性奖罚！,绩效活动之九：先【帮助】后考核，先【改善】后控制,课程小结：绩效管理的正确理念,全面推行绩效管理工作是企业良性发展的必然趋势，不是做不做的问题，而是如何做，怎么做好、做出效果的问题。 推行绩效管理一定是“至上而下”的： 企业一把手的“决心与毅力”是绩效落地的最重要因素； 各级中高层管理者是绩效管理的核心主导者，核心思想在于 “帮助提升”， 强调全员参与，共同提升组织和员工的绩效； 绩效管理是一个“先帮后考，持续沟通”的过程，不仅仅是结果评价，更强调过程。,Thank You !,
