1、第一章：TPM 的基本概念 5S 活动的延伸5S 的定义为整理：将有用的东西和无用的东西分开，将无用的东西扔了整顿：将有用的东西放在应该放的地方，并作好标识清扫：将自己的工作场所（含机器，工具等）打扫干净清洁：保持前三个 S 的成果素养：养成良好的工作习惯，提高员工整体素质认真推行 5S 工作可以使企 业的形象和效益得到大规模提升。经营管理最大的目的，是使企业能够永续经营，因此，提高营业额，创造利润，是企 业一直追求的目标。 5S 活动的实施同样也是达成经营目标的一种手段。5S 的三大支柱首先是创造一个有规律的工厂，5S 改变人的行动方法，所以如何训练每个人能为自己的行为负责就变的十分重要。其
2、次是创造一个干净的工厂，就是彻底清理目前很少管到的工厂角落或设备缝隙，把污垢灰尘除去，使设备和工厂能焕然一新，令人眼睛一亮。这是一场意识革命。再次是创造能目视管理的工厂，借着眼睛去观察，且能看出异常所在，能帮助每个人完成好他的工作，避免发生错误。 （标准化）5S 活动的延伸5S 活动推行一段 时间 后，应检讨如何修正和突破，设法将公司提升到更高的层次。否则活动容易变的僵化。在此时企业适时的推动TPM，TQC 等活动，及时延伸 5S 活动将取得意想不到的效果。 TPM 的发展史TPM（Total Productive Maintenance）既全面生产性维护。1951 年，美国提出了 PM，日本
3、企业在 PM 基 础上，经改良后，形成了现在的 TPM 理论 。它以与生产密切相关的 设备为切入点，通过设备，工作环境的改善来改善人的看法，想法，进而改善企业的体制。设备保全的发展历史第一阶段：“事后保全时 代”1950 年以前，故障后的修理。第二阶段：“预防保全时 代”50 年代，保全机能的确立， 设备的预防医学，由保全人员进行的设备健康检查和预防修理。包括日常保全，劣化的测定，预防修复。第三阶段：“生产保全时 代”60 年代， 为了生产的保全，或者提高生产经济性的保全也被认为是储蓄的保全。第四阶段：“TPM 时代”70 年代以后，全员参加的生产保全，以品管圈活动为基础。70 年代以前 时间
4、基础保全 定期保全80 年代以后 情况基础保全 预防保全 TPM 的定义TPM 是全员 参加的生 产保全（PM ）的简称，它以追求生产系统效率（综合效率）之极限，以改善企业体制为目标。TPM 的五大要点1.以最有效的使用设备(综合效率化)为目标;2.在现地现物架构下,以生产系统全体生命周期为对象,追求“零灾害, 零故障” ，并将所有的损失在事先加以防止；3.除制造部以外，设备计划人员，开发人员，业务人员，管理部人员等所有关系人员缺一不可；4.从最高阶层到生产一线员工，一定要全员参加；5.从最基层的小组开始活动来推进 TPM。四TPM 应用的目的TPM 是一种 经营战 略,指定此战略的目的是通过
5、员工的参与使设备达到最大的效率。TPM 维护直接影响生产力，质量和成本。 TPM 是一个完善的维护工具操作者进行计划性维护技术人员设计面向用户的/便于维护的设备维护人员花费很少的时间进行抢修 TPM 将提高操作者与维修人员之间的团队协作技巧和灵活性 TPM 将提高 设备的可 动率支持准时化生产（JUST IN TIME） TPM 是 过程证书的前提机器能力的统计TPM IS NOT TPM 不是一个 维护 机器的课程 TPM 不是一种 练习 或活动 TPM 不是一种用来取消维修人员或熟练工的方法 TPM 不是从操作工或办公室人员中培养熟练维修工五应用 TPM 的重要性随着设备的自动化和高精度化
6、的不断发展，需投资购入许多的设备，同 时，生 产 量，品 质，成本， 纳期以及安全性， 环境，意愿等等都会被设备管理的好坏所影响。所以彻底推行 TPM，以不 发生“故障，步骤的调整，暂停，速度低落，不良现象” 为目标，不但可以使设备发挥 出最大的效率，提高企业的业绩，同时对作业人员来说，也有必要建立一个有价值的工作场所。第二章：TPM 在企业中的作用 工厂的现状和问题点在工厂中经常发生由于设备不能正常工作而导致使生产受到影响的情况发生。1例如： 轴承轧住= 机器和单元生产下降，有损失 驱动皮带断裂= 员工业绩下降，维修人员抢修 PC 板锁住= 没有报 告，信息丢失 复印机卡纸= 无法复印，浪费
7、时间和资源 在公差范围外测量=测试结果耽误2引起停机的原因通常在工厂中，我们的机器停止了，我们会尽力设法使之恢复运转，但我们很少去追究停止的真正原因。通常引起停机的原因 75%是因为：a.污染b.缺少润滑油3工厂内现在的思想模式进度 成本 质量 “不管代价如何，我们必须保证发货”。 “我们没 时间去找问题 的根源，因为我们必须保证交货时间。 ” “我们从未看到 过管理者，他 们根本不注重这些方面。 ” “很多年来我 们一直在 这样做，但没有根本效果， 为什么今天我们要这样做。 ”4工厂现状： 资源不足 需要加班 主要精力放在设备维修上 计划性维护少 维护程序烦琐 缺乏历史性维护信息 维护和生产
8、进度相抵触为 了我 们 事 业 的未来，我 们 必 须 具有一种新精神 TPM 追求的理想目标a.质量第一 将质量放在第一位,甚至不惜以时间和成本作为代价 必须积极投入以表示承担义务 管理者应对低劣的质量负起责任 在与他人分享我们的成功中不断的学习 必须通过确定过程来改进缺陷,而不是通过增加人力我 们 必 须 努力建立一个 值 得信 赖 的工作 环 境b. 维修部门工作的转变 全员参与是原来的操作者/设备使用者能够检查出所有的维护问题的 75%-通过常规维护 。 维修人员然后可以从反应性维护转变为预防性维护-通过注重高技术维护。 技术人员将设计改进与以后的采购相结合-更好的便于操作者使用的设备
9、。c.TPM 的目 标： 停机损失 零 （所有设备的停机损失必须设法降到零） 准备/调试 最小化（单步停留时间不超过 10 分钟，调整时 间为零，以使准备/调整损失最小） 速度损失 零 （杜绝所有设备实际与设计状态的差距） 闲置和小中断 零 （所有设备必须避免闲置和小中断存在） 质量缺陷和返工 零 （要使此损失降到最小） 产量损失 （要使此损失降到最小） 通过转变思想模式推动 TPM转变观念是每个企业成功的关键，牢牢树立设备就如同自己家的彩电，冰箱一样的想法，树立每个人都对我们的设备负责的观念。 改变我们的观点 提高我们的技巧 提高生产力 增加可靠的工艺 TPM 的特色 TPM 特色如下：1
10、追求经济性2 全面系统性3 从业人员自主保养4 由所有部门参加的全公司的活动5 消除所有损失 通过保全实现 TPM 特色1生产保全为了生产能够顺利进行或提高生产经济性的保全，统称为生产保全。生产保全也被认为是“储蓄的保全 ”，“储蓄的 PM”。进行生产保全必须分别使用下列四种方法。预防保全（设备的预防医学）事后保全（故障后的修理）改良保全（改良使其不易发生故障，便于保全）保全预防（开始就设计成不需要进行保全）预防保全：在人类健康的管理上，由于预防医学的不断发展，才能作到疾病的预防，使人延长寿命，而将上述理论用于设备管理，就成了设备的预防医学，也就成了预防保全。在预防医学上，医生为了让我们不受疾
11、病的困扰，让我们进行“日常预防”，医生使用定期“ 体检”及“早期治疗”等方法。和其相同，为了预防设备故障（生病），就有了预防保全。为了预防故障的预防保全是绝对不可以忽视的，而且，只有担当保全的“ 设备的医生”才能“检查”设备，并进 行“ 预防修理” 。改良保全：改良设备，使设备不发生故障，或者易于保全和修理这样的工作称之为改良保全，简称 CM。为了进行改良保全，使用设备的人，由于相当了解故障的状况，所以由设备使用人记录下来，进而积极进行故障的再发防止改善提案。根据这些故障记录，改善提案，保全担当者或设备设计担当者便检讨其内容，以改良出一个不易故障又易于保全的设备。保全预防：在计划新的设备时，采
12、用 PM 的想法，设计并选择无故障（可靠度佳）、易保全（保全性好）的设备。这就是保全预防，简称MP。为 了进行保全预防，不但要检讨保全情报，并且必须要能不发生故障，或者就算有了故障，也要立刻修理，处 理上容易、安全，还要能省钱（设计成不需要保全）。针对上述，操作者或保全担当者，便要记录现在所使用的设备的保全资料， 这些整理过的资料，对计划设备的人员相当有帮助。2日常保全操作员，亦即设备的使用人员，其机械的给油、清扫、点检等工作称为日常保全。可以说“PM 的第一步，是从日常保全开始的” 。防止工作中的机械发生故障是一件很重要的工作。点检的结果，若一发现有噪音过高，轴热，振动，臭味等异常现象时，要
13、立刻通知上司，尽早要求保全担当者，作好必要的修理。操作者参与日常保全若想找出所有的缺点，正确的使用机器，光凭保全部门的强化工作是远远不够的。首先必须由全体操作员，清理自己所使用的设备，并检验零件有无油污，松弛 现象。 发现 运转中的温度、振 动 、声音、动作等方面的异常，确实给 油，操作正确等日常保全活动（所谓自主保全活动），是非常必要的。3操作员和保全人员不可把健康管理的责任全部都推给医生。自己应该先注意日常的健康；发觉异常，使其尽早的治疗；不过分勉强自己等等。平常多留心避免患病的“ 日常预 防” 。除此之外，还要有医生的定期的健康检查和治疗，并指 导改善体质。PM 的设备保全情况也和健康管
14、理的 “本人-医生” 关系一样，操作员负责自己所使用的设备的“日常保全 ”，而保全担当者（设备的医生）就负责定期检查、修理和改良保全等方面。4故障认识a.何谓故障大家都知道设备故障的结果会引起停机、不良、生产性低下等。设备的故障其实是设备中无数的缺陷，时而独自增长，时而发展成重大的缺陷。因此，故障的对策不能只采取部分重点式做法，而是要排除设备中的缺陷，采取正确的态度，才能达到效果。b. 故障的主要原因很无奈的说，设备故障的大部分原因几乎都是污垢或润滑油用尽、螺丝松弛、忽略零件的劣化，或 错误 的进行操作、程序变更、修理作业等等。换言之，我 们必须反省的是 ，机器设备并非会随便发生异常，而是因为
15、我们在正确的操作使用上发生了重大的问题。c.故障分析在设备的全面寿命周期中,所引起的故障方式来看,应可深切了解到,仅靠预防保全无法达到设备零故障。同时也能了解到，为能达到零故障的目标，不能光靠设备保全部门，必须由设备企画部门、设备使用部门等，所有相关的部门参与才行，这也是提倡TPM 的理由之一。操作员的日常保全活动，如果只是草草了事，也将无法消除故障的发生。一个领班应该作的是，解析每天所产生的故障，归纳出真正的原因，以填补自己在日常保全活动中的缺失。然而，事实上，有 许多故障的解析和对策，却都显得暧昧不清，虎头蛇尾。d. 为什么会发生故障设备故障一般分为三个阶段：初期故障期间（故障逐渐低减）、
16、偶发故障期间（故障几乎一定）、损耗故障期间（故障渐次增加）。这称为有特色的故障产生方式。所谓初期故障，就是在设备开始使用时，由于设计制作上的错误，所产 生的故障。而偶发故障，属于偶然发生的故障，大多是由于机械操作的错误造成。损耗故障，则被认为是设备的损耗及老化所引起的故障。e.去除故障由于初期故障、偶发故障和损耗故障的原因有所不同，因此去除故障的方法也不一样。为了避免初期故障，设备设计担当者和保全担当者不但要厉行设备的试运转验收，还要进行初期的流动管理（为使初期故障期间早日结束的特别管理）。而防止偶发故障，操作员则要正确的操作，并留心不损伤机械。然而，若要使损耗故障完全消失，就要厉行预防保全。
17、而所有的根本对策就是保全预防。第三章：推行 TPM 将取得的效果 设备稼动率的基本概念1 设备的六大损失在工厂中到处都是浪费，而六大损失是对设备而言的重大浪费a. 初期利用率低下b. 突发故障c. 准备和调整d. 空转和一时性停机e. 速度下降f. 工程不良2 时间稼动率 稼动时间 负荷时间停止时间时间稼动率= =负荷时间 负荷时间3 性能稼动率理论（或基准）周期时间速度稼动率= 实际周期时间实际加工时间 生产量*实际周期时间纯稼动率= = 稼动时间 稼动时间性能稼动率= 纯稼动率*速度稼动率生产量*实际周期时间 理论（或基准）周期时间= = 稼动时间 实际周期时间生产量*理论（或基准）周期时
18、间= 稼动时间4 良品率良品数量 投入数量不良数量良品率= = 投入数量 投入数量5 设备总合效率（Overall Equipment Effectiveness）(OEE)OEE=时间稼动率 *性能稼动率*良品率.全时生产 六大损失 OEE 要素剩余操作时间 1。停机 利用性（可用性损失） 2。准备和调整 （时间稼动损失）剩余操作时间 3。小中断 性能（性能损失） 4。速度和进料减慢 （性能稼动损失）剩余操作时间 5。返工缺陷 质量（质量损失） 6。产量影响 （良品率损失） 设备稼动率低下的原因分析 设备性能劣化的原因磨损、腐 蚀 运转条件、操作方法等冲击疲劳等 锈、失常、老化等原料粘着等
19、暴风、水浸、地震等设备劣化的原因图设备稼动率低下停止损失故障停止准备与调整速度损失不良损失空转与一时停机运转速度降低工程不良初期利用率性能劣化使用劣化自然劣化灾害劣化性能劣化磨 损破 损污 损因使用而劣化自然劣化因灾害致使劣化（性能劣化） （老朽化）（价值减少） （旧老化）设备劣化的看法 建立和使用 OEE 日志1设备日志过程 控制获 取所有信息以决定改进机会 需要纪律对问题根源制定有效的管理行 需要培训动机会 需要时间/ 资源确保运用防止错误法实施改进技术劣化经济劣化绝对劣化相对劣化设备本身运转条件润滑情况环境条件金属品磨损原因1轴承面或轴面的滑度2镶嵌的程度3面的材质，硬度变化等1轴承压力
20、的大小或其变化2回转速度等1油的质与量2油膜的厚度及切片等1温度2湿度3尘埃等决定金属品磨耗速度的主要原因增加信任和信心2OEE 设备日志实施过程a.对员工进行 OEE 日志培 训（ACE 协调员/先行者）b. 在日志中列出改进机会（设备操作人员/维修人员）c.收集存在问题的机器并每月向所有人员汇报（ACE 先行者/协调员）d. 应用根源分析法和防止错误法（所有员工）e.提高销售回报率，跟综成绩突出者（管理人员）f.公关及所有员工庆祝3OEE 举例一台设备日志上记载了一台机器的有关数据，此机器计划运 行 7 小时。操作者吃午饭用了 30 分钟；在 7 小时中，换模具花费了 30分钟；发生了一次
21、停机事故，需要 90 分钟修复；另操作者等待要运到本工作区的某部件用了 60 分钟。共生产了 63 个部件，其中 3 件是拒收件，不合格。 设备的利用性是多少？ 设备的使用效率是多少？ 设备的质量合格率？ 设备的 OEE？看起来我 们 可以 /应该 再次把所有 问题归 在 维护 上！4答案负载时间=7.0 小时（420 分钟）-30 分钟（午饭 ）= 390 分钟（计划运行）390 分钟-（30 分钟+90 分钟）利用率 = = 69%390 分钟270 分钟-60 分钟使用效率 = = 78%270 分钟（净利用时间）63 件-3 件拒收件质量合格率 = = 95%63 件OEE = 69%
22、 78% 95% = 51%你 认为 此 OEE 比例可接受 吗 ？5 原理总结 必须给予设备适当的重视并定期维护 每个人必须参与 TPM；每个人都是设备 的主人-管理人 员-操作者-维 修人员-技 术人员 OEE-管理应努力提高设备效率维护 的 过 渡：从 传统 的 -反 应 性 维护设备 坏了以后才去修理， 过 渡到优 秀企 业 -预 防性 维护 （所有 员 工在 设备 停机之前共同 识别 和解决 隐 患五、推行 TPM 与降低成本1汽车/卡车调整模拟你的汽车已行驶 30,000 公里，于是你意识到需要对汽车进行二次调整，尽管它行驶正常。步骤 1：预定，选择双方都合适的时间。2：带车去维修
23、，在那儿等候或乘车回家。3：付调整费$300。为 什么？2TPM 中的投资当前成本投资 节省（ROL）1 2 3 4 5时间（年）起始的花 费 ，是 为 了以后更大的 节 省！ “为 省心投 资 ”六、推行 TPM 与减少浪 费1“低劣质量的代价”元素 为什么不同？问题 出 现时 很少考 虑隐 含的 费 用 - 维修加班2现在付费或以后付费（会更多） - 连夜发运例 - 生产损失主泵 修理 - 加班生产无计划维护 - 效率低停机时间 200 小时 总成本：零件和工时，共$60,000 计划维护停机时间 72 小时总成本：零件和工时，共$6,000事后 维护 的成本，要比 预 防性 维护 高 1
24、0 倍通常我 们对设备 的 维护 中， 95%是事后 维护七、推行 TPM 与节约 能源1 TPM 可 节约能源预防性维修工具：超声波振动势力计油分析法UTC 的能源贮存目标是到 2007 年各种能源使用减少 25%，体积实现正常化。2 节省能源举例： 空气损失：产生的压缩空气的 50%- 我们经常可以发现一台设备生成的气体的 50%由于泄漏而损失掉了。- 例：在一个工厂，为满足压缩气体的需要，需要两台 400 马力的压缩机和一台 100 马力的压缩机。- 在更换小组并修复漏油气管后，马力要求减少了 44%。 超强探针：寻找汽油和空气泄漏便于携带（2 磅重）耐用精确使用范围广- 压力泄漏- 气
25、体泄漏- 振动超强探针可探测：NASA 研究结果：当轴承磨损后，发热、振动，会发出声间。轴承损坏的第一个迹象就是响声增大。轴 承的声音提高 12 分贝，表明该轴承将损坏。 TPM 可减少浪 费过量的油/冷却剂汇漏人们无视这些；他们认为这很正常！每天有大量（品脱/加仑）的液压、冷却润滑剂浪费掉。需要工时来增加新润滑剂，清朝泄漏的洗涤剂。想象购买那些不需要的洗涤剂的间接材料成本有多少。此外，那些漏掉的洗涤剂（严重的浪费）的处理成本有多少。在你的工厂有多少这样的设备？*TOM 小组发现和修复设备的泄漏。节省能源举例：水蒸气节省 1 百万美元的快捷之路：一个工厂 5,000 个水蒸气的存水弯损坏了 8
26、50 个。每个存水弯损坏的能源成本每年为$1,200。若修复水蒸气存水弯，则每个工厂可节省$1,000,000 多。$1,200 损失能源/水蒸气存水弯850 损坏的数量$1,020,000 每年节省的金额八、业界导入的效果生 产力（P ）方面：附加价值生产力提升 1.52 倍；突发故障件数为导入前的 1/20；设备综合效率提升 1.5-2 倍。品 质（Q ）方面：工程不良率降为导入前的 1/10，客 诉率降为 1/4。成本（ C）方面：制造成本降低 30%。交期（ Q）方面：制品、半成品（在制品）库存减半。安全与士气（S 、M）方面：零停工灾害、零公害。九、有形的效果设备综合效率提高；劳动生
27、产力提升；故障件数减少；附加价值生产力提升；产品不良率降低，客诉事件减少；加工损失费用减少；成本降低；逐步达到省人化；库存减少；材料周转率提升；劳动灾害降低；士气上升，改善提案件数倍增。第四章：TPM 的内容为了使 TPM 能够顺利推 进下去，认真研究其推进方法十分必要，下面研究其推进内容。 TPM 的八大支柱支柱 1：为求设备效率化的个别改善（个别改善）支柱 2：建立自主保养体制（自主保养）支柱 3：建立保养部门之计划保养机制（计划保养）支柱 4：提高操作及保养的技能训练（人才育成）支柱 5：建立设备初期管理机制（设备保全）支柱 6：建立品质保养体制（品质保全）支柱 7：建立管理间接部门的效
28、率化体制（业务改善）支柱 8：建立安全、卫生与环境的管理体制（环境保全）支柱 1通过对提高设备效率化的个别改善，消除工作中的浪费。 目标： a.实现零故障、零不良的目 标；b.发挥生产效率之极限；g. 提升并发挥员工的技术能力、解析能力、改善能力。 步骤：1.选定示范设备、示范线、示范工程；2组成专案小组；3掌握现状的损失；4设定改善主题及目标；5拟订改善计划；6 解析问题及拟订对策进行对策评估；7 实施改善；8 确认效果9 标准化10 水平展开支柱 2建立自主保养体制 目标：a.实现设备应有的状态；b. 开展防止劣化活动；c.人员的意识改革 步骤1 初期清扫（清扫检查）；2 拟订发生源即困难
29、部位之对策；3 制定自主保养暂定基准；4 总检查；5 自主检查；6 标准化；7 彻底推行自主管理；支柱 3建立计划保养体制 目标a.建立备品管理体制；b. 进行延长寿命的改善；c.预知保养；d. 分析故障原因及再发生防止；e.推行 MP 活动。支柱 4建立生产、保养人员的技能教育、人才育成。 目标：提升从业人员及保养人员的技能，充分教育体系。 步骤：1 保养基础课程的教育；2 教育体系的建立；3 TPM 成果 发表会的开展。支柱 5建立设备初期管理体制 目标：a.设计不发生故障、不良的设备；b. 尽早使设备安定运转。 步骤：1 设定设计目标、自主保养性、操作性、信赖性；2 检讨指出在设计出图、
30、制作安装阶段的问题点；3 调整实施程序。支柱 6建立品质保养体制 目标a. 创建维持零不良之方法；b. 开展提升品质水准的活动。 步骤1 PM 分析与实施；2 不做、不流出不良的防呆系统改善；3 挑战慢性不良；4 保证良品条件的管理；5 源流的管理。支柱 7建立管理间接部门的效率化体制。 目标：a.管理间接部门的业务效率化；b. 追求管理间接的应有形态。 步骤：1 自主保养 5 个步骤的展开；2 进行初期的准备，拟订改善方向；3 问题点的指出和对策；4 发生源对策；5 基准作业手册作成；6 依据个别改善减少准备时间，降低工数。支柱 8确立安全、卫生与环境的管理体制。 目标：a.创造易于工作且安
31、全的工作环境；b. 成为值得社会信赖的公司。 步骤：1 建立安全体系，排除不安全状态、行为；2 开展节省能源活动；3 开展环境改善活动；4 指出不安全作业与实施改善。 TPM 推进的特点在公司推行 TPM 有如下特点：循序渐进-从基础作起全员参与-从基层作起1 从基础作起：TPM 是从设备 的 5S 作起，然后逐步向 纵深推 进。1 设备 5S 活动的推进 方法a.设定 5S 推 进步骤及日程；b. 选定示范性工作场所；c.不断进行点检；2 设备 5S 检查项目a.经过 5S 的 设备可以达成下列目 标：全员参加，进行自主管理的改善活动对设备友爱，致力于故障的对策将设备管理的目的定位使设备效率
32、提升到最高整备工作环境，建立一个值得付出血汗的工作环境，并谋求 企业的永久发展。b. 设备 5S 的检查要点整理：不需要的东西，是否散乱一地？配线、配管等不需要的物品，是否散乱堆置？制品、工具等，没有直接放在地板上吗 ？区分处理规定好的场所，并且整理、集中废弃物及不要 的物品。区分计量器具和工具，并加以整理。是否在作业台上、机械上或附近周围 ，放置不要的物品 或私人的东西。整顿：机械、零件箱和制品箱是否在其放置区内？主要的通道和放置场所已有位置的定位标识了吗？区分为专用和通用工具，是否为随时 可使用的状态？制品箱是利用高度（基准段数）来累计的吗？长的物品是否横着放哪？在防火设备的周围是否堆放了
33、物品？控制箱操作箱的门是否没关？有没有放进不需要的东西？揭示板和标识物是否放在易见的地方？在容易滑倒的地方，是否已拟定防止的 对策 ？清扫： 地面上（通道、机械四周），是否因切粉、油类而弄得 很脏机械上的各部分有没有切粉、油类弄 脏？配管、配线是否因油而污损、硬化？配电箱、操作箱内，有没有积存油类、切粉，或者配线 的细屑？有没有弄脏？零件有否散失？揭示板等，是否有污损、散失？确实做好了防备工作了吗？辅助油箱的底部、手动泵浦和，有否粘著 污物？给油机器口，有没有弄脏？照明用具的罩、球及反射板干净吗？清洁：不穿不安全的服装或不干净的衣服？是否有充足的采光、电气和照明？是否有因异常的振动、噪音和发热
34、而 产生的痛苦感？有没有漏雨的地方？电线是否正常，有无漏电的现象？抽烟、进食、是否都在固定的地方？会不会由于头发过长而发生危险？教养：必须每天都进行点检。是否适时适切地进行作业指示报告？有没有备好指定的保护工具？帽子、名牌，是否正确地佩带上？有没有穿规定的鞋？必定要在规定的时间集合。3 设备 5S 的具体推进 方式a. 把活动的主体，放在品管圈自主活动上（品管圈活动）。b.把开展的过程，分为几个步骤，期望达到下列目标：从简 易的地方开始，小心并确确实实的做，同时亲近、熟悉设备。每个步骤都要决定目程，管理人员进行诊断；圈 员有成就感；管理人员并可从现场实况来体会指导要点。藉由相互的诊断，工作场所
35、或品管圈之间，不但可切磋琢蘑，并能提高程度，以后便能有如反射活动一般，增加不少方便。c.不是以形态或理由，而是用身体来感受。d.从活动中，获得实质的效果，并使彻底的教育训练，和改善效果相符相成。d. 要圈员自己制作清扫检查表，培育自主性。2全员参与TPM 活动要求全 员参加，因此利用品管圈方式开展会取得好的效果。在设备的使用部门，由品管圈的活动开展自主保全。因此，若是建立起自主的保全体系，接着便沿着部门的目标，选择突发故障、检查调 整、 暂停、速度减低、不良低步留等六大损失为标题，向之挑战。在设备保全部门，也要同心协力开展设备使用部门的自主保全，以及六大损失为零的挑战。并且，将生 产 部门的人
36、作业效率化作为品管圈活动的目标。管理人员和幕僚要指导援助这些活动。 目视化管理及作用为了是 TPM 更有效果，首先必 须能够及时发现问题，而目视管理是及时发现问题的最好方法。 目 视管理就是看的见得管理。 目视管理使问题能够迅速表面化。 目视管理能够使问题的真正原因容易找到。 目视管理使大家全部知道问题的存在，使之容易解决。 目视管理的工具有：各种揭示图表生产进度报告异常指示灯等等 目视管理可提高大家管理的自律精神。管理的最高境界：没有管理的管理第五章：TPM 的推进方法 TPM 的推进分为三阶段，12 个步骤，其内容如下：A 导入准备阶段1) 高阶主管的 TPM 导 入决心宣言。2) TPM
37、 导 入教育与宣 传活动。3) 建立 TPM 推进组织 与模范单位的示范。4) 设定 TPM 的基本方 针与目标。5) 制作成 TPM 展开的主 计划。B导入开始阶段。6) 召开 TPM 的实施大会。C 导 入 实施阶段7) 建立生产部门效率化体制。 个别改善。 自主保养。 计划保养。 提高保养技能的训练。8 建立新制品、新设备初期管理体制。9）建立品质保养体制。10）建立管理间接部门的效率化体制。11）建立安全、卫生与环境的管理体制。12）TPM 的完全 实施与水准之提高。 追究真正原因的方法针对存在的问题点，在很难一下子找到真正原因的时候，必须采取问5 个为什么的方式反复 5 次为什么。 对策和再发生防止 现象、结果第一原因第二原因第三原因第四原因第五原因如果在此停止，还不能排除真正原因，还会重蹈覆辙 真因清楚连续发问“为什么”追究真正原因所在，5 个 WHY是原则数字，但有时需强制
